關于企業(yè)內部組織結構的調查報告

　　在出現了某些事件和情況后，我們需要開展調查工作，最后將結果反映在調查報告中。調查報告怎么寫才能避免假大空呢？下面是小編幫大家整理的關于企業(yè)內部組織結構的調查報告，歡迎閱讀與收藏。

　　企業(yè)內部組織結構的調查報告 1

　　一、具體調研項目

　�。ㄒ唬┰摴�司的組織結構

　　該公司的組織結構相對完整，但是還是存在著一些問題。具體表現為：

　　1.因人設崗，因人設職這種現象出現最多的就是部門副職的位置。

　　2.多頭領導在目前的企業(yè)管理中這種現象常常出現，一個人即受這個領導的管理又受那個領導的管理。任何一個人若同時接受兩個或兩個以上是命令，必然會無所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統一，秩序混亂的根本原因就在于此。

　�。ǘ�）該公司組織權利的分配與劃分

　　該公司的權責不相等在企業(yè)中，一些重要的職責由于部門負責人總是很忙，往往安排給他的部下來完成，由于部下沒有部門負責人的權利造成工作協調難度大，工作效果差，但是這個部下往往還要承擔責任。還有以下企業(yè)內設置一些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來監(jiān)督其工作職責，就造成了責任，權利不相等。

　　企業(yè)內部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越多；部門負責人越來越多導致職責與權力的分配越來越混亂、老板臨時性的協調工作也越來越多當然，該老總也知道是企業(yè)內部的組織分工有問題，需要花時間對企業(yè)內部的組織架構進行診斷、優(yōu)化。但是人力資源經理，對公司研、產、供、銷等各項核心業(yè)務都不熟悉，就更別提對業(yè)務系統的組織架構再設計了。

　　二、調研結論

　　這個企業(yè)一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產生的呢？眾所周知，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業(yè)內部運營的基礎管理工作；其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業(yè)內部理清事、分好工的任務。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結構決定崗位設置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰(zhàn)略實現。

　　其實，公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒有做好組織結構設計這個承上啟下的關鍵工作的典型代表：首先成長期通過規(guī)范的、職能制的組織結構設計支撐企業(yè)規(guī)模性成長。其次成熟期通過進一步細化經營單元、采取事業(yè)部制的組織結構設計來進一步推動企業(yè)精益經營、提升企業(yè)的市場地位。

　　最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發(fā)創(chuàng)新、實現持續(xù)穩(wěn)健經營。

　　三、針對調研結果提出建議

　　所以企業(yè)的這些問題歸根究底是企業(yè)組織結構的設置問題。那么在以后的企業(yè)管理中應該做到的是：首先，搞清楚企業(yè)設計組織結構的目的。企業(yè)內部設計組織結構就是為了讓經營責任與管理權力匹配，因此組織結構設計的依據就是企業(yè)內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發(fā)的責任、產品制造的責任、各種職能服務所要求的責任。

　　其次，要根據組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的'目的就是為了讓實現企業(yè)內部經營責任與管理權力的匹配，因此組織分工，更具體的說，就是分責與分權就成了企業(yè)組織結構設計的核心策略。分責與分權是組織結構設計的兩個維度：

　　1.分責，橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環(huán)節(jié)責任；職能分工實現的手段：專業(yè)化能力，如營銷部門需要具備專業(yè)的營銷管人才、財務經理需具備專業(yè)的財務知識和通用的管理技能。

　　2.分權，縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。職權分工實現的手段：掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監(jiān)、業(yè)務部門負責人設副總經理，不同崗位級別，對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限不同。只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業(yè)才能實現責權匹配的目的。

　　再次，要根據組織結構設計策略是滿足組織結構構成的三要素設計要求。根據組織結構設計的分工策略，企業(yè)在管理實踐中需要實現以下三大組織結構的構成要素：組織結構圖，各項經營活動所對應崗位管理權限分配表，發(fā)揮人力資源經理人在組織結構管理中的專業(yè)價值。

　　1.組織結構圖一般四個內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數量、崗位對應的在職人員姓名（非在職人員標識待聘）、管理幅度、管理層級。

　　2.即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業(yè)務審批程序表等。

　　3.人力資源經理應該運用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要的診斷維度一般有以下五個：對組織結構與戰(zhàn)略的匹配性做評估，與市場和客戶的需求做評估，對組織結構的管理幅度與管理層級的評估，對組織結構進行人力成本控制，對崗位承擔的職責工作量以及實現責任所需權力的匹配性做評估。

　　在此次的調查中所學到的知識很多，也增添了對企業(yè)運作的認識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業(yè)中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現存在的問題。這是一門大的學問，需要不斷的去實踐認證總結思考。當然，在調查期間也會碰到許多問題，可是在經驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發(fā)生。

　　企業(yè)內部組織結構的調查報告 2

　　在對某公司進行管理調查中，我發(fā)現該公司在管理上存在較多的問題。經過分析，我認為除了本身管理經驗不足外，還與該公司采用了與組織實際運作情況不相適應的矩陣型組織結構有關。

　　一、公司基本情況

　　1、企業(yè)規(guī)模：

　　這是一個約270人左右的中型IT企業(yè)，包括兩個業(yè)務部門（分公司）及相關職能管理機構。其中數字生產的生產人員約180左右。真正的管理人員和另一業(yè)務部門的人員實際只有90人左右。實際上只能算是一個小型偏大的企業(yè)了。

　　2、業(yè)務：

　　該公司主要有兩個業(yè)務，一個是專業(yè)軟件的開發(fā)應用，一個是數字生產服務。業(yè)務結構相對簡單也比較穩(wěn)定。

　　這兩塊業(yè)務無論從產品的相似性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業(yè)務性質（前者是開發(fā)型，后者屬生產型）、組織模式（前者適應于團隊管理，后者適應于流程管理）、產品用戶（互不相干）等各個方面來看，都是完全不同的，幾乎沒有共性，也沒有可共享的資源。

　　3、管理團隊

　　由六個人組成，董事長兼任CEO、總經理助理、COO、CTO、兩個業(yè)務部門總經理。其中董事長是一個關注技術多于關注管理的人。

　　4、辦公場地

　　公司全部管理層、職能部門、軟件開發(fā)業(yè)務部門及數字生產業(yè)務的管理部門在一個地點（以下稱總部），只有數字生產業(yè)務的生產基地則設在距總部10多公里的另一個地點。

　　二、目前組織結構分析

　　公司目前設計的組織結構是典型的矩陣型組織結構。

　　其中，辦公室、人力資源部、財務部、公關部設置在總部，獨立于業(yè)務部門，是公司的職能部門；軟件開發(fā)和數字生產業(yè)務分別成立了獨立核算的公司，是業(yè)務部門，也是公司的兩個利潤中心。

　　這是一種把按職能劃分的部門和按產品或服務劃分的部門相結合起來組成的一個矩陣結構，它的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和適應性，結合了集權與分權的優(yōu)勢。很明顯的缺點是雙重領導，責權分割。一般只適應于規(guī)模較大、業(yè)務多、而且結構也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)，需要發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理優(yōu)勢時才用。但用在該公司，不但無法體現職能機構專業(yè)管理的優(yōu)勢，反而會因為多頭領導而損失業(yè)務部門應有的管理效率。

　　拿該公司的數字生產業(yè)務來說，因為遠離總部又分屬不同高層管理，公司的職能部門（行政、人事）等機構實際上是無法發(fā)揮應有的作用，也根本不能滿足生產的需要。比如直接影響生產效率的現場生產人員就只能由他們自己招聘，設備也只能靠加大庫存、延長申購周期來解決等等。這樣做的結果就是，總部的人力資源優(yōu)勢不能在此發(fā)揮，而底下的人事助理進行招聘時又不具備總部的優(yōu)勢和全部職能。必然導致他們在人才建設、人員監(jiān)督和管理等方面的種種不足。這實際上也是一種機構重疊、資源浪費。

　　從整體上看，這種結構還有權責不對等之嫌，可能使經理人產生放大權力，而減少責任的傾向（如果一個人需要承擔的責任有外因可推卸時，他會盡力強調外因）。加上董事長是一個關注技術多于關注管理的人，就會更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時大大增加公司的管理成本。

　　還有另一個問題：組織結構失衡。比如，該業(yè)務部門的生產基地除了人多外，還在職能上包括了人事、行政、設備、生產、安全、生活等幾乎一個公司的大部分職能，可在編制上仍是一個部門。

　　另外，該公司的管理部門和生產部門分別兩地辦公，既造成信息溝通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了兩地交通等成本。

　　三、重新設計

　　1、開發(fā)與設計

　　從與公司董事長的交流中看出，他對技術開發(fā)特別重視，可從組織的設計上卻無法保證。從結構圖中可以看出，該公司將開發(fā)部分別設置在兩個業(yè)務部門，而且他們分屬本公司行政老總及技術總監(jiān)兩人領導。這可能產生兩個不足，一是多頭管理導致的管理效率損失，二是技術視野的前瞻性方面易受業(yè)務部門實際目標的影響而欠開闊。

　　建議：應應將兩業(yè)務部門的開發(fā)部門收回，而作為公司的職能部門設置，直接受董事會領導，具體由技術總監(jiān)負責。業(yè)務部門將不再關心開發(fā)設計工作，而只負責使用并提供需求反饋。

　　2、市場機構

　　因為產品是完全不同的，其銷售網絡、客戶群完全不同，如果采用直銷策略時，在兩公司內分別建立兩套獨立機構銷售各自的產品也是可以的，但雙方均應授權另一方為其代理。但如果采用辦事處或代理渠道的'銷售策略，則各地的辦事處機構應該共用一套人馬。這樣，總部也勢必對市場資源進行整合，建立獨立于業(yè)務部門的市場機構。在這種情況下，兩個業(yè)務部門就變成了公司的成本中心。

　　3、業(yè)務部門（公司二）機構的重新規(guī)劃。

　　因業(yè)務部門（公司二）的生產區(qū)遠離總部，而且考慮其主要任務目前也是保證產量，降低成本，因此有必要以生產需要為核心，對其各項職責進行重新評估和劃分，將與生產相關的部門全部下放到生產區(qū)去——形成一個完整的成本控制中心。監(jiān)控這個中心的方法將主要是通過目標（成本、產量、質量等）、制度（比如定期上報的各種生產管理報表）而非機構。

　　比如：與生產相關的行政管理、人力資源、采購工作、網站管理、設備維護、資源建設部等均可全部放到生產區(qū)。

　　4、整個公司的組織結構再設計。

　　這樣，除財務和公關外，其它職能均可下放到兩個業(yè)務部門，以構成兩個完整的利潤中心（成本中心）。從而形成二個利潤中心、一個研發(fā)中心和一個運作中心的集團構架。如果市場提出則還有一個市場管理機構。這樣設計的結果，同樣的授權將更強化責任，董事會只需要制定明確的目標和要求就行了。

　　參見：某公司再設計后的組織結構圖

　　四、值得關注的地方

　　值得注意的是，這種改革的實施，也很難完全通過內部力量來實現。

　　因為，這種構架本來就形成于內部，有其深刻的現實原因和歷史原因，現在要通過自我改革來打破目前的權力結構，調整每個人的利益和工作環(huán)境，所面臨巨大的阻力是可想而知的�？赡芫褪亲屇切┝晳T了享受機關和總部辦公優(yōu)越的員工到加工基地去工作也是一件困難的事。如果改革的推動者沒有強有力的控制手段，甚至還可能引起組織動蕩而導致組織的失敗。因此即使真的需要改革，也必須借助某些外力或特殊事件，比如引進專業(yè)人才、外部資本、外部環(huán)境變化（比如為謀求上市需要對企業(yè)進行重組）等，則有可能取得比較好的效果。

　　企業(yè)內部組織結構的調查報告 3

　　這次調查以電大和財經大學的要求為標準，嚴格按其要求對xx（集團）有限公司進行了調查。并根據“調查企業(yè)組織結構是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致”對公司的戰(zhàn)略目標和組織結構進行了調查，作好了調查記錄。在此基礎上用所學理論知識進行了分析，說明和論證，最后得出了結論：其戰(zhàn)略目標和企業(yè)結構基本相符。最后對戰(zhàn)略目標和組織結構的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進的意見和建議。調查的資料，數據真實；調查報告敘述清楚、明白；結論有理有據。

　　這次調查是對以前所學知識的在實踐中的一次檢驗，是理論聯系實際的重要方式，使我們受益良多，感覺很有意義。

　　內容提要：

　　這次調查的內容是對企業(yè)組織結構是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的調查。通過對xx（集團）有限公司的戰(zhàn)略目標和組織結構的調查和分析，以及公司的成長歷程，看二者是否合理，彼此是否一致。找到可能存在和出現的問題，提出改進和完善的建議和方法。企業(yè)戰(zhàn)略目標決定組織結構，組織結構應該為企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展服務。

　　一、公司簡介

　　xx（集團）有限公司，是一個多元化企業(yè)。集皮鞋產品開發(fā)、生產和銷售以及房地產開發(fā)、銷售的企業(yè)。公司創(chuàng)立于19xx年。歷經十幾年的發(fā)展，已由原來幾十個人的小廠，發(fā)展成為全國知名的集設計開發(fā)、產品生產和市場營銷為一體的皮鞋行業(yè)大中型集團，下轄產品設計開發(fā)中心、科路詩xx有限公司、廣州xx有限公司和xx有限公司。3月成立房地產有限公司。集團公司擁有職工近千，總資產上億元，年生產能力達到一百萬雙，實現銷售收入上億元。

　　由于公司對皮鞋的精心營造，品牌知名度、美譽度已擠入中國皮鞋行業(yè)的前列；公司設計生產的男女式真皮皮鞋，19xx年獲中國皮革工業(yè)協會頒發(fā)的真皮標志產品稱號；19xx年獲市政府頒發(fā)的市名牌產品稱號；19xx年品牌商標獲市工商局頒發(fā)的市著名商標稱號，3月獲國家質量技術監(jiān)督局頒發(fā)首批國家免檢產品稱號及消協頒發(fā)消費者滿意商品稱號；7月通過iso9001國際質量體系人證。在市場網絡擴張到的省市區(qū)域，已成為消費者認同的知名品牌。

　　集團公司的產品生產品能力、企業(yè)綜合實力多年來均穩(wěn)居中國皮鞋行業(yè)西南之首。公司不僅具有強有力的設計、生產和營銷能力，擁有相當規(guī)模的企業(yè)實力，而且擁有穩(wěn)健發(fā)展，良性運作的企業(yè)經營理念和高級管理人才，同時也具有良好的資本結構，歷年被市農行授予aaa級信用企業(yè)。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略目標

　　1.發(fā)展戰(zhàn)略

　　在調查中了解到：戰(zhàn)略制勝--不敗的奧秘

　　公司認為企業(yè)要研究戰(zhàn)略，不斷地分析未來。一個戰(zhàn)略性決策要影響三至五年。一個營銷狀況很好的企業(yè)，由于某一戰(zhàn)略決擇的失誤，會導致災難性后果。xx多年來雖不是一帆風順，但在關鍵性決策上沒有出現重大失誤，這得益于公司領導層對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的精心研究。

　　廣羅賢士，納計如流，班長魅力使企業(yè)戰(zhàn)略制勝得以保證。決策是心智的活動，是智慧的較量。一個人的'心智有限，而集體智慧無邊。董事會深知基層管理的的重要，深知企業(yè)家素質對戰(zhàn)略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。

　　優(yōu)勢對接--國際大道任我行

　　參與國際競爭，不是你要不要的問題，是遲與早的問題，早一刻參與，早一點得益。不能用自卑的心態(tài)去參與，要看到自己的優(yōu)勢，不能降低標準去參與，要敢于拿來人家的優(yōu)勢，與國際接軌，定位在優(yōu)勢對接。

　　盡管已取得西部xx老大的位置，盡管皮鞋的產銷率一直是100％、的決策層還是作出了出訪世界制鞋王國意大利的決定。我們成功地與意大利著名xx集團組建合資公司，并運行良好，贏利前景喜人。

　　所以公司的戰(zhàn)略是：從做男士皮鞋開始逐步發(fā)展壯大，在此基礎上形成一個以名牌皮鞋為基礎產業(yè)的多元化的集團公司。為支持公司目標的實現，在人力資源戰(zhàn)略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長期的人才任用，規(guī)劃，儲備體系戰(zhàn)略。然后再根據經濟和環(huán)境的發(fā)展決定重點發(fā)展方向。

　　2.公司戰(zhàn)略目標的類型

　　公司在總的發(fā)展戰(zhàn)略采用了多元化和一體化戰(zhàn)略。在多元化戰(zhàn)略方面他們除了生產男女皮鞋以外，還進入房地產行業(yè)，開發(fā)了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關多元化和不相關多元化。在相關多元化方面他們采用了同心多元化。他們開發(fā)了休閑鞋，運動式皮鞋等。在一體化方面主要采用的是后向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產。他們的附屬紙箱廠就為產品生產包裝盒等。在生產上采用了集中化戰(zhàn)略，在銷售方面則爭創(chuàng)名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結合的做法，讓名牌走入百姓家。

　　三、公司的組織結構

　　1.公司的職能部門

　　公司的最高層是總經理，下設一個副總經理，主管采購部，儲藏部，科路詩生產廠和廣州辦事處�？偨浝韯t主管總經理辦公室，財務部，質管部，營銷公司，開發(fā)設計中心，九龍坡區(qū)宏鴻xx限公司，房地產公司，這些部門之間是平行的二級部門。在各個二級部門下根據需要設立各車間、組或者部，下面根據不同要求和需要再細分。

　　2.公司組織結構的類型

　　由以上可以看出公司的組織結構是一種比較標準的直線職能制組織結構。公司總經理既要管理中層干部，又要管理一些職能部門。

　　四、對組織結構和戰(zhàn)略目標是否一致的分析

　　1.戰(zhàn)略目標分析

　　在企業(yè)所處外部環(huán)境中，過去的皮xx雖然產量大，但是沒什么出名的品牌，并且作坊式生產居多，質量也不過硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內部環(huán)境和資源中，由于是私營企業(yè)，權力比較集中，也沒有國營企業(yè)的一些負擔，所以運作比較靈活。對于產品質量，從一開始就有一支從業(yè)50年以上的老工人組成的技術隊伍。在這樣的背景下在具體的戰(zhàn)略目標上選擇了集中化，創(chuàng)名牌戰(zhàn)略。并且在開始的時候只生產男士皮鞋，做到專業(yè)，精湛，用料真實，良好的質量自然容易創(chuàng)出名牌。

　　在做好男士皮鞋的基礎上再做女鞋，同時走出去與世界著名的皮鞋生產國意大利的企業(yè)合作;在做大做強皮鞋以后，在當前的市場和經濟情況下再投資一些成長性比較好的行業(yè)，給公司帶來了較好的回報。這是企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現。在當前的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，這是一個比較好的發(fā)展方向。

　　從當前的國際國內環(huán)境和發(fā)展方向來看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是穩(wěn)健的，逐步過渡，符合發(fā)展規(guī)律的，并且是經得起實踐檢驗的。公司作為一個從十幾個人的作坊式企業(yè)發(fā)展成資產超億元，員工過千人的大企業(yè)，其經營無疑是成功的。

　　戰(zhàn)略目標是企業(yè)的發(fā)展目標和方向，企業(yè)的組織結構應該根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定，并且應該根據近期，中期，遠期目標和當前的具體情況作相應的調整。

　　要有一個正確的組織結構，首先就應該有正確的戰(zhàn)略目標。根據上面對戰(zhàn)略目標的分析，公司的戰(zhàn)略目標是符合其自身條件和特點的，并且也是國際上企業(yè)發(fā)展的一個重要方向之一。事實證明也是成功的。因此對于公司來說是正確的戰(zhàn)略目標。

　　2.組織結構分析

　　企業(yè)的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的。所以它應該圍繞戰(zhàn)略目標設置職能部門，以戰(zhàn)略目標為中心開展工作。

　　他們的組織結構是傳統上的正式組織結構，通常是垂直的、職能化的組織結構，又叫直線參謀制組織結構。這種結構是在直線制基礎上發(fā)展起來的，已被廣泛采用的一種組織結構形式。其特點是為各層次領導者配備職能機構或工作人員，充當同級領導者的參謀或助手，分擔一部分管理工作，但職能機構或人員對下級領導者和作業(yè)人員無指揮權。

　　這種形式適合于為數眾多的大中型組織。其缺點是信息溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領導者往往集權過多。

　　3.對二者是否一致的分析

　　的各職能部門工作使公司生產的產品質量過硬，并盡量降低成本，使產品物美價廉，創(chuàng)出了名牌，并多次在和國內獲獎。這種結構形式的職能機構和人員一般是按管理業(yè)務的性質（如銷售，生產，財務等）分工，分別從事專業(yè)管理，這就可以發(fā)揮具有專門技術業(yè)務知識的人才的特長，彌補領導人之不足，且減輕了領導人的負擔。所以這種組織結構很好的完成了其專業(yè)化生產的戰(zhàn)略目標。

　　從調查中了解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達到各部門的每個員工，所以他們的從上到下的信息傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結構的另一個特點是各機構和人員只是領導人的參謀和助手，不能直接對下級發(fā)號施令，又保證了領導人的統一指揮，避免多頭領導。使整個企業(yè)的管理明晰，提高了工作效率。

　　另一方面，各職能部門之間聯系比較少，這是由于分工所致，使各部門之間只管完成自己的工作，沒有估計整體的生產安排和進度。在調查中這種情況時有發(fā)生：上一道工序的產品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產品無事可做。還有就是早上同時上班的員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因為他們實行的是計件生產，這種組織結構的缺點就是橫向溝通比較困難。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業(yè)內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業(yè)規(guī)模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產經營規(guī)模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，從這一方面來看又使組織管理效率降低。但是這些問題對公司生產還沒產生重大的實質影響。

　　綜上所述，這種當前很普遍的用于大中型企業(yè)的組織結構保證了公司的有效管理，從一個小企業(yè)發(fā)展成為一個知名的大企業(yè)，使其總的戰(zhàn)略目標和各個時期的戰(zhàn)略目標得以一步一步實現，并且向不同的領域發(fā)展。因此公司的組織結構從總體上說是適合其戰(zhàn)略目標的，大體上是與戰(zhàn)略目標一致的。

　　五、公司組織結構和戰(zhàn)略目標的改進和完善

　　戰(zhàn)略目標關系到一個企業(yè)的發(fā)展好壞，所起應該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時候可以請一些專家和有豐富經驗的實干家來企業(yè)調查，根據企業(yè)的具體情有針對性的量身訂做本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在繼續(xù)做好皮xx以外，還要不斷開發(fā)創(chuàng)新新產品，保持良好的發(fā)展勢頭和領先地位。

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