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農(nóng)信社樹立新理念成就新隊伍調(diào)研建議調(diào)研報告
隨著改革的深入和發(fā)展，農(nóng)村信用社已逐漸向構(gòu)建現(xiàn)代金融企業(yè)邁進(jìn)，產(chǎn)權(quán)得到明晰、法人治理不斷完善，經(jīng)營機(jī)制悄然轉(zhuǎn)化等事實無不是很好的鑒證，但在許多聯(lián)社，其現(xiàn)有的人力資源管理存在種種弊端，還沒有真正建立適應(yīng)新體制的現(xiàn)代人力資源管理理念，成為當(dāng)前農(nóng)村信用社構(gòu)建現(xiàn)代金融企業(yè)的一塊拌腳石，也制約了改革與發(fā)展向縱深推進(jìn)。因而，如何有效解決這一問題已成為信用社工作中的當(dāng)務(wù)之急。
一、存在主要問題及原因分析：
（一）人力資源管理機(jī)構(gòu)不專業(yè)、理念偏陳舊。在現(xiàn)實的管理中，許多聯(lián)社沒有對人力資源管理工作設(shè)立專門的部門或科室，而是同辦公室、黨建、工會、行政等部門雜合在一起組成綜合事務(wù)機(jī)構(gòu)，由于這些部門日常事務(wù)煩雜，造成管理者難以投入全部精力深入研究和摸索，人力資源機(jī)構(gòu)泛而不專；此外，現(xiàn)行的人力資源管理者大都是邊學(xué)邊做，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源管理學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，平時只注重工資發(fā)放、員工檔案管理等日常事務(wù)處理，對人才的培養(yǎng)、開發(fā)、運用、整合等先進(jìn)的人力資源管理理念自然無從談起。
（二）隊伍大齡化嚴(yán)重、文化素質(zhì)整體偏低，尤其是專業(yè)性強(qiáng)的人才匱乏。以__縣聯(lián)社為例，該社現(xiàn)有在職員工人數(shù)為 302人, 其中，46 歲以上96人, 占比32%, 30歲以下60人，占比僅20%。大專以上文化的有89人, 占比29%, 其中全日制大專以上學(xué)歷的15人，占比僅5%，初中及以下學(xué)歷人員85人，占比仍達(dá)28%。員工形不成梯次結(jié)構(gòu), 年齡結(jié)構(gòu)不合理, 且老齡化嚴(yán)重，學(xué)歷水平相差較大，低素質(zhì)人員占比多。雖然農(nóng)村信用社近年來也有通過向社會公開招聘的方式引進(jìn)了一些高素質(zhì)人員，但細(xì)心的人不難發(fā)現(xiàn)，其準(zhǔn)入門檻沒有得到實質(zhì)性提高，主要原因是招聘條件中沒有明確規(guī)定是全日制性質(zhì)的畢業(yè)生，而近年來網(wǎng)絡(luò)、函授等“文憑型”教育盛行，而此類畢業(yè)生大都“有學(xué)歷沒能力”，通過各種渠道流入信用社的比重又比較大。同時，由于信用社對計算機(jī)、法律等專業(yè)技術(shù)強(qiáng)人才的激勵機(jī)制卻沒有起步，這類處于技術(shù)尖端的人才本身就難引進(jìn)，即使引進(jìn)，也很難長時間留住，跳槽現(xiàn)象不時發(fā)生。
�。ㄈ┤藛T退出渠道不暢，用人制度僵化。信用社雖然在用人上引進(jìn)了公開招聘機(jī)制，但卻沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職等因素外基本上只進(jìn)不出，盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，信用社一般不會與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前固定工的思想。這樣一來，一方面信用社想要的人進(jìn)不來，另一方面不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了信用社競爭力的提高。
�。ㄋ模┗鶎有庞蒙绺呒壒芾砣藛T面臨青黃不接問題已突顯。不少信用社管理者存在思想壓力，他們俱怕“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的自然規(guī)律化為現(xiàn)實后“自己地位”不保，對后備人才的培養(yǎng)不予重視，甚至于設(shè)置障礙。而在任的基層信用社高管人員，或是年齡偏大、初始學(xué)歷偏低，或是市場開拓意識差，經(jīng)營思路窄，或是管理意識、風(fēng)險意識薄弱；配備的副主任或助理又基本上是“退二線”人員，難以擔(dān)當(dāng)“大任”；懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理的復(fù)合型高管人員后備軍可謂鳳毛麟角。
�。ㄎ澹┘顧C(jī)制不健全，分配機(jī)制不合理。目前農(nóng)村信用社“大鍋飯”現(xiàn)象依然較為嚴(yán)重，原因就在于缺乏科學(xué)有效的考核機(jī)制，難以對職工進(jìn)行準(zhǔn)確、合理的績效考核，沒有建立一個以能定崗，以崗定責(zé)，以責(zé)定酬的分配機(jī)制。員工積極性難以充分調(diào)動，員工懈怠情緒、混日子的思想較為普遍。
二、幾點建議
�。ㄒ唬┏闪ⅹ毩⒏咝У娜肆Y源部門，徹底轉(zhuǎn)變管理觀念。人力資源部門應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，其工作除了包括最基本的工資發(fā)放、檔案管理、醫(yī)療保險、社會基本養(yǎng)老保險、日常績效考核等事務(wù)性內(nèi)容外，還應(yīng)投入更多地時間和精力進(jìn)行人力資源整合，教育培訓(xùn)、人才開發(fā)和運用等戰(zhàn)略性內(nèi)容。其次，信用社應(yīng)加強(qiáng)對人力資源管理者的培訓(xùn)，要求管理者也要持證上崗，對于人力資源管理者自身來說，應(yīng)加強(qiáng)自身理論學(xué)習(xí)，提高管理水平，在工作中更新、創(chuàng)新理念，從傳統(tǒng)的人事管理框架中擺脫出來，真正把員工當(dāng)作是企業(yè)的寶貴資源和財富來經(jīng)營。
�。ǘ┬纬闪己玫摹斑M(jìn)出”機(jī)制，從根本上提高素質(zhì)。首先要把好“入口關(guān)”。通過嚴(yán)格招聘條件，提高“準(zhǔn)入”門檻，避免有學(xué)歷無素質(zhì)人員再度流入信用社，同時針對不同崗位招收不同學(xué)歷、不同專業(yè)、不同層次的畢業(yè)生，以利于資源的合理匹配；其次，要依法實施勞動合同制管理。充分利用新《勞動合同法》頒布與實施的契機(jī)，依法與員工簽訂不同期限的勞動合同及崗位協(xié)議，建立以合同管理為基礎(chǔ)，與崗位管理相結(jié)合的市場化動態(tài)用工機(jī)制，形成素質(zhì)低、能力差、不適應(yīng)工作員工退出、優(yōu)秀員工成長進(jìn)步的良性競爭環(huán)境。
�。ㄈ┙⒑髠淙瞬排囵B(yǎng)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁。信用社既要重存量、也要重增量。要有針對性地吸引和培養(yǎng)一批具有經(jīng)營和管理雙重特征的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才，對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，信用社要善于從日常的崗位中挖掘，加以打磨，并建立人才庫，方便日后“提取”。這對于優(yōu)秀員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。對于信用社來說，也是防止“人員配置斷裂帶”產(chǎn)生的一種有效方式。
（四）全面推行競崗競職制度，崗位、職務(wù)均能上能下。要做好現(xiàn)有人力資源的分析和開發(fā)利用，從德、能、勤、績、廉以及[文秘站:]情商六個方面對現(xiàn)有員工進(jìn)行必要的考試、考核，了解掌握其真實的素質(zhì)情況，與開展“三定”，推行持證上崗，末位汰淘制等制度結(jié)合起來，支持優(yōu)秀人才通過競爭進(jìn)入關(guān)鍵崗位；要全方位構(gòu)建人力資源管理體系，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，要通過競崗競職，給全體員工提供平等的競爭機(jī)會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才。
�。ㄎ澹┩晟萍钪贫龋姑總�人的收入能高能低。要在現(xiàn)有的薪酬分配制度基礎(chǔ)上，增加實行崗位技能工資制度改革，要以崗定薪，崗變薪變，除拉開不同職務(wù)的工資距離外，還要合理拉開員工中不同崗位的工資差距，才能更好地發(fā)揮工資激勵作用，充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而為信用社創(chuàng)造更大的價值。如可以相應(yīng)提高信貸崗位、科技崗位、法律崗位人員的工資標(biāo)準(zhǔn)；其次要建立和完善績效考評制度，農(nóng)信社績效管理就是要設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核辦法，考評標(biāo)準(zhǔn)要準(zhǔn)確化、具體化和定量化，給予員工公正的報酬和激勵，使員工知道他要做什么，怎么做以及相應(yīng)的回報如何。
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