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工作計劃類別有哪些
按不同的標準，可以把計劃劃分為不同的類型。
計劃是對未來行動的事先安排。
計劃的種類很多，可以按不同的標志行分類。
主要分類標志有：按形式進行分類、按職能進行分類和按計劃期進行分類。
不同的分類方法有助于我們全面地了解計劃的各種類型。
在實中，由于一些主管人員認識不到計劃的多樣性，使得在編制計劃時常常忽某些重要的計劃方面，因而降低了計劃的有效性。
各種有組織的集體經營活動，如果是有意義話，都至少應當有一個目的或使命。
這種目的或使命，是社會對該組織的本要求，我們稱之為宗旨。
換句話說，宗旨即表明組織是干什么的，應該什么。
例如，一個工商企業(yè)的基本宗旨是向社會提供有經濟價值的商品或務;法院的宗旨是解釋和執(zhí)行法律;大學的宗旨是培養(yǎng)高級人才等等。
以企業(yè)為例，毋庸置疑，為了系統地闡明企業(yè)在一定時期應達到的目標就必須首先明確它的宗旨。
對于這一點，雖然每一個企業(yè)都應當知道自己企業(yè)是干什么的，應該干什么，然而，有許多企業(yè)的經理卻很難清楚地回這樣的問題。
這些企業(yè)的經理還沒有體會到深入思考企業(yè)的宗旨，并將它確闡述出來用以指導日常的經營活動的重要意義。
相反，當我們把眼光轉一些取得了巨大成功的公司時，我們會發(fā)現，他們成功的原因首先在于有確的宗旨。
例如，在電子計算機芯片行業(yè)中首屈一指的英特爾(Intel)公司就有著明確的宗旨：“英特爾公司的目標是在工藝技術和營業(yè)這兩方面都為并被承認是最好的，是領先的，是第一流的。
”著名的日本索尼(SONY公司的宗旨便是：“索尼是開拓者、永遠向著那未知的世界探索。
”表示尼公司絕不步別人后塵的意志。
正是從這一宗旨出發(fā)，索尼公司把最大限地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命，從而在界上最早發(fā)明出家用錄像機、首創(chuàng)電視的單槍三束彩色顯像管，發(fā)明312英的電子計算機軟盤，以及無需使用膠卷的小型磁帶式照相機和微型立體聲放機等等，并取得了巨大成功。
一定時期的目標或各項具體目標是在宗旨導下提出的，它具體規(guī)定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期達到的具體成果。
目標不僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員備、指導與領導工作和控制活動所要達到的結果。
確定目標本身也是計劃工作，其方法與制定其他形式的計劃類似。
我在下一章中還要專門討論這個問題并將表明，從確定目標起，到目標分解直至最終形成一個目標網絡，不但本身是一個嚴密的計劃過程，而且構成織全部計劃的基礎。
戰(zhàn)略是為實現組織或企業(yè)長遠目標所選擇發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個綱。
戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針，它不是要具體他說明企業(yè)如何實目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務。
戰(zhàn)略是要指明方向重點和資源分配的優(yōu)先次序。
戰(zhàn)略這個詞來自軍事用語，原意是指為實現戰(zhàn)爭目標對戰(zhàn)術的運用，具有對抗的含義。
它總是針對競爭對手(在軍隊中是敵人)的優(yōu)勢和劣勢以及正在和可能采取的行動而制定的。
因此，凡是存在競爭，且競爭獲勝決于優(yōu)勢地位，而優(yōu)勢地位的取得，又取決于長期的準備和持續(xù)努力的場合都需要制定戰(zhàn)略。
對于一個企業(yè)來說，制定戰(zhàn)略的根本目的，是使公司盡能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。
因此，可以這樣說，企業(yè)戰(zhàn)略就是最有效的方式，努力提高企業(yè)相對于其競爭對手的實力。
不僅企業(yè)需要戰(zhàn)略一個城市也有城市的發(fā)展戰(zhàn)略，一個國家要有國家的發(fā)展戰(zhàn)略。
除了長期爭需要戰(zhàn)略以外，那些涉及長遠發(fā)展、全局部署的管理活動也需要制定戰(zhàn)略。
因為從實現長遠目標的要求來看，選擇方向，確定資源分配的優(yōu)先次序要其余各種管理工作更加重要。
政策是組織在決策時或處理問題時用來指導溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。
作為明文規(guī)定的政策，通常列入計劃之中而一項重大的政策，則往往單獨發(fā)布。
政策有助于將一些問題事先確定下來避免重復分析，并給其他派生的計劃以一個全局性的概貌，從而使主管人能夠控制住全局。
政策的種類是很多的。
例如企業(yè)銷售部門鼓勵顧客用現金支付貨款的惠政策;勞動工資部門對超額完成任務者給予獎勵的政策;企業(yè)承包中的資總額與實現利稅掛鉤政策;國家對經濟特區(qū)實行的吸引外資和進出口方的特殊政策等。
既然政策是決策時考慮問題的指南，所以它必須有斟酌決定的自由。
策要規(guī)定范圍和界限，但其目的不是要約束下級使之不敢擅自決策，而是勵下級在規(guī)定的范圍內自由處置問題，主動承擔責任，是要將一定范圍內決策權授予下級，這是政策與規(guī)則的主要區(qū)別。
例如，上級主管部門對企更新改造項目的立項審批權一般都規(guī)定一個限額，這是一種政策。
它把凡于規(guī)定限額的更新改造項目的立項審批權下放給企業(yè)，只是那些超過限額項目才報上級主管部門審批。
組織為了促使目標的實現，就要使其政策保持連續(xù)性和完整性，這樣能使政策深入員工的思想，形成一種持久作用的機制。
政策多變，前后不貫，只會促成員工和下級主管人員追求眼前利益的短期行為。
即所謂“政變，民多惑”。
但保持政策的連續(xù)性，卻因種種原因而很難做到：
(1)政策的表述往往不容易做到十分規(guī)范和精確，這難免使人們發(fā)生解。
(2)正是組織所實施的逐級授權的政策，造成了權力的分散，從而導人們廣泛地參與政策的制定和對政策的解釋，這就肯定會出現曲解和歪曲策的現象。
(3)情況在不斷變化。
而政策的制定大多只是針對當時、當地當事的特殊情況，當情況發(fā)生變化時，就不得不修改政策以適應變化了的況。
這很容易帶來政策不穩(wěn)定和不連貫的問題。
可見，制定政策和保持政的連續(xù)性是一種比較困難的計劃工作。
程序也是一種計劃，它規(guī)定了如何處理那重復發(fā)生的例行問題的標準方法。
程序是指導如何采取行動，而不是指導何去思考問題。
程序的實質是對所要進行的活動規(guī)定時間順序，因此，程序也是一種工作步驟。
制定程序的目的是減輕主管人員決策的負擔，明確各工作崗位的職責，提高管理活動的效率和質量。
此外，程序通常還是一種過優(yōu)化的計劃，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規(guī)范化。
程序是多種多樣的，幾乎可以這樣說，組織中所有重復發(fā)生的管理活都應當有程序。
例如在組織的上層主管部門應當有重大決策程序、預算審程序、會議程序等;在組織的中層職能管理部門，應當有各自的業(yè)務管理序;組織中有些工作是跨部門的，如新產品的開發(fā)研制工作，則應當有相的跨部門管理程序。
一般來說，越是基層，所規(guī)定的程序也就越細，數量越多。
例如制造企業(yè)的工藝路線就是一種程序，它明確規(guī)定某個零件的加順序、使用的設備、加工的方法等，它對于保證零件的質量起著關鍵的作用。
管理的程序化水平是管理水平的重要標志，制定和貫徹各項管理工作程序是組織的一項基礎工作。
規(guī)劃是為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計劃。
規(guī)劃主要是根據組織的總目標和各項分目標去制定組織或內部各部門的分階段目標，它是一項具體的工作計劃。
規(guī)劃有大有小。
大的有如國家的科學技術發(fā)展規(guī)劃;小的像企業(yè)中質量管小組的活動規(guī)劃等。
規(guī)劃有長遠規(guī)劃和近期規(guī)劃。
如中國國民經濟發(fā)展的五年規(guī)劃，以及企業(yè)的職工培訓規(guī)劃等。
規(guī)劃一般是粗線條的，綱要性的。
大的規(guī)劃往往派生有許多小的規(guī)劃，而每個小的派生規(guī)劃都會給總規(guī)帶來影響，它們相互依賴，互相影響。
由于計劃工作的質量總是取決于它薄弱環(huán)節(jié)，所以，小規(guī)劃不當或不周的后果會影響整個規(guī)劃。
甚至一個表看來不重要的程序或規(guī)則，如果考慮不當，也會使一個重要的規(guī)劃遭受失敗。
例如我國過去在基本建設中，曾提倡過一種“邊勘測、邊設計、邊施工”基本建設程序，其結果導致了許多基本建設規(guī)劃和工程實施的失敗或返工。
所以，使規(guī)劃工作的各個部分彼此協調，需要有特別嚴格精湛的管理技能它確實需要最嚴謹地應用系統思想和系統方法。
預算作為一種計劃，是以數字表示預期結果一種報告書。
它也可稱之為“數字化”的計劃。
例如企業(yè)中的財務收支預算也可稱之為“利潤計劃”或“財務收支計劃”。
預算可以幫助組織或企業(yè)上層和各級管理部門的主管人員，從資金和現金收支的角度，全面。
細致了解企業(yè)經營管理活動的規(guī)模、重點和預期成果。
例如，某企業(yè)的財務預包括：利稅計劃、流動資金計劃、財務收支計劃、財務收支明細計劃表和本計劃等。
其中財務收支明細計劃表詳細地規(guī)劃出企業(yè)各管理部門的主要支項目的金額數量。
又例如，某企業(yè)財務收支明細計劃中科技開發(fā)費一項就具體規(guī)劃出新產品的研制、老產品的完善化、科研、新工藝開發(fā)、日常費、描圖費和其他項目的預算金額。
它事實上規(guī)定了新產品試制計劃、新品試驗計劃、產品完善化工作計劃、采用國際標準計劃、新工藝計劃、科工作的計劃等派生計劃的規(guī)模，同時也是這些派生計劃的綜合反映。
預算也是一種控制方法。
對此我們將在第六篇中進行詳細討論。
預算作的主要優(yōu)點是它促使人們去詳細制定計劃，去平衡各種計劃：由于預算要用數字來表現，所以它能使計劃工作做得更細致、更精確。
計劃還可以按職能進行分類。
這里的“職能”是指企業(yè)的職能，而不管理的五項職能。
例如可以按職能將某個企業(yè)的經營計劃分為銷售計劃、生產計劃、供應計劃、新產品開發(fā)計劃、財務計劃、人事計劃、后勤保障計等。
這些職能計劃通常就是企業(yè)相應的職能部門編制和執(zhí)行的計劃。
從而職能分類的計劃體系，一般是與組織中按職能劃分管理部門的組織結構體并行的。
在一種職能計劃中，通常包含著宗旨、目標、戰(zhàn)略。
政策、規(guī)則、程序規(guī)劃、預算這些計劃形式中的一種或多種。
例如，企業(yè)的年度新產品研制劃中，一般要有對計劃所依據的企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略和基本政策的說明，年度發(fā)目標的確定，研制項目的技術經濟指標和進度的規(guī)劃，項目預算資金的配，負責實施項目的部門和負責人的指定，以及考核規(guī)則和獎勵政策的規(guī)等內容。
將計劃按職能進行分類，有助于人們更加精確地確定主要作業(yè)領域之的相互依賴和相互影響關系，有助于估計某個職能計劃執(zhí)行過程可能出現變化，以及對全部計劃的影響，并有助于將有限的資源更合理地在各職能劃間進行分配。
按計劃的期限或時間，可以將計劃分為短期計劃和長期計劃，以及介長短期計劃之間的中期計劃，顯而易見，短期計劃包括的計劃期限較短。
惜的是，沒有一個分界線能告訴我們，超過多少時間的計劃是長期計劃以少于多少時間的計劃是短期計劃。
我們只能從短期計劃與長期計劃的相互系中區(qū)分二者。
或者說，計劃期的長短是一個相對的概念。
大量統計研究表明，長期計劃工作越來越受到企業(yè)的重視，那些有正長期計劃的公司，其成績普遍勝過沒有長期計劃或只有一些非正式長期計的公司。
“人無遠慮，必有近憂”，一個企業(yè)如果在新產品開發(fā)、技術開發(fā)市場開發(fā)、人才開發(fā)方面沒有長期規(guī)劃的話，遲早會陷入困境，一個國家果在科學技術進步、教育和能源交通等基礎設施方面沒有一個長期規(guī)劃活，其經濟發(fā)展是不可能保持持久高速度的。
計劃的期限不僅可以作為計劃分類的依據，而且可以作為評價計劃工難易程度的標志，因為長期計劃持續(xù)的時間長，使計劃的最后成敗難于確定。
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