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淺談企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益探究論文
摘要：本文以我國(guó)混凝土市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀作為背景，首先對(duì)混凝土強(qiáng)度的相關(guān)因素進(jìn)行了簡(jiǎn)明扼要的概述，然后又通過理論和實(shí)際相結(jié)合的方式，針對(duì)混凝土企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的共性問題，以內(nèi)控目標(biāo)和內(nèi)控體系作為切入點(diǎn)，以內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的完善作為出發(fā)點(diǎn)，針對(duì)混凝土企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升提出相應(yīng)的建議，供企業(yè)管理者參考。
關(guān)鍵詞：混凝土強(qiáng)度；內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)；混凝土企業(yè)；經(jīng)濟(jì)效益
作為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度實(shí)現(xiàn)的有效手段之一，內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)監(jiān)管工作的高效開展具有無法替代的重要作用。對(duì)任何企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與企業(yè)自身所獲經(jīng)濟(jì)效益的高低具有密不可分的關(guān)系，現(xiàn)階段，混凝土企業(yè)所處市場(chǎng)隨著社會(huì)的發(fā)展日益成熟，競(jìng)爭(zhēng)也隨之變得愈發(fā)激烈，因此，如何對(duì)企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行提高就成為了企業(yè)管理者共同面臨的問題。
一、混凝土強(qiáng)度的有關(guān)概述
混凝土強(qiáng)度通常指的是混凝土所具有的抗壓強(qiáng)度。作為對(duì)混凝土質(zhì)量進(jìn)行判定的主要指標(biāo)，混凝土所具有的抗壓強(qiáng)度通常與其所使用水泥的強(qiáng)度成正相關(guān)的關(guān)系，也就是說，如果混凝土所用水灰比相同，那么使用低標(biāo)號(hào)水泥所配置的混凝土在抗壓強(qiáng)度方面要明顯低于使用高標(biāo)號(hào)水泥所配置的混凝土。而混凝土強(qiáng)度與水灰比之間又成負(fù)相關(guān)的關(guān)系，水灰比如果保持不變，工作人員想通過對(duì)水泥用量的增加達(dá)到對(duì)混凝土強(qiáng)度進(jìn)行提高的效果是無法實(shí)現(xiàn)的[1]。通過上文的分析可以看出，對(duì)混凝土強(qiáng)度產(chǎn)生主要影響的因素有兩個(gè)，分別是水灰比以及水泥強(qiáng)度。近幾年，部分混凝土企業(yè)想要將混凝土強(qiáng)度作為內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，用來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益的提升，但是實(shí)踐結(jié)果顯示，上述方法的可行性較低，因此，想要對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行提升，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)自身理念進(jìn)行及時(shí)更改，將企業(yè)內(nèi)部控制和管理工作作為切入點(diǎn)。
二、如何通過對(duì)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的完善提升混凝土企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益
1、明確內(nèi)控目標(biāo)
針對(duì)混凝土企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所開展的一系列內(nèi)控工作，是達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段之一，是以企業(yè)管理者為主體，逐步擴(kuò)散至企業(yè)內(nèi)部所有員工的對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制的過程。由此可以看出，開展企業(yè)內(nèi)控的核心目標(biāo)在于促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要混凝土企業(yè)管理者以各地區(qū)融資問題的日益嚴(yán)重，以及政府針對(duì)城市建設(shè)所制定政策的調(diào)整作為切入點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，對(duì)內(nèi)部控制工作進(jìn)行建立健全，將混凝土企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的產(chǎn)能過剩等問題進(jìn)行有效解決，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升[2]。
2、完善內(nèi)控體系
以混凝土企業(yè)所面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)管理者為主體針對(duì)內(nèi)控體系的完善所開展的工作，貫穿于企業(yè)發(fā)展過程的始終，可以說企業(yè)管理能力、盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)能力都與該企業(yè)所具有內(nèi)控體系的完善程度存在直接關(guān)系[2]。所以，想要保證混凝土企業(yè)的快速發(fā)展，管理者不僅需要對(duì)混凝土產(chǎn)品的強(qiáng)度進(jìn)行嚴(yán)格要求，還需要通過對(duì)相關(guān)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和吸取，保證內(nèi)控體系的完善，完善的內(nèi)控體系能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升奠定良好的基礎(chǔ)。
�。�1）資產(chǎn)管理體系作為對(duì)混凝土企業(yè)內(nèi)部開展控制管理工作的重要構(gòu)成部分，管理人員需要對(duì)資產(chǎn)管理工作所具有的意義引起足夠重視，通過對(duì)資產(chǎn)管理力度的加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升。在對(duì)混凝土企業(yè)內(nèi)部實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行管理的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循以下原則：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)所具有實(shí)物資產(chǎn)的相關(guān)資料進(jìn)行完整記錄，將固定資產(chǎn)與消耗品加以劃分，對(duì)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)是否出現(xiàn)變動(dòng)，以及變動(dòng)的實(shí)際情況進(jìn)行定期檢查。另外，針對(duì)實(shí)物資產(chǎn)所開展的內(nèi)部控制工作，管理人員需要將關(guān)注的重點(diǎn)由最初的賬面價(jià)值逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嵨锏膭?dòng)態(tài)方面，通過對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的利用，建立起生產(chǎn)、基層和財(cái)務(wù)相統(tǒng)一的實(shí)物管理網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)的集成與共享，在管理者制定決策的過程中提供科學(xué)的參考依據(jù)[3]。
一方面，管理者需要針對(duì)固定資產(chǎn)建立相應(yīng)的管理崗位，這一崗位最主要的工作內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)的分類、維護(hù)、出售、報(bào)廢等相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制定和審批。在對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行管理的過程中，管理者需要定期進(jìn)行盤點(diǎn)，這一流程的作用主要是保證固定資產(chǎn)完好性，使其所具有的作用能夠得到最大化發(fā)揮。在對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行修理的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同設(shè)備的作用和實(shí)際情況定期進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)，當(dāng)固定資產(chǎn)保養(yǎng)和維護(hù)與企業(yè)生產(chǎn)工作存在沖突時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的眼光看待這一現(xiàn)象，將設(shè)備保養(yǎng)放在第一位，結(jié)合實(shí)際情況采取相應(yīng)的方法，在最大限度上滿足生產(chǎn)的需求。例如，管理者可以通過外租車輛的方法，對(duì)混凝土進(jìn)行運(yùn)輸，也可以通過購(gòu)買混凝土的方式，保證對(duì)施工單位實(shí)際需求的高度滿足，避免由于企業(yè)設(shè)備超負(fù)荷工作導(dǎo)致合同履約率下降，進(jìn)而影響企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益的問題出現(xiàn)[4]。
另一方面，管理者需要明確存貨是資產(chǎn)構(gòu)成要素中不可或缺的部分，是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中不可或缺的部分，是保證企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益提升不可或缺的部分。存貨的構(gòu)成要素包括庫(kù)存商品、半成品、原材料、加工材料等。在對(duì)存貨進(jìn)行內(nèi)部控制的過程中，混凝土企業(yè)的生產(chǎn)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，保證所制定采購(gòu)計(jì)劃的科學(xué)性和合理性，審計(jì)部門要加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)定價(jià)的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門重點(diǎn)對(duì)存貨的領(lǐng)用進(jìn)行稽核，對(duì)存貨的處置進(jìn)行審核，對(duì)存貨的盤點(diǎn)進(jìn)行復(fù)核。物資部門和財(cái)務(wù)部門要建立存貨動(dòng)態(tài)分析制度。財(cái)務(wù)部門的工作重點(diǎn)在于對(duì)儲(chǔ)備定額的合理制定，就是說財(cái)務(wù)部門工作人員不僅需要保證企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的順利開展，還需要以市場(chǎng)采購(gòu)所對(duì)應(yīng)原則為基礎(chǔ)，保證對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行調(diào)度的合理性，通過對(duì)企業(yè)存貨所具有周轉(zhuǎn)率的提升，保證企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益的增加。
�。�2）成本控制體系作為市場(chǎng)主體，在對(duì)混凝土企業(yè)成本進(jìn)行控制的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)以陳本效益觀念作為開展一系列管理工作的基礎(chǔ)，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，在對(duì)企業(yè)效益觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變的同時(shí)，完成對(duì)成本管理體系的構(gòu)建。如果某種成本的增加能夠?yàn)榛炷疗髽I(yè)所具有綜合競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行增強(qiáng)，保證企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益的提升，那么該成本的增加就與成本效益觀念的要求相符合。例如，企業(yè)想要對(duì)科學(xué)、合理的建議進(jìn)行推廣，必然要增加相應(yīng)的成本支出，但該建議的推廣對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益帶來的正面影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于成本的支出。再例如，企業(yè)想要對(duì)新設(shè)備進(jìn)行引進(jìn)，必然也要增加相應(yīng)的成本支出，但隨著新設(shè)備的引進(jìn)，企業(yè)生產(chǎn)效率得到了顯著提高，甚至還能夠在一定程度上對(duì)設(shè)備維修所需費(fèi)用進(jìn)行節(jié)省，這也能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行提升。又或者是企業(yè)以混凝土強(qiáng)度的提升作為目標(biāo)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)或完善，雖然需要相應(yīng)的成本作為支撐，但企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)效益會(huì)隨著自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升而逐漸提高[5]。
因此，在對(duì)成本控制體系進(jìn)行建立的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)以企業(yè)所具有生產(chǎn)特點(diǎn)作為立足點(diǎn)，通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)效率提升所需成本進(jìn)行明確劃分，保證企業(yè)內(nèi)部各部門肩負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任，在最大限度上對(duì)企業(yè)所具有目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)�？梢钥闯鱿胍ㄟ^內(nèi)控工作的開展，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，需要管理者通過不斷的實(shí)踐對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行完善。上文針對(duì)“如何通過對(duì)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的完善提升混凝土企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益”這一內(nèi)容，從明確內(nèi)控目標(biāo)、完善內(nèi)控體系兩個(gè)方面有針對(duì)性的提出了建議，希望能夠?yàn)榛炷疗髽I(yè)的發(fā)展提供參考依據(jù)，推動(dòng)我國(guó)相關(guān)行業(yè)的進(jìn)步。
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