- 相關推薦
財務管理在中國石油銷售企業(yè)經濟改革中的運用論文
一、混合所有制改革在石油銷售企業(yè)中的發(fā)展及重要意義
1. 混合所有制改革的成果
多年來, 混合所有制逐漸占據(jù)中國國有企業(yè)所有制主體。通過混合所有制改革, 國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟, 不但轉換了國有企業(yè)的經營機制、提高運行效率, 也推動我國經濟保持中高速增長、邁向中高端水平。從宏觀層面來看, 我國建立了中國特色社會主義市場經濟體制, 形成了以公有制為主體, 多種所有制經濟共同發(fā)展的新格局;從微觀層面來看, 不同所有制成分聯(lián)合, 形成混合所有制經濟主體。
2. 國有企業(yè)混合所有制改革的現(xiàn)實意義
在國有企業(yè)中實行混合所有制是符合社會化大生產, 通過多種所有制經濟發(fā)揮優(yōu)勢, 達到共同提升之目的, 實現(xiàn)企業(yè)效益共贏。國企股本通過多元化發(fā)展, 國有資本的功能和效力才能得到有效提升。國企混合所有制改革后, 國家持有的股份會降低, 這樣使其他股份持有者能夠有效參與企業(yè)決策管理當中, 有利于企業(yè)管理。企業(yè)管理者從以前注重管人、管企業(yè), 向資本管理模式轉變。通過改革有效引入外界資金, 解決了資金不足和流動性差等問題, 企業(yè)管理方式融入更加人性化的管理, 提升企業(yè)的效率和效益。
二、財務管理在中石油銷售公司管理中的作用
1. 當前中石油銷售公司面臨的經濟形勢
中石油銷售公司在我國成品油等銷售終端占主導地位, 是中石油上下油一體化經濟體系中的核心。隨著市場經濟的發(fā)展和其他所有制經濟的融入, 眾多的新興能源行業(yè)已滲透到成品油銷售各個領域, 跨國資本也在不斷融入, 這都威脅著中石油銷售公司的主導地位, 中石油銷售公司要想保持自己的競爭優(yōu)勢, 就要不斷通過混合制改革, 提升公司的效率和各方面的管理。財務管理顯得尤為重要, 加強財務管理有助于規(guī)范企業(yè)經營、增強企業(yè)經營導向、降低企業(yè)經營成本和優(yōu)化企業(yè)資源配置, 使中石油銷售公司在眾多挑戰(zhàn)面前, 保持住市場主導地位。
2. 財務管理在中石油銷售公司混合所有制改革中發(fā)揮的作用
公司混合制改革中, 只有建立健全良好的財務管理體制, 才能切實維護國有資產的安全, 有效對國有資產進行監(jiān)督, 確保國有資產的保值、增值。中石油銷售公司實行混合所有制改革后, 多種股權融入到公司當中, 如果財務管理不當, 就容易受人為因素的影響, 造成公司資產的缺失, 因此加強混合制國有企業(yè)財務管理刻不容緩。
三、如何在中石油銷售公司混合所有制改革下建立和完善財務管理制度
1. 深化產權結構改革, 不斷調整理財策略, 形成制衡權力體系
首先, 在公司混合改制中應該以企業(yè)法人為主體, 做到政企分開, 使中石油銷售公司學會走自己獨特的發(fā)展道路。其次, 由于中石油銷售公司資產產權結構明晰, 造成公司吸收外來資金困難, 這就要充分發(fā)揮企業(yè)自主理財?shù)姆e極性, 完成投資、籌資和資金的運作, 對企業(yè)的各項財務收支進行合理的安排, 實時的進行收益分析, 適應市場環(huán)境的變化。最后, 雖然企業(yè)進行了混制改革, 但仍舊存在根深蒂固的主導管理者思維, 這些都與現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式相悖, 因此要加強企業(yè)財務管理。國企財務管理要建立產權經營結構和多層資產管理體系, 需形成相互平衡、相互制約的運行體制。向內:公司內部鼓勵員工投資持股, 刺激持有股權員工積極性, 打破國企權力獨斷的壟斷和官僚機制。向外:引入民營資本, 對企業(yè)股權進行分散。實行競爭上崗和職業(yè)經理人招聘體制, 減少行政對國企管理者任命的干預。
2. 建立集團化財務管理模式, 對資金管理集中控制, 有效規(guī)避風險
根據(jù)中石油銷售公司現(xiàn)有的集團化資金管理模式, 應完善對混合制改革下的公司財務管理模式。
一是全面的預算管理, 公司部分資產在進行混合所有制改革之后, 企業(yè)資產結構變的復雜, 全面的預算管理制度會把業(yè)務、資金、資源等進行整合, 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
二是建立科學合理的財會管理體制, 強化資金管理控制力度要從流程控制、預算控制、實時監(jiān)控三個方面進行管理.在管理和考核方面, 進行分級處理, 增強監(jiān)管的實施力度, 責任到人, 更有利于進行資產管理。要根據(jù)企業(yè)內部的實際情況制定企業(yè)內部的資金管理標準和規(guī)則。
三是資金集中管理、會計集中核算、重大財務事項集中管理。通過建立資金的管理框架實現(xiàn)對資金的動態(tài)管理, 對管理資金的部門進行科學的調整, 對內部和外部的結算進行合理的設計, 建立完善的財務信息系統(tǒng), 提高集團資金管理效率, 財務管理重大信息能夠及時反饋集團管理者, 提高了企業(yè)防御風險的能力。
四是把現(xiàn)金流量為主體作為財務管理的首要目標�；旌现聘母锵碌墓咎幱诔砷L期, 通過現(xiàn)金流量指標范圍能建立起有效的財務預警系統(tǒng), 加強對資金收入與支出控制、長期財務指標監(jiān)控, 例如:現(xiàn)金流量、獲利能力、分配政策和融資能力等等, 使企業(yè)有效規(guī)避經營風險, 可持續(xù)發(fā)展, 企業(yè)效益最大化。
五是優(yōu)化債務結構, 分析債務風險。公司部分資產在混合所有制改革之后, 與多種企業(yè)進行了兼并和重組, 公司在進行財務擔保和投資過程中要嚴格按照審批程序進行, 降低經營風險。并對自身的債務結構進行優(yōu)化, 分析債務形成風險, 使其控制在安全范圍之內。
六是嚴格控制各項成本, 提高資金流動利潤率。加強成本的控制, 在混合所在制公司財務部門設立成本控制部門, 進行專門的成本核算, 同時, 做好每年年度財務預算, 在保證公司長遠發(fā)展、利潤增長的前提下, 制定不同的成本降低額, 通過一系列的措施, 使公司成本控制加強, 盈利能力提升, 營運資金改善, 不斷提高資金利用率。
七是量化資金控制量。在中石油銷售公司在企業(yè)重組改制的條件下, 總公司直接控制資金管理的模式在結構上已經不能適應改制公司的資金管理需求。因此, 改制公司資金管理獨立化是企業(yè)的必然趨勢, 需要考慮的是如何把握總公司和子公司之間對于資金控制量的多少, 這就需要用量化的指標進行考核。在整個流動資金的運行過程中, 公司資金管理就是要用最少的資金實現(xiàn)公司的生產經營, 使資金流動利率達到最大。在中石油銷售公司部分資產重組改制后, 應實行相應的改革資金的管理模式, 通過對資金的合理規(guī)劃保證資金最充分合理的使用, 提高資金流動的運轉速度, 最大限度的實現(xiàn)資本增值。資金管理應該將固定資產管理和資金管理進行結合, 實現(xiàn)資產的最有效利用。
3. 加強混合制公司內部監(jiān)控, 建立完整的內部控制制度
一是財務管理精細化。財務部門應有明確的目標, 就是深化核算層次, 通過對資金計劃進行準確編制、對資金流動情況進行監(jiān)控來保證企業(yè)資金使用合法性、安全性、有效性的實現(xiàn), 使資金更為合理有效的使用, 根據(jù)公司實際情況, 通過多級核算, 使公司能夠監(jiān)控子公司的資金運作情況。
二是建立動態(tài)平衡的財務管控模式, 中石油銷售公司的權責配置、集權與分權的設定、財務管理體系設計要隨著公司發(fā)展階段不同和市場等進行動態(tài)調整。
三是建立財務數(shù)據(jù)信息共享中心, 通過信息化的手段來加強財務控制、監(jiān)控能力。
四是強化內部、外部控制的職能, 通過建立內部審計機構, 進行日常財務管理監(jiān)督, 規(guī)范企業(yè)財務行為, 通過外部專業(yè)機構的審計, 強化公司內部制度的建設。確�；旌现聘母锵聡匈Y產安全和長遠發(fā)展。
四、結語
綜上所述, 中石油銷售公司在企業(yè)混合所有制改革過程中, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 建立了符合自身發(fā)展的動態(tài)化平衡財務管理模式。通過財務精細化統(tǒng)管理、公司結構治理、業(yè)務一體化等戰(zhàn)略措施, 加強了公司對混合制公司長期財務指標的控管, 使企業(yè)能夠更有效的避免經營風險, 通過一系統(tǒng)的制度安排, 加強企業(yè)產權結構改革和風險防控, 保證了國有資產的安全, 提高了核心競爭力。
參考文獻
[1]秦威.淺議國有企業(yè)改革的新視角——國企混合所有制的發(fā)展[J].現(xiàn)代商業(yè), 2014 (29) :130-131.
[2]張永華.淺談企業(yè)集團資金集中管理現(xiàn)狀及其模式構建[J].中國商界:上半月, 2010 (7) :207+206.
【財務管理在中國石油銷售企業(yè)經濟改革中的運用論文】相關文章：
電子商務在中小企業(yè)中的運用論文10-12
GSP在藥品批發(fā)企業(yè)質量管理中的運用論文10-12
公共關系在企業(yè)管理中的運用優(yōu)秀論文10-08
企業(yè)中知識管理的運用論文10-08
新媒體在旅游管理中的運用論文10-09
數(shù)控加工中UG軟件的運用論文10-11
人文關懷在兒科護理中的運用論文10-12