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建筑施工成本論文
建筑要施工，節(jié)約成本的同時也要保證質量，來看看他們的建筑施工成本論文是不是考慮到了這個問題。
【1】淺析建筑經(jīng)濟成本管理中的幾個重點問題
1、建筑工程經(jīng)濟成本管理的現(xiàn)狀
在建筑工程項目管理工作中，成本管理屬于一個重要的內(nèi)容且貫穿于整個工程項目的始終，主要包括成本計劃、成本核算等內(nèi)容。
做好建筑工程項目的經(jīng)濟成本管理，有利于節(jié)約成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時通過企業(yè)對經(jīng)濟成本管理的完善，還有利于從整體上提高企業(yè)的管理水平。
但是，目前我國還是有很多建筑工程項目在成本管理工作方面存在著一定的不足之處，需做出針對性的研究與整改。
由于我國市場機制還處于正在健全的狀態(tài)，導致建筑市場競爭存在一定的無序性，主要表現(xiàn)為有些企業(yè)對建筑工程項目管理工作中的成本控制沒有很明確的了解，不能從根本上落實成本管理工作。
或者即使做到了成本管理，也不能立足于成本管理的角度，僅以采用壓低招標價格的手段來提高企業(yè)競爭力，導致結算工作無法配套。
2、建筑工程經(jīng)濟成本管理存在的問題
2.1不具備成本控制意識
大部分建筑工程施工單位對建筑工程的成本管理工作并未能形成徹底的重視，雖然有制定成本控制計劃的行動，但不僅缺乏嚴謹性，而且不具有全面性。
在整個施工的過程中也并未對建筑工程成本控制舉措予以持續(xù)性的關注，對施工期間發(fā)生的實際費用超出成本預算這一問題也沒能做到深入分析，而工程項目的管理負責人只將更多的精力放在了工程開展是否有序等環(huán)節(jié)上。
一般來說，建筑工程項目的管理負責人對工程項目的成本只是做粗略的計算，并不重視甚至是徹底忽略了對一些細節(jié)性的支出，這就使得建筑企業(yè)在很多細節(jié)支出方面無法節(jié)約成本投入，在積少成多的情況下，導致成本投入增多，無法提高建筑工程項目的整體經(jīng)濟效益。
2.2不完善的成本管理制度
如果一個企業(yè)想要得到有序的發(fā)展，其基本前提就是完善的規(guī)章制度。
特別是對建筑工程企業(yè)的成本管理工作來說，完善的管理制度有利于為企業(yè)的工程成本控制提供堅實的基本依據(jù)。
很多建筑工程企業(yè)在施工的過程中，一直未能建立起相應的成本管理制度，這也就直接導致成本管理工作責任的不明確，不能積極調動工作者的工作積極性，對建筑工程項目的正常施工帶來很大阻礙。
由于在整個施工過程中并未能建立起健全的管理制度來提供支撐，導致在工程項目開始的初期便無法對經(jīng)濟成本做到有效控制，這樣會一直延續(xù)到整個施工過程。
如果管理工作者與基層工作者缺少了規(guī)章制度的限制，那么一些工作者便不會意識到自己身上所背負的職責，因此，在整個施工過程中，成本管理工作表現(xiàn)出很明顯的隨意性。
2.3不具備專業(yè)的成本管理人才
在當前建筑工程項目的成本管理工作中，當建筑企業(yè)對成本管理人員進行篩選及錄用時所提出的要求相應較低，原因在于建筑企業(yè)成本管理人才方面有著較大缺口，再加上建筑企業(yè)急需引進這方面的人才，因而就會降低對成本管理人員的要求，使得其綜合素質并不高，甚有一些并不具備專業(yè)成本管理知識、實際管理經(jīng)驗的人員也混跡其中，這樣便會對企業(yè)建筑工程項目成本管理工作的開展造成極其不利的影響。
比如，建筑企業(yè)在招聘工程成本管理人員時，招收了一些應屆畢業(yè)生，在專業(yè)素質和實際經(jīng)驗方面均有著嚴重的不足，并不符合成本管理工作對負責人提出的要求，但招聘者并未能深刻認識到這一點，反而招聘了大量的應屆生來做建筑工程經(jīng)濟成本的管理工作，最終便會導致經(jīng)濟成本管理工作難以有效落實，更不能做到節(jié)省成本費用的投入，削弱建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益收入。
3、建筑工程經(jīng)濟成本管理的舉措分析
3.1培養(yǎng)工作者的成本管理意識
針對于當前很多建筑企業(yè)并沒有樹立明確的成本控制意識這一問題，企業(yè)應認識到成本控制意識屬于有效指導成本控制工作的根本思想。
因此，建筑企業(yè)需通過日常開展宣傳工作來培養(yǎng)并強化成本管理工作者的成本控制概念，使成本控制這一思想徹底貫徹到日常工作中去。
在建筑工程經(jīng)濟成本管理的工作中做到工作的精細化，對施工過程中各種細節(jié)的支出進行計、核算，盡量縮減不必要的細節(jié)支出，以少積多，以期更最多地節(jié)約成本支出。
總的來說，需要任職建筑企業(yè)的每一位工作人員都把成本控制這一理念貫徹到自己的工作實際中，并將此作為自己的一項重要職責。
3.2落實施工過程的成本控制
在建筑工程項目施工的全過程中，落實完善的成本控制制度有利于為建筑企業(yè)方開展經(jīng)濟成本管理工作提供強有力的基礎，同時還有利于促進建筑工程施工效率的提高，因此，建筑企業(yè)應以自身實際作為基本出發(fā)點，相應制定完善的、符合實際的成本控制工作相關規(guī)章制度，同時積極引進在建筑領域中其他企業(yè)已經(jīng)實踐成功的、先進的管理經(jīng)驗，去粗取精，結合身實際，制定嚴格的考核標準，確保制定的制度不僅有針對性，而且有可操作性。
無論是建工程項目經(jīng)理，還是承包了工程的諸多個分支單位，都需將他們劃歸到建筑工程項目的成本管理工作中，監(jiān)督并記錄在施工過程中的各項成本支出內(nèi)容，進一步細化成本管理工作的步驟。
3.3構建一支專業(yè)性強的成本管理人才團隊
成本管理工作對執(zhí)業(yè)者的專業(yè)素質提出了非常高的要求。
在整個建筑工程施工的過程中，本管理工作涉及到諸多學科，包括建筑學、會計學以及管理學等，這就要求從事成本管理工作的工作者不僅要基礎知識扎實、雄厚，而且還要具備很好的工作經(jīng)驗，這樣一來，才能基本保證成本管理工作的質量。
針對此，建筑企業(yè)需大力引進基礎知識扎實、經(jīng)驗豐富的成本管理人才，以其較強的實踐能力、綜合素質來保證建筑工程經(jīng)濟成本管理工作的順利開展。
結語：
綜上所述，成本管理工作貫徹于建筑工程項目施工的始終，必須要徹底落實成本管理工作，針對于在成本管理工作中存在的不足提出相應的改進舉措，加強成本控制，以期以最少的成本支出使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。
【2】淺談建筑施工成本管理
建筑工程成本管理體現(xiàn)的是全面的、全過程的、動態(tài)的管理。
從管控的對象來看，成本管理是針對生產(chǎn)要素使用的管理，最根本的目的是降低他們的使用成本，杜絕浪費。
如何杜絕浪費、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個行業(yè)推行的精細化管理，如果達到了精細化管理，就可以實現(xiàn)成本管控的目的。
所謂的精細化管理就是從項目的經(jīng)營模式、采購模式，各個部門的配合及職責分工中完成的。
從投標報價階段開始，報價中的技巧對成本策劃的意義;簽訂合同后的合同內(nèi)容研讀并進行成本控制的策劃;項目開工進場后對項目部及施工現(xiàn)場的臨建工作策劃，如何布置，什么標準;項目部的文明施工怎樣規(guī)劃，既體現(xiàn)人文關懷，又能節(jié)約成本;安全生產(chǎn)費用的如期、足額投入使用;管理人員的配備標準，人員數(shù)量及構成;現(xiàn)場的平面布置策劃，塔吊的數(shù)量，工區(qū)的劃分等等，每一個步驟每一個細節(jié)均能體現(xiàn)成本策劃和精細化管理。
施工過程中的精細化的成本管理要求不同合同主體之間由合約和業(yè)務建立的聯(lián)系及制約關系形成的責任體系，如供貨商、采購單位、使用單位形成的業(yè)務流轉及其對應責任，如供應量、入庫量、使用量就可以形成數(shù)量責任;也要求從不同職能角度所形成的管理責任，如根據(jù)職能將管理人員分為四種類型，分別是生產(chǎn)類人員、技術類人員、商務類人員和職能類人員，這些管理人員各司其職，形成一個項目聯(lián)動的、良好的、精細化管理的成本控制團隊。
結合在項目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進行總結交流。
1.成本預測
成本預測是基礎，而成本預測工作離不開企業(yè)的成本價格數(shù)據(jù)庫，這既是重點工作也是最基礎的工作，使得成本管控體系得以運行的必備條件。
企業(yè)成本價格數(shù)據(jù)庫為商務人員投標報價提供參考，為商務人員進行協(xié)作隊伍的分包采購提供依據(jù)，因為成本價格數(shù)據(jù)庫是根據(jù)現(xiàn)場的實測得來的，甚至可以說它已經(jīng)具備了企業(yè)定額的功能。
(1)成本價格數(shù)據(jù)庫一般以表格的形式建立和體現(xiàn)，以常用的分包模式和經(jīng)營模式為基礎。
表格信息包含要考慮的地區(qū)、時間和付款比例以及建筑物的結構類型、施工難度和質量標準等因素;形成分包成本基價庫、主材與設備成本基價庫。
(2)物資消耗量包含實體用量和損耗用量兩部分，其中實體用量是按照設計圖紙計算出的實際用量;損耗用量可用損耗率指標來衡量，損耗率指標一定是項目在正常施工過程中實際測算的。
(3)現(xiàn)場管理費：按照工程類型、大小以及企業(yè)制定的配置標準進行現(xiàn)場管理費用的測定。
2.成本計劃
成本計劃簡單的說就是項目或公司對即將建設的工程項目的成本和盈利能力做到心中有數(shù)，以公司的成本價格數(shù)據(jù)庫為依據(jù)，結合現(xiàn)場的實際情況進行，同時編制為控制成本采取的主要措施和具體方案，將項目的成本管控計劃落實到部門、到崗位、到人員。
事先做好各項施工成本控制的計劃，使工程項目成本目標的實現(xiàn)建立在全項目人員的共同努力下，項目全體人員都知曉各自的成本管控職責，具體需要做哪些工作。
因為有責任制約，有崗位要求，有考核鼓勵，一定能夠為成本管理打好基礎。
如技術人員負責設計圖紙的會審、技術方案經(jīng)濟比選的技術方案部分、變更洽商;工程人員負責現(xiàn)場的人、材、機使用量的控制和調控;商務人員負責分包招標價格、物資采購價格、對業(yè)主計量和分包結算;行政崗位人員負責行政辦公、后勤保障等支持性活動。
3.成本控制
項目的成本控制主要是直接費用和間接費用的管控，對于直接費用公司及項目是采取量差及價差控制的原則。
3.1 價差控制
(1)第一種價差控制方法是關于人工費或者說勞務費用、專業(yè)分包以及物資采購采取集中招標的方式選擇隊伍和集中采購的方式用以降低成本。
通過公司的資源優(yōu)勢和商務處理的人才優(yōu)勢，將重要及大型工程內(nèi)容從公司的協(xié)作隊伍(供應商)資源庫中選擇施工隊伍(供應商)同時加上新引進的隊伍(供應商)形成邀請招標的投標隊伍(供應商)或直接進行公開招標，經(jīng)過價格比選、質量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質量、安全要求完成施工內(nèi)容的隊伍和供應商。
目前公司的集中招標和集中采購工作帶來的收益影響較大，不同于單一的由一個項目進行的招標和采購，協(xié)作隊伍和供應商愿意與我們這種大型的有實力、信譽好的公司進行合作，因為我們招標采購的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應商也許因為一次的投標行為而獲得多個項目的工程，也擴大了他們的市場份額，是一個雙贏的舉措。
(2)第二種價差的控制是通過新工藝、新材料、新技術、新方案來降低工程成本，尤其注意技術經(jīng)濟方案比選所帶來的工期和成本降低的優(yōu)勢。
如：貴州項目懸挑臺車與常規(guī)落地架的技術經(jīng)濟比選，最終節(jié)約成本上百萬，而且節(jié)約工期;四川一項目因當?shù)氐氖覂r格遠遠超過水泥的價格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤20萬元;搭設腳手架的常規(guī)做法是地面澆筑混凝土墊層進行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節(jié)約工期又節(jié)約成本。
因此現(xiàn)在的技術經(jīng)濟方案比選工作室各個項目必須推行的工作，技術人員提供技術方案，商務人員進行費用測算，最終完成技術方案的選定工作。
3.2量差控制
一是招標階段或者詢比價階段對材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件;二是在施工過程中各個部門各司其職，各自完成各自的職責，如每日或每周進行已完工程的工程量核算，設計量和實際使用量的對比，如超出設計用量且超出合同約定損耗的原因分析、責任劃分，同時進行總結，避免再次發(fā)生。
對于發(fā)生損耗過大的工程內(nèi)容，如砌塊工程進行定額測定工作，找出損耗過大的原因，是項目的管理問題，還是對于采購的材料到現(xiàn)場的完整度檢查不足，從中找到解決的方法，是更改分包模式還是從勞務人員的能力培養(yǎng)以及管理和材料人員的認真程度著手進行 3.3 間接費用控制
對于間接費用尤其是管理費用按照公司的前期策劃配置進行核算和制定，對于超出的費用，進行分析糾正。
4.成本核算
這里所說的成本核算不同于財務的成本核算，工程財務的成本核算是會計核算體系，是對工程項目施工過程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計實際發(fā)生金額。
我們所說的成本核算是根據(jù)工程當月形象進度，對已完工程實際成本按照分包原則進行歸集，并與成本計劃進行比較，對于存在偏差的內(nèi)容找出問題，制定措施，在接下來的施工完善改進。
成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據(jù)經(jīng)驗制定的，主要由商務合約部門(成本部門)定期收集成本數(shù)據(jù)，按相關規(guī)定填制。
收集的數(shù)據(jù)中絕大部分是能夠直接填入表格即成本核算對象的，對于不能直接計入的，通過工程實際情況采用一定的分配方法分配計入或者自成一個數(shù)據(jù)單位(需備注說明)，然后計算出工程項目的實際成本。
5.成本分析
成本核算完成后進行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實際成本與目標成本進行對比，進而找出差異所在，分析指標好與壞的原因，采取措施保證成本目標的實現(xiàn)。
也可以將實際成本與上期成本對比，查看成本數(shù)據(jù)的變動情況，找出偏差的因素，為下一階段工作提前域控。
與此同時，最好將實際指標與本行業(yè)的實際水平對比，反映本項目甚至公司的技術管理和經(jīng)濟管理水平與行業(yè)水平的差距，進而不斷提升自身的成本管理水平。
因此在工程完工后要將一個項目的經(jīng)營結果進行總結，通過成本分析發(fā)現(xiàn)成本控制的問題所在，為今后的成本控制和糾偏打下基礎，同時也為數(shù)據(jù)庫的建設提供基本依據(jù)以及不斷更新優(yōu)化數(shù)據(jù)庫的成本數(shù)據(jù)打下基礎。
6.成本考核
為了鼓勵全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設，項目的績效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎勵政策。
7結語
綜上所述通過項目及公司的成本管控，明確了成本管理職責及具體的實施方式。
使得成本管理能夠真正落到實處，并易于執(zhí)行和領會，效果也比較明顯。
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