歐美企業(yè)績效考評的高招

英企考評貫徹全年英國船舶公司HR王小姐

　　英國企業(yè)在績效考核上，不如美國企業(yè)那么注重業(yè)績和最終結(jié)果。我們在每年年初為每位員工設(shè)定的工作目標(biāo)不代表就是一成不變的，更多人性化的考評手段使這個最初的目標(biāo)也在不斷完善中。公司的績效考核并不像其他很多公司一樣只在年終開展，而是一個貫徹全年的過程。在年初設(shè)定目標(biāo)以后，每個季度都會由部門負(fù)責(zé)人做一次觀察，根據(jù)員工的工作進(jìn)展程度和完成目標(biāo)的可行性，有需要地作調(diào)整，這給予員工更多的空間和靈活性。從我們具體操作角度來看，由于考評的工具比較成熟，整個大趨勢的控制和把握還是比較容易的；但對于一些細(xì)節(jié)性的問題，有時候就很讓人為難。比如，對一位秘書的考核，由于其工作內(nèi)容的繁雜特性，很難在年初就預(yù)定其整整一年中應(yīng)該做的工作，也就更難為其設(shè)定可衡量的具體目標(biāo)。

　　愛爾蘭企業(yè)考核分兩類愛爾蘭通訊公司T先生

我們的考核分為個人考核與項目考核。個人考核主要是個人能力的總結(jié)、工作經(jīng)驗的積累、是否達(dá)到年初定下的目標(biāo)等等。我們這里有一個叫IPM的考核系統(tǒng)，即IndividualPerformanceManagement，專門是做員工績效考核的。每年年初，每個員工所在部門的經(jīng)理都會讓下屬填一份IPM，，以此訂立一個目標(biāo)，包括業(yè)務(wù)、需考核的證書、人際交流等非常細(xì)化的內(nèi)容條例。公司和個人各自存留一份，其中的內(nèi)容可以協(xié)商修改，也包括你覺得哪些方面需要進(jìn)行培訓(xùn)等。年中時可以進(jìn)行修改，到年末對照就可以了，看究竟有哪些已經(jīng)達(dá)到、哪些尚沒有達(dá)到。項目考核就是整個項目的目標(biāo)是否達(dá)到？是否拖延完成？這主要是對項目組整體的考核，大家在平時的工作中會特別注意這個，防止由于個人原因影響整個項目組的考核結(jié)果。

　　瑞士企業(yè)考核中的“三權(quán)分立”某瑞士集團(tuán)下屬公司萬先生

　　我經(jīng)歷過數(shù)個不同體系的公司，而在歐洲人的企業(yè)里，深感績效考核深受重視，它作為一種完成企業(yè)目標(biāo)的手段，被擺在了很突出的位置。我們公司的績效考核采用誰上任誰考核的形式，從上到下逐級進(jìn)行考評工作。跟很多績效考核發(fā)展非常成熟的公司一樣，我們也采用360度考核制，由一名員工的直系上級、下級、同事、乃至客戶等所有相關(guān)者對其進(jìn)行考評，當(dāng)然員工本人也要做自我評述，最后得出考核結(jié)果。整個參與考評的人數(shù)基本都超過10人，控制在15人以下。其中，人力資源部委派的考核主體（一般是上級領(lǐng)導(dǎo)）給出的綜合評價占40；自我評述占30；360度的他方意見占30。而公司的人力資源部門其實并不介入實際的考核工作，他們承擔(dān)統(tǒng)籌和輔助的角色

　　解密績效考核雙方都有苦惱

美國凱旋先驅(qū)公關(guān)公司中國區(qū)人力資源部經(jīng)理刁亞琛實際處理績效考核中，評估人與被評估人、員工與直接上級各有各的苦衷和煩惱。如果評估人對被評估人有偏見，則不能公平地反映被評估人的真正表現(xiàn)，結(jié)果就是有可能會使員工喪失對企業(yè)或公司的信心，導(dǎo)致他們開始尋找新的雇主，造成無謂的人才流失。而從事評估工作的直接上級也有困惑的地方：有時被評估人并沒有真正意識到他在崗位上的平庸和無所作為，反而認(rèn)為自己表現(xiàn)出色。這樣一來，發(fā)生沖突或矛盾在所難免，由此而引起員工離職并產(chǎn)生對公司公正性或道德操守的質(zhì)疑及負(fù)面影響�？冃Э己酥皇强剂繂T工、主管或經(jīng)理是否稱職的一個標(biāo)尺或平臺，而有時卻會摻雜很多個人喜好或感情色彩。有些規(guī)模較小的公司，由于其本身的崗位設(shè)置或管理尚不完善等諸多因素，員工有時會尋覓或抓住某種所謂的“時機(jī)”而與公司討價還價，公司為了留住人才，往往也會無奈地與之達(dá)成妥協(xié)，將這種非正常手段而達(dá)到加薪或提升的結(jié)果“合法化”，這就使得績效考核失去了存在的價值。

　　在不同時期，績效考核的側(cè)重點也有所不同。就現(xiàn)在企業(yè)對員工的期望而言，我認(rèn)為美企的考核重點在于：員工與公司的企業(yè)文化是否合拍？他是否可以給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益？他是否擁有可供培養(yǎng)的潛質(zhì)？他的工作表現(xiàn)是否能推動公司的發(fā)展？等等。

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