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企業(yè)管理執(zhí)行力
通俗說(shuō)的是，如果在某個(gè)事情上面你的執(zhí)行力非常強(qiáng)，那么你就會(huì)取得成功，所以一個(gè)人執(zhí)行力的好處，關(guān)乎著你在這個(gè)行業(yè)的發(fā)展前途，想要有好的執(zhí)行力那么就要知道培訓(xùn)一下。以下是由文書(shū)幫小編提供企業(yè)管理執(zhí)行力閱讀。
企業(yè)管理執(zhí)行力
執(zhí)行力到底重不重要﹖我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨(dú)秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在﹖關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic innovation)、新的經(jīng)營(yíng)模式(business model)，創(chuàng)造出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。臺(tái)積電即是以執(zhí)行力甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競(jìng)爭(zhēng)者隨即跟進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不再是經(jīng)營(yíng)模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，日久見(jiàn)真章。誰(shuí)都知道要增加良率，但和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在執(zhí)行力的高低。國(guó)外的例子亦屢見(jiàn)不鮮，書(shū)中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM轉(zhuǎn)型一樣的策略：提供顧客文件的完整解決方案(total solution provider)，也將IBM的財(cái)務(wù)長(zhǎng)挖來(lái)當(dāng)執(zhí)行長(zhǎng)，但是卻沒(méi)有考慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收?qǐng)觥?/p>
國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是華爾商場(chǎng)(Wal-Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，華爾商場(chǎng)的創(chuàng)辦人華頓(Sam Walton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴累積和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如光是偷竊的損失，華爾商場(chǎng)就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，華爾商場(chǎng)還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price)，還有全國(guó)衛(wèi)星連線的管理資訊系統(tǒng)等等，華爾商場(chǎng)便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿華爾商場(chǎng)，成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。
不想失敗，就看《執(zhí)行力》
許多公司的失敗�？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說(shuō)不練，通通流于「口號(hào)管理」。這些公司沒(méi)有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程碑，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往產(chǎn)生了「組織末梢神經(jīng)痲痹癥」。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，基層是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過(guò)了，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徵。許多老闆都說(shuō)：「是呀!可是又能怎么辦呢?」看本書(shū)，就能提供一些解答。
本書(shū)作者之一的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長(zhǎng)接班候選人之一，還沒(méi)接到班，就先到聯(lián)合訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(Honeywell International)公司執(zhí)行長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，書(shū)中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許(Jack Welch)的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，提出建立組織執(zhí)行力的要?jiǎng)t，這些要?jiǎng)t看似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省，在關(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)發(fā)揮臨門(mén)一腳的功用，下面便闡述本書(shū)的要點(diǎn)。
讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中
首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過(guò)組織影響人的行為。譬如臺(tái)塑企業(yè)有五萬(wàn)員工，如果每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好，老闆的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問(wèn)題是如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好?關(guān)鍵就在文化、用人，和組織程序.
組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對(duì)于公司決策不是打折扣，就是找理由說(shuō)太困難了，達(dá)不到。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里唿嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定「用心」去做事情.講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來(lái)看，老闆早上交代的事，下午不做出來(lái)不會(huì)回家。
此外，在文中第叁章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問(wèn)題層出不窮，下焉者，躲避問(wèn)題，等到問(wèn)題更大時(shí)再來(lái)解決;中焉者，解決表面問(wèn)題;上焉者，找出問(wèn)題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會(huì)透過(guò)坦率的溝通，將問(wèn)題的核心找出來(lái)，再加以解決。這一點(diǎn)在第叁章中，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)問(wèn)題的技術(shù)，透過(guò)一針見(jiàn)血的問(wèn)題，執(zhí)行長(zhǎng)才能追根究柢解決問(wèn)題。
為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化﹐公司執(zhí)行長(zhǎng)不是像《從A到A+》中無(wú)為而治、群龍無(wú)首的執(zhí)行長(zhǎng)，而要親身參與公司的運(yùn)作，對(duì)于公司營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)無(wú)一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。
此外，最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來(lái)。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC叁級(jí)，接下來(lái)，公司一定要破除情面，拉大叁者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老闆礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老闆的好惡，長(zhǎng)而久之，員工只知巴結(jié)上級(jí)，就不會(huì)重視績(jī)效了，所以，執(zhí)行長(zhǎng)一定要有作者所說(shuō)的「情緒韌性」(請(qǐng)見(jiàn)第叁章)。
還要用能「執(zhí)行」的人
有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長(zhǎng)的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(top management team)個(gè)人IQ的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ則至少要125，各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長(zhǎng)如何評(píng)估個(gè)人能力、教導(dǎo)個(gè)人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。
國(guó)內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國(guó)外購(gòu)併，殊不知國(guó)外購(gòu)併是執(zhí)行力要求最高的管理活動(dòng)，其中所碰到的問(wèn)題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家IC設(shè)計(jì)廠商購(gòu)併國(guó)外同業(yè)，希望能整合兩家公司的晶片設(shè)計(jì)，成為SOC(system on a chip)。這家公司的策略正確，但購(gòu)併之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到塬來(lái)的期望。由于沒(méi)有能執(zhí)行購(gòu)併后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國(guó)外購(gòu)併均以失敗收?qǐng)觥?/p>
本書(shū)一再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)對(duì)于下屬的執(zhí)行能力絕對(duì)沒(méi)有打折的空間，不對(duì)就換人，這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長(zhǎng)的情緒韌性。至于如何將對(duì)的人擺到對(duì)的位置，看似簡(jiǎn)單，本書(shū)卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會(huì)。例如常見(jiàn)的「組織侏儒癥」，便可以在本書(shū)找到藥方。
所謂「組織侏儒癥」指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會(huì)比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強(qiáng)滿足目前職位的經(jīng)理人。在第六章中，作者詳述在「管理資源評(píng)估」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥不會(huì)產(chǎn)生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(jué)(counter intuition)的做法，不看本書(shū)，對(duì)于經(jīng)理執(zhí)行力的評(píng)估，便得不到精髓。
第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。人事的評(píng)量要有一套流程，不單是看過(guò)去的績(jī)效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來(lái)策略的需求，例如：公司要採(cǎi)取以外包為降低成本的手段，就需要有採(cǎi)購(gòu)能力的人才。因此，在未來(lái)策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來(lái)所需要的管理能力，再評(píng)估現(xiàn)有高階經(jīng)理的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進(jìn)叁級(jí)，未來(lái)的晉升就有章法可循了。這種做法和國(guó)內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。
改善組織流程，競(jìng)爭(zhēng)力才能提升
有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。本書(shū)一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有叁章分別單獨(dú)談到人員流程、策略流程和營(yíng)運(yùn)流程等叁個(gè)核心流程。
企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，追根究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過(guò)對(duì)手。而企業(yè)的能力就來(lái)自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過(guò)組織流程，將企業(yè)的資源，例如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。因此，組織流程成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。
組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非正式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨、如何對(duì)顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過(guò)程。這些過(guò)程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standard operating procedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法。做法不同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過(guò)程形成一套制度后，組織的能力和績(jī)效也于焉產(chǎn)生。
以臺(tái)塑集團(tuán)為例，降低成本是臺(tái)塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺(tái)塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的採(cǎi)購(gòu)流程，生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂(lè)團(tuán)，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其他成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。
組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為「作業(yè)性流程」，例如員工請(qǐng)假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程，對(duì)組織的績(jī)效有較大的影響，例如顧客關(guān)係管理流程、供應(yīng)商管理流程、知識(shí)管理流程等，這些流程可稱之「功能性流程」，和各功能部門(mén)例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。美國(guó)大型公司通常將公司過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、智慧落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。
最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的評(píng)估流程。本書(shū)作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)係。策略是公司未來(lái)發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方案。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要簡(jiǎn)單，一頁(yè)就要能講清楚。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本;臺(tái)積電的策略基石就是以先進(jìn)製程的良率提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提升。
國(guó)內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要，只要產(chǎn)品選對(duì)，用全力去衝，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫(xiě)，到了策略會(huì)議再說(shuō)如何做得更好，便交差了事。這種策略是無(wú)法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書(shū)強(qiáng)調(diào)：策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作。還要根據(jù)策略擬定營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是「有執(zhí)行力」的策略形成流程。
痛下針砭，是本真正有用的書(shū)
本書(shū)針對(duì)一般公司執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象痛下針砭。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)公司屢見(jiàn)不鮮，是組織的通病，但國(guó)內(nèi)有些公司治執(zhí)行力不佳的病癥，卻是用恐怖管理(management by fear)。這些公司先設(shè)定較高水準(zhǔn)的目標(biāo)，然后只問(wèn)目標(biāo)、不問(wèn)手段，并將無(wú)法達(dá)到目標(biāo)的經(jīng)理毫不留情地開(kāi)革，反正要升官的人多的很。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老闆的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老闆必須事事躬親，老闆一不在，員工執(zhí)行力立即打折。在這類公司中，通常老闆的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。
這和本書(shū)中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長(zhǎng)久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天壤之別。其實(shí)，這就是許多企業(yè)無(wú)法躍上國(guó)際舞臺(tái)的真正塬因。
當(dāng)然，本書(shū)的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國(guó)內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國(guó)際級(jí)的公司就要有國(guó)際級(jí)的管理。建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要?jiǎng)?wù)。此外，全書(shū)一直強(qiáng)調(diào)坦誠(chéng)的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無(wú)論人員、策略、營(yíng)運(yùn)流程都是建立在誠(chéng)實(shí)面對(duì)事實(shí)的溝通上。這一點(diǎn)，在天天承體上意、內(nèi)斗內(nèi)行的組織是不可能達(dá)到的境界，因?yàn)閳?zhí)行力會(huì)互相抵消，無(wú)法建立起來(lái)。
和《從A到A+》這本書(shū)來(lái)比，本書(shū)顯然實(shí)用的多。《從A到A+》的書(shū)中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績(jī)效不再。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克羅格(Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績(jī)效，從A+回到B。當(dāng)這本書(shū)所挑選的樣本有問(wèn)題時(shí)，結(jié)論是否可以採(cǎi)信?無(wú)怪乎《執(zhí)行力》這本書(shū)在美國(guó)的暢銷書(shū)排行榜已勝過(guò)《從A到A+》。
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