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財務(wù)分析報告常見問題
財務(wù)分析報告常見問題篇【1】
一、立足點不清，把報告寫成下對上的匯報
財務(wù)分析應(yīng)該成為公司管理的工具。
作為工具，財務(wù)分析應(yīng)立足于財務(wù)數(shù)據(jù)，揭示公司存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并提出有針對性的解決方案。
如果異位，把財務(wù)分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責(zé)任。
最終，管理工具會淪落為表功道具。
二、機械套用模板
財務(wù)輸出模板化的理念現(xiàn)在已經(jīng)深入人心了。
模板化的好處表現(xiàn)為：①上級將自己的意圖直接說出來了，下級就不用猜測了;②交付格式統(tǒng)一，便于匯總;③填報時可直奔主題，省去了下級的無效工作量;④關(guān)注點明確，減少了上級的無效閱讀。
說白了，就是把少數(shù)人思考的結(jié)果作為集體意識貫徹下去，讓大家都省點心。
不少集團公司都會編制財務(wù)分析模板，下發(fā)給分子公司使用。
一旦有了模板，分子公司的會計人樂得省心，直接套用模板，而不考慮自己的實際是否與模板匹配。
試想，模板是根據(jù)集團的共性設(shè)計的，每個公司都有自己的特色，不加變通，模板就成了膠柱鼓瑟了。
三、把握不住重點，沒能重點揭示根本性的問題
每個企業(yè)經(jīng)營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，如同企業(yè)的病灶。
這一病灶又會引來諸多的不良反應(yīng)或其他疾病，但這些反應(yīng)與疾病都是次要的。
成功的財務(wù)分析需要透過財務(wù)數(shù)據(jù)，找出企業(yè)最根本的問題。
譬如，公司銷售收入下降，有研發(fā)設(shè)計的原因，有成本價格的原因，有質(zhì)量的原因，有廣告宣傳的原因，根本的原因可能是研發(fā)設(shè)計不夠時尚。
如果不能拿捏住它，所有的分析都將是膚淺的，甚至可能是方向性誤導(dǎo)的。
四、揭示出的問題與對應(yīng)專項分析不能呼應(yīng)
分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項的、深入的分析。
譬如，公司資金鏈緊張，主要是因應(yīng)收賬款過度膨脹造成的。
揭示這一問題后，專項分析就應(yīng)定位在如何限制新增應(yīng)收賬款、如何清收前期應(yīng)收賬款、如何制定賒銷政策與進行客戶評級。
這樣娓娓道來，才能首尾呼應(yīng)，讓分析報告富有邏輯性。
要是揭示出的問題與專項分析風(fēng)馬牛不相及，做出的財務(wù)分析必然會與業(yè)務(wù)實質(zhì)兩張皮。
五、就數(shù)字論數(shù)字，沒有挖掘業(yè)務(wù)層面的原因
財務(wù)分析報告中，我們經(jīng)常能看到此類話語，“公司利率下降了20%，主要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%”。
這樣的數(shù)據(jù)羅列，實際不能稱之為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。
建議這么寫，“因華南市場推廣受阻，xx產(chǎn)品銷量降低了30%，導(dǎo)致毛利減少xx萬元”，“因?qū)懽謽亲饨鹕蠞qxx萬元，導(dǎo)致管理費用增加了20%;華南市場廣告投入增加xx萬元，導(dǎo)致銷售費用增加了15%”。
把數(shù)據(jù)背后的故事說出來，分析報告會更打動人。
六、定性描述多，定量分析少
“因市場競爭加劇，公司收入出現(xiàn)大幅下降，利潤也因之降低。”這是典型的定性式描述。
如果財務(wù)分析不能做到量化，只是寬泛地講原因，分析結(jié)果的可信度要下降許多。
大家都希望能做到分析量化，言之有據(jù)，應(yīng)該承認，很多時候數(shù)據(jù)確實不易取得。
有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構(gòu)調(diào)整。
除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業(yè)務(wù)理解不透徹。
量化分析不僅是財務(wù)核算精準的體現(xiàn)，也是財務(wù)人員深入理解業(yè)務(wù)的體現(xiàn)。
七、預(yù)測的準確性差
財務(wù)分析報告在結(jié)尾處往往要對全年的經(jīng)營指標(biāo)結(jié)果進行預(yù)測。
預(yù)測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務(wù)分析效果的標(biāo)尺。
談及華為的財務(wù)預(yù)測工作時，任正非曾說，預(yù)測是管理的靈魂。
財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，預(yù)測是可以為之的舉措。
準確的預(yù)測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。
八、任務(wù)令表述不清晰，改進措施空泛
對出現(xiàn)問題的原因分析清楚后，就需要提出解決思路了。
如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地，這等于把財務(wù)分析推進到了經(jīng)營分析的高度。
既然是期望解決問題，責(zé)任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務(wù)的時間節(jié)點。
空洞的任務(wù)令諸如，“措施：加強市場推廣;責(zé)任人：銷售部全體”。
可執(zhí)行的任務(wù)令應(yīng)做到措施就是行動方案，如“在當(dāng)?shù)仉娨暸_投放xx分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區(qū)進行一次路演推廣”，責(zé)任人可以追責(zé)、可以負責(zé)，時間節(jié)點是考核的依據(jù)。
九、前后期任務(wù)令無閉環(huán)
財務(wù)分析應(yīng)該是持續(xù)進行的，按月度或季度完成。
這就要求前后月度或季度的分析報告應(yīng)相互呼應(yīng)，特別是上一期的任務(wù)令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要繼續(xù)推動，這些都應(yīng)該在報告中體現(xiàn)。
如果報告中對此不做要求，責(zé)任落實可能就是一句空話。
如果財務(wù)分析不能改進工作，不能成為管理的工具，分析報告將成為會計人自說自話，而喪失應(yīng)有的價值。
拓展閱讀：
財務(wù)分析方法常用會計公式【2】
對比分析法
1、實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比
實際指標(biāo)較計劃指標(biāo)增減數(shù)=報告期的實際完成數(shù)-報告期的計劃數(shù)
計劃完成百分比=[實際完成數(shù)(或預(yù)計)/計劃數(shù)(或定額)]×100%
實際指標(biāo)較計劃指標(biāo)增減百分比=計劃完成百分比-100%
累計完成計劃程度=(本年本月止累計實際完成數(shù)/本年計劃數(shù))×100%
2、本期實際指標(biāo)同上期或上年同期實際指標(biāo)對比
本期實際指標(biāo)較上期或上年同期實際增減數(shù)=本期實際指標(biāo)-上期或上年同期實際指標(biāo)
本期實際指標(biāo)為上期或上年同期實際指標(biāo)的百分比=本期實際指標(biāo)為上期或上年同期實際指標(biāo)的百分比-100%
3、本企業(yè)的指標(biāo)同其他同類型先進企業(yè)的指標(biāo)對比
本企業(yè)實際指標(biāo)較同類型先進企業(yè)實際指標(biāo)增減數(shù)=本企業(yè)實際指標(biāo)-同類型先進企業(yè)實際指標(biāo)
本企業(yè)實際指標(biāo)為同類型先進企業(yè)實際指標(biāo)的百分比=本企業(yè)實際指標(biāo)為同類型先進企業(yè)實際指標(biāo)的百分比-100%
結(jié)構(gòu)分析法
結(jié)構(gòu)相對指標(biāo)=(部分數(shù)值/全體數(shù)值)×100%
結(jié)構(gòu)對比絕對指標(biāo)=本期結(jié)構(gòu)相對指標(biāo)-上期結(jié)構(gòu)相對指標(biāo)
結(jié)構(gòu)對比相對指標(biāo)=(結(jié)構(gòu)對比絕對指標(biāo)/上期結(jié)構(gòu)相對指標(biāo))×100%
平均分析法
簡單算術(shù)平均法=總體各單位數(shù)值之和/總體單位數(shù)
加權(quán)算術(shù)平均數(shù)=∑(每組數(shù)值×每組單位數(shù))/∑每組數(shù)值
序時平均數(shù)=各時期水平之和/時期的項數(shù)
=(1/2首項數(shù)值+中間各項數(shù)值+1/2末項數(shù)值)/(項數(shù)-1)
動態(tài)分析法
發(fā)展速度=報告期數(shù)值(報告期水平)/基期數(shù)值(基期水平)×100%
定基發(fā)展速度=報告期數(shù)值/固定基期數(shù)值×100%
環(huán)比發(fā)展速度=報告期數(shù)值/前一期數(shù)值×100%
增長速度=(報告期數(shù)值-基期數(shù)值)/基期數(shù)值×100%
定基增長速度=(報告期數(shù)值-固定基期數(shù)值)/固定基期數(shù)值×100%
環(huán)比增長速度=(報告期數(shù)值-前一期數(shù)值)/前一期數(shù)值×100%
=環(huán)比發(fā)展速度-100%
平均增長速度=平均發(fā)展速度-100%
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