常用的財務(wù)分析指標

　　要書寫財務(wù)分析報告，就要清楚常用的財務(wù)分析指標有哪些以及怎么書寫!朋友們，以下是關(guān)于常用的財務(wù)分析指標的詳細分析，請閱讀學(xué)習(xí)!

　　常用的財務(wù)分析指標【1】

　　財務(wù)分析是評價企業(yè)經(jīng)營狀況的一條重要途徑。

　　企業(yè)常用的財務(wù)分析指標主要包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。

　　一、償債能力指標

　　(一)短期償債能力指標

　　1、流動比率=流動資產(chǎn)÷流動負債

　　2、速動比率=(流動資產(chǎn)-存貨-其他流動資產(chǎn))÷流動負債

　　3、現(xiàn)金流動負債比率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷流動負債

　　(二)長期償債能力指標

　　1、資產(chǎn)負債率(或負債比率)=負債總額÷資產(chǎn)總額

　　2、產(chǎn)權(quán)比率=負債總額÷所有者權(quán)益

　　3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤÷利息費用

　　4、長期資產(chǎn)適合率=(所有者權(quán)益+長期負債)÷非流動資產(chǎn)

　　解析財務(wù)管控的七種有效方式【2】

　　1.組織規(guī)劃控制

　　根據(jù)財務(wù)控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循不相容職務(wù)相分離的原則：是指一個人不能兼任同一部門財務(wù)活動中的不同職務(wù)。

　　單位的經(jīng)濟活動通常劃分為五個步驟：授權(quán)、簽發(fā)、核準、執(zhí)行和記錄。

　　如果上述每一步驟由相對獨立的人員或部門，實施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，便于財務(wù)控制作用的發(fā)揮。

　　2.授權(quán)批準控制

　　授權(quán)批準控制指對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。

　　單位內(nèi)部某個部門或某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準才能進行，否則就無權(quán)審批。

　　授權(quán)批準控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用權(quán)利。

　　授權(quán)批準的基本要求是：首先，要明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的界限和責(zé)任;其次，要明確每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準程序;再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。

　　3.預(yù)算控制

　　預(yù)算控制是財務(wù)控制的一個重要方面。

　　包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。

　　其基本要求是：第一，所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標，并明確責(zé)任。

　　第二，預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準對預(yù)算進行調(diào)整，以便預(yù)算更加切合實際。

　　第三，應(yīng)當(dāng)及時或定期反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。

　　4.實物資產(chǎn)控制

　　實物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。

　　限制接近控制是控制對實物資產(chǎn)及與實物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管人員外，其他人員則限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全;定期清查控制是指定期進行實物資產(chǎn)清查，保證實物資產(chǎn)實有數(shù)量與賬面記載相符，如帳實不符，應(yīng)查明原因，及時處理。

　　5.成本控制

　　成本控制分粗放型成本控制和集約型成本控制。

　　粗放型成本控制是從原材料采購到產(chǎn)品的最終售出進行控制的方法。

　　具體包括原材料采購成本控制、材料使用成本控制和產(chǎn)品銷售成本控制三個方面;集約型成本控制一是通過改善生產(chǎn)技術(shù)來降低成本，二是通過產(chǎn)品工藝的改善來降低成本。

　　6.風(fēng)險控制

　　風(fēng)險控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利于企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的各種風(fēng)險。

　　在這些風(fēng)險中經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險顯得極為重要。

　　經(jīng)營風(fēng)險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定，而財務(wù)風(fēng)險又稱籌資風(fēng)險，是指由于舉債而給企業(yè)財務(wù)帶來的不確定性。

　　由于經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的發(fā)展具有很大的影響，所以企業(yè)在進行各種決策時，必須盡力規(guī)避這兩種風(fēng)險。

　　如企業(yè)舉債經(jīng)營，盡管可以緩解企業(yè)運轉(zhuǎn)資金短缺的困難，但由于借入的資金需還本付息，到期一旦企業(yè)無力償還債務(wù)，必然使企業(yè)陷入財務(wù)困境。

　　7.審計控制

　　審計控制主要是指內(nèi)部審計，它是對會計的控制和再監(jiān)督。

　　內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價，以確定既定政策的程序是否貫徹，建立的標準是否有利于資源的合理利用，以及單位的目標是否達到。

　　內(nèi)部審計的內(nèi)容十分廣泛，一般包括內(nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計。

　　內(nèi)部審計對會計資料的監(jiān)督、審查，不僅是財務(wù)控制的有效手段，也是保證會計資料真實、完整的重要措施。

　　企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)遠離的八大誤區(qū)【3】

　　一、把企業(yè)財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心

　　許多人認為,企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心,不切實際地拔高企業(yè)財務(wù)管理的地位,甚至還把財務(wù)管理放到了至高無上的位置。

　　他們的理由是,企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織,實現(xiàn)企業(yè)盈利目標就必須建立在良好的財務(wù)狀況基礎(chǔ)上,就必須用財務(wù)管理觀念統(tǒng)帥企業(yè)的各項專業(yè)管理,使企業(yè)的各項專業(yè)管理都講求經(jīng)濟效益,注意投入產(chǎn)出比。

　　這種人為地把企業(yè)財務(wù)管理拔高的做法,極易陷入到“資金萬能論”的漩渦,誤導(dǎo)企業(yè)全面經(jīng)營管理工作的開展,妨礙企業(yè)在不斷變化的形勢下進行管理理論和方法上的創(chuàng)新。

　　實際上,在當(dāng)前管理目標多元化、管理領(lǐng)域逐步擴大和員工從經(jīng)濟人變?yōu)樯鐣�人的情況下,企業(yè)管理者既要維護所有者的利益也要兼顧各方面的利益;企業(yè)管理有比財務(wù)管理更為廣泛、更為深刻的內(nèi)容,除了對有形和無形的管理,更多地還要對人的管理高度重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)。

　　比如,日本企業(yè)就非常重視生產(chǎn)管理和員工管理;德國企業(yè)就視質(zhì)量管理為神明,但他們都沒有把財務(wù)管理放在至高無上的位置,而是強調(diào)做好各項企業(yè)管理,從而取得了很好的財務(wù)收益和投資回報。

　　二、把企業(yè)財務(wù)管理目標定位為“企業(yè)利潤最大化”

　　企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的,是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件,也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。

　　但有些企業(yè)卻把利潤理解為企業(yè)財富,把企業(yè)財務(wù)管理目標不是定位為“企業(yè)價值最大化”,而是定位為“企業(yè)利潤最大化”,以為利潤越多,企業(yè)的財富增加就越多。

　　這就會使一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點,為追求企業(yè)長期利潤最大化而作出錯誤決策,從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益,偏離了企業(yè)的總目標要求。

　　三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標

　　在企業(yè)管理中,戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在,戰(zhàn)略的需要高于一切。

　　企業(yè)財務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標的要求,配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,提出切合實際的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標,使企業(yè)財務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化時,不要作出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃,使企業(yè)步入目標陷阱的誤區(qū)。

　　如果企業(yè)真的步入目標陷阱,其危害是很大的:其一是會使企業(yè)中相關(guān)部門無所適從,無法協(xié)調(diào)好各種財務(wù)關(guān)系,無法讓人知道是否實現(xiàn)了財務(wù)目標,無法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用,無法開展有效的業(yè)績評價;其二是由于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標不明確,極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤,難以防范諸如收支性財務(wù)風(fēng)險、現(xiàn)金流量財務(wù)風(fēng)險、籌資性財務(wù)風(fēng)險,最大限度地提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率;其三是不明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標,會使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā),忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略,造成企業(yè)力量的分散,降低財務(wù)資源的利用效率和抗風(fēng)險的整體能力。

　　四、不顧條件地實施多元化理財

　　一般來說,多元化擴張,能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。

　　因此,不少企業(yè)當(dāng)財務(wù)實力和規(guī)模擴大之后,財務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財,忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險。

　　他們往往在不掌握新擴張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技巧,沒有處理好新建立的各種關(guān)系,不具有進入新領(lǐng)域的財務(wù)管理骨干不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下,就盲目進行多元化擴張對于這種不根據(jù)自己企業(yè)的特點,結(jié)合社會發(fā)展環(huán)境和守好根據(jù)地的擴大理財行為,常常會落入多元化擴張陷阱,并由此造成企業(yè)擴大規(guī)模后,由于組織機構(gòu)、職能部門增加而患上“大企業(yè)病”,造成“扯皮”、“排擠”、“內(nèi)耗”等因素相應(yīng)增加,以及出現(xiàn)各部門爭預(yù)算指標、爭投資和各自為政等現(xiàn)象。

　　五、過分依賴負債經(jīng)營

　　一些企業(yè)在不具有償債能力的前提下,采取了風(fēng)險較大的負債經(jīng)營策略,企圖以此來促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大,從而使一個好端端的企業(yè)陷入了“舉債―――再舉債―――債上加債”的惡性循環(huán)之中。

　　本來,企業(yè)利用債務(wù)進行負債經(jīng)營,對于降低企業(yè)綜合成本,獲取財務(wù)杠桿利益,減少財務(wù)風(fēng)險,是無可厚非的,但如果企業(yè)的財務(wù)管理者和決策者,在沒有掌握好負債的規(guī)模、利益和期限的情況下,就根據(jù)個人的偏好來估計投資項目的贏利性。

　　對這種很少考慮投資項目的難度和風(fēng)險,考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率,同時又在進行融資時不善于注意合理的組合,不注意收益與成本的配比,不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu),不注意負債的時間結(jié)構(gòu)的決策,往往會給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險。

　　六、財務(wù)管理工作方式與組織機構(gòu)不能適應(yīng)形勢的變化而改變

　　在當(dāng)前市場競爭日益激烈的情況下,企業(yè)財務(wù)管理者要想獲得成功,必須要不失時機地改變財務(wù)管理工作方式,使財務(wù)管理由計劃經(jīng)濟體制下的手工模式向市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變;企業(yè)的財務(wù)組也要進行適當(dāng)調(diào)整,通過修訂各種財務(wù)管理制度,明確權(quán)責(zé)關(guān)系,改變傳統(tǒng)的財務(wù)合一的機構(gòu)設(shè)置,適當(dāng)加強組織的溝通與協(xié)作,搭建起財務(wù)、管理信息平臺,并使財務(wù)管理成為主動地支配企業(yè)再生產(chǎn)過程,貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程,才能有利于企業(yè)正確進行各項決策和防范風(fēng)險控制創(chuàng)造好條件。

　　七、不重視高素質(zhì)財務(wù)管理人才的引進、培養(yǎng)和使用

　　在我國加入WTO后如何留住企業(yè)優(yōu)秀的財務(wù)管理人才,甚至吸引國外管理人才流入,將成為我國企業(yè)財務(wù)管理和人力資源管理的重要課題。

　　但由于一些企業(yè)仍還在搞任人唯親,從而堵塞了高素質(zhì)人才的成長和現(xiàn)有人員潛能的發(fā)揮,更不要說吸引國外優(yōu)秀企業(yè)財務(wù)管理人才了。

　　國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗已經(jīng)證明,無論企業(yè)謀求什么樣的發(fā)展道路,采用什么樣的理財模式,都必須擁有一批優(yōu)秀的、適應(yīng)外界環(huán)境變化的具有豐富理財經(jīng)驗的財務(wù)管理人員,無論是引進外部財務(wù)管理人才,還是培養(yǎng)內(nèi)部財務(wù)管理人才,都必須把財務(wù)管理人才的個人利益與企業(yè)利益融為一體、個人信念與企業(yè)財務(wù)文化融為一體,使他們成為企業(yè)的生力軍企業(yè)財務(wù)管理才能有所起色。

　　八、不注重財務(wù)管理的創(chuàng)新應(yīng)用

　　這主要表現(xiàn)在,一是對涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟現(xiàn)象的財務(wù)預(yù)算管理,在許多企業(yè)并沒有得到實際應(yīng)用,普遍存在著對財務(wù)預(yù)算管理不甚了解,或財務(wù)預(yù)算管理流于形式,或只注重預(yù)算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能,不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象,致使不能通過財務(wù)預(yù)算管理,正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系,把握好財務(wù)管理的正確目標和方向。

　　二是在財務(wù)成本管理方面,不能從“產(chǎn)品”為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心,致使財務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整,以及重組生產(chǎn)流程方面來。

　　三是在企業(yè)績效評價方面還仍停留在使用基于利潤的業(yè)績評價方法,評價企業(yè)業(yè)績?nèi)圆捎媚切┎荒芊从吵杀净蛸Y本費用,不能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終盈利或價值的,諸如權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、每股收益等指標,在現(xiàn)有財務(wù)評價指標體系中缺少對技術(shù)創(chuàng)新能力的評估指標,特別是目前已被全球400多家公司用于業(yè)績考核與評價的附加經(jīng)濟價值(EVA),更是很少進行深入的研究,從而制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施,影響著企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

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