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大學生寒假企業(yè)調(diào)查報告范文
大學生多進行一些調(diào)查，能夠更好的認清社會形式，把握社會的現(xiàn)狀，從調(diào)查結(jié)果中能夠更好的對自己做出計劃，現(xiàn)在很多大學生都會在寒假對企業(yè)進行一定的調(diào)查，這對自己在以后選擇就業(yè)單位的時候起到很好的幫助。小編就給大家整理了一篇大學生寒假企業(yè)調(diào)查報告的范文，希望對大家有所幫助。
一、 浙江天樂集團簡介
浙江天樂集團有限公司創(chuàng)建于1974年，是國內(nèi)液晶電視出口量較大的企業(yè)之一、亞洲最大的揚聲器零配件專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)以及音響類產(chǎn)品的大型集團企業(yè)。集團擁有“天樂工業(yè)園”和“天樂數(shù)碼園”，“蛟鎮(zhèn)工業(yè)園”及“天樂微電園”四大廠區(qū)。截止2008年12月底，集團總資產(chǎn)達12億元，其中固定資產(chǎn)凈值6.66億元，現(xiàn)公司擁有員工5000多人。目前集團已形成揚聲器零件為主業(yè)，液晶電視、家庭影院為新的經(jīng)濟增長點的產(chǎn)業(yè)格局，實現(xiàn)了電聲產(chǎn)業(yè)和電子產(chǎn)業(yè)的雙輪驅(qū)動。2011年集團實現(xiàn)銷售收入超30億元!集團現(xiàn)擁有浙江天樂電聲有限公司、浙江天樂數(shù)碼電器有限公司、浙江天樂音響有限公司、浙江天樂進出口有限公司、浙江華樂電子有限公司等全資子公司。
二、 天樂企業(yè)管理機構(gòu)的發(fā)展史
管理機構(gòu)的演變可以看出天樂整個的企業(yè)管理的發(fā)展。而企業(yè)管理的進步史也正對應著企業(yè)的成功史。
1.天樂管理機構(gòu)的雛形
1986年，天樂還只是一個小小的嵊縣電聲器材廠，作為一個小工廠，整個廠由廠長和兩個副廠長負責。雖然也已經(jīng)有部門的分工，但是還處于最簡單的形態(tài)，只有銷售、供應質(zhì)檢和財務(wù)幾個最基本的分類，管理十分不完善。整個廠也只有五個車間。有了一般企業(yè)的雛形，但是在管理方面還完全跟不上一般水平。整個機構(gòu)的關(guān)系十分簡單。由廠長負責財務(wù)，兩個副廠長分別負責銷售生產(chǎn)和質(zhì)檢。整個都是經(jīng)驗主義的標準，沒有理論支持管理，沒有規(guī)模效應，管理混亂。決策層就掌握在廠長和副廠長手中，十分簡單。在職工層面，沒有一個領(lǐng)導的核心，不能使員工效率最大化。與之相對應的就是該廠的成績，作為一個小的校辦廠，不論是資金還是人力方面都十分欠缺。而當時的廠長葛南堯作為一名只有大專文化的中學教師，缺乏企業(yè)管理的原理、理論，沒有辦法駕馭完整的系統(tǒng)。但是，在那樣一個經(jīng)濟發(fā)展的歷史大潮下，企業(yè)管理的雛形為它日后的成功打下了堅實的基礎(chǔ)。盡管不完善，它是日后發(fā)展的萌芽點。
2.體制轉(zhuǎn)換和發(fā)展
1995年是天樂集團的轉(zhuǎn)折點，從這年起開始了企業(yè)的轉(zhuǎn)型，成為真正意義上的有限責任公司。從管理機構(gòu)上也可以看出明顯的變化。
與1986年相比，整個管理機構(gòu)變得更規(guī)范，更完整。在董事長的下面有三個副總經(jīng)理，分別負責經(jīng)營、生產(chǎn)和技術(shù)。這個分工使得目標更明確，效率更大化，也使得管理層的機構(gòu)相對較為完善。變化較為明顯的是部門的增設(shè)。這些部門不是胡亂增設(shè)的，比較突出的是增設(shè)了進出口部，這一改變說明公司已經(jīng)不再局限于國內(nèi)，更放眼于國際。還有一個亮眼的改變是在技術(shù)總部這一塊，與1986年相比增設(shè)了研究所、技改部等等。這也是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。管理機構(gòu)的一系列改變在意義上也是企業(yè)管理制度的前進。
管理部門的調(diào)整使得組織機構(gòu)更合理。技術(shù)創(chuàng)新預示著技術(shù)、市場、信息、設(shè)備與工藝管理的進步。計算機室的設(shè)立使得業(yè)務(wù)管理數(shù)字化，更先進、合理。在靜態(tài)的管理制度下有了動態(tài)的流程，使得運作流程化、精細化、信息化。這一階段，企業(yè)管理人員開始總結(jié)管理經(jīng)驗，管理機構(gòu)系統(tǒng)化，并逐步形成一套科學的管理體系。
3.管理結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化
1999年，天樂集團的綜合競爭力已經(jīng)躍上一個新的臺階，管理機構(gòu)也出現(xiàn)了一些新的變化。
由于生產(chǎn)的需要，增設(shè)了一個艇湖分廠，所以在管理機構(gòu)上有專門的艇湖分廠的主管。除了1995年的八個車間外，增加了六個艇湖車間。另外，還出現(xiàn)了加工中心和實驗車間，更成立了企業(yè)技術(shù)中心，開發(fā)出處于國家領(lǐng)先地位的新產(chǎn)品�？偟膩碚f，天樂在技術(shù)管理、計劃管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理上都提高了一個檔次，使決策層分工更精細化。通過分析，我發(fā)現(xiàn)在1999年時，業(yè)務(wù)管理已經(jīng)具有一定水平，但是，在行為管理上還存在著缺陷。企業(yè)更側(cè)重于如何依靠技術(shù)進步、新品研發(fā)來拉動企業(yè)經(jīng)濟水平，但忽視了企業(yè)成員文化的管理。沒有從精神層面上提高生產(chǎn)水平。更重視實際物質(zhì)上的變化，對于如何使員工工作效率最大化這個問題并沒有采取任何措施。這也是企業(yè)管理失敗的一個方面。所以，盡管有了很大的優(yōu)化，但缺失了文化管理這個層面。
4.天樂管理機構(gòu)當今形勢
進過這幾十年的發(fā)展，天樂終于從一個小的校辦廠變成亞洲最大的揚聲器零配件專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。作為這么成功的企業(yè)，現(xiàn)在的管理結(jié)構(gòu)又是如何?
相比于1999年，企業(yè)最高的決策層不再是董事長了，而有了正規(guī)的董事會。依次往下為董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理。當權(quán)力不再集中于董事長和總經(jīng)理時，整個管理核心就有了一個質(zhì)的飛躍。內(nèi)部更是有一個企業(yè)必備的管理鏈，以十五個部門構(gòu)成一條完整、精細的管理鏈。再對比如此成熟的企業(yè)管理，它的業(yè)績也是十分驕傲的，它的電聲產(chǎn)品年產(chǎn)量達25億只，訂單20萬條。是嵊州最大的企業(yè)。
三、6S管理
浙江天樂集團最有特色的概念為6S管理。這個也成為天樂最具有企業(yè)特色的現(xiàn)場管理經(jīng)典之作。
什么是6S管理?6S管理即指整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)和安全。由于前五個詞組日文的羅馬拼寫和第六個詞組成英文的字母拼寫中，第一個字母均為“S”，故簡稱為6S。
6S管理的出現(xiàn)是文化管理得到發(fā)展的標志。相比于1999年企業(yè)管理的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)管理發(fā)展地更完善的就是文化管理。文化管理也是一個企業(yè)管理制度十分成熟之后的產(chǎn)物。它對于提高工作效率，提升公司內(nèi)外形象都有巨大的意義。除了理論上的概念，6S管理更是落實到實際。建立干部“6S”值日、檢查、通報制度(每周一期的檢查情況通報)。實施“走動管理”，深入生產(chǎn)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。形成“在求變中提高，在創(chuàng)新中發(fā)展”的管理。
四、實地走訪
在本次的企業(yè)調(diào)查中，我實地走訪了天樂集團的其中一個工業(yè)園-----蛟鎮(zhèn)工業(yè)園，并以問卷調(diào)查的方式對部分員工進行了調(diào)查，從而了解天樂的管理制度的落實情況。
從調(diào)查過程中，我選擇了不同部門不同工齡不同部門的50個員工進行了調(diào)查。其中，工齡一到三年的有8個，四到六年的有17個，七到九年的21個，十年以上的4個。車間員工45個，部門員工5個。
對于公司是否有清晰戰(zhàn)略的這個問題，將近80%的員工都選擇了有，但不清晰。說明在員工中，戰(zhàn)略意識還有待普及。遠景描述的選擇也是主要集中在聽說過，但很模糊和偶爾聽說過兩個選項上。但是60%以上的員工都認為戰(zhàn)略是必要的，只有10%的車間員工認為是不切實際的東西。
在第五題中，設(shè)置了哪一年公司收入超八億的問題。令我驚訝的是，只要工齡在五年以上的人都選擇了正確答案。經(jīng)過詢問才發(fā)現(xiàn)，全體員工都在2007年嵊州體育館中參加過慶�；顒樱催^表演，所以印象深刻。由此可見，天樂在鼓舞士氣方面做得很出色。而這也屬于文化管理的一部分。
對于分工和責任界定是否明確這兩個問題，80%以上的員工都選擇了清晰和比較明確。經(jīng)員工敘述，分工明確和責任界定清晰是天樂的一大特色，擁有明確的制度，甚至還有較為完善的員工手冊。
管理制度是否能嚴格執(zhí)行這個問題，車間的員工偏向于選擇基本上是，而部門的員工則選擇“是”，比較確定。對于公司管理層的信任度這個問題上，分歧更大。有39個車間的員工都選擇了逐漸下降，而部門的員工基本選擇了增強。這說明，在車間員工中即低層員工中管理制度的落實還有很大的空間，要真正做到落實還有很遠的路。天樂還需要切實了解是什么原因?qū)е聠T工對管理層的信任下降。
總的來說，天樂管理制度很大程度上已經(jīng)落實了，但是，在低層員工，尤其是文化素質(zhì)較低的外來員工上還十分欠缺。
五、結(jié)語
通過這整個調(diào)查過程，整體研究了天樂近年來企業(yè)管理機構(gòu)的演變，并通過相互比較，得出整個管理機構(gòu)的演變方向。同時，對比近年來天樂取得的成績，可以很明顯地看到管理機構(gòu)的完善與否很大程度上影響到企業(yè)的成績。也就是說，企業(yè)的管理制度是企業(yè)管理發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng)。天樂的成功就是因為它的管理制度在與時俱進，沒有像一般的小型企業(yè)只注重產(chǎn)量，而忽視戰(zhàn)略和綱領(lǐng)。在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，天樂注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。在文化管理層面上，更是嵊州企業(yè)的領(lǐng)導者。然而，真正做到文化管理是要在科學管理的基礎(chǔ)上，尊重人性，以人為本。天樂離這個目標還有很遠的路�？偟膩碚f，天樂正在從科學管理向文化管理轉(zhuǎn)變，追求更高的層次。
企業(yè)管理不是空口號，更注重落實。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)天樂在這方面還有待進步。盡管相比于其他企業(yè)已經(jīng)做得很出色，但是，在低層員工的落實上，還是十分欠缺。通過調(diào)查，天樂有明確的戰(zhàn)略思想，但在員工間還得不到任何反響，所以，還有待于普及。在實踐方面，天樂做得很出色的是企業(yè)的管理邊界十分明確，這也是科學管理的一個重要因素。有成熟的科學管理經(jīng)驗，有文化管理的轉(zhuǎn)變，相信天樂集團在未來能向國際大企業(yè)靠攏。
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