《華為沒有秘密》讀后感

時間：2025-05-26 11:41:08 詩琳讀后感我要投稿

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《華為沒有秘密》讀后感范文（通用12篇）

　　當品讀完一部作品后，你有什么領(lǐng)悟呢？不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。你想知道讀后感怎么寫嗎？下面是小編精心整理的《華為沒有秘密》讀后感范文通用，僅供參考，大家一起來看看吧。

《華為沒有秘密》讀后感范文（通用12篇）

　　《華為沒有秘密》讀后感 1

　　當我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復、沒有主題�？赐炅巳珪院�，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。

　　我們距離華為還很遙遠，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領(lǐng)域登頂?shù)墓尽９芾硎侨A為的核心競爭力，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，對于我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機制來提升我們的競爭力。

　　貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內(nèi)部管理的綱領(lǐng)，圍繞《基本法》華為進行了一系列的制度設計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學習的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資源管理理念和實踐。

　　一、成長與創(chuàng)新

　　成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機制，在企業(yè)發(fā)展的過程中注重經(jīng)營和管理的均衡發(fā)展，通過管理來提升人均效率，通過經(jīng)營來提升效益。

　　對于我們公司的管理人員來說，也都是集管理職能和經(jīng)營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現(xiàn)管理與經(jīng)營的動態(tài)均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務理念也沒有落實好。

　　提升組織活力，激發(fā)人的正能量，以客戶為中心，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學習的方向。

　　二、管理與機制

　　企業(yè)大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調(diào)整，能產(chǎn)生正能量。華為實行的是淘汰制，長期不為公司做貢獻的人就會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重。

　　華為管理的核心有三句話，第一、企業(yè)文化上的高績效導向；第二、商業(yè)模式上的客戶化導向；第三、業(yè)務運作的流程化導向。華為是給事發(fā)工資，而不是給人發(fā)工資。

　　對于我們這種以知識型員工為主的企業(yè)來說，人力資源管理就是我們管理的核心。

　　三、狼性與活力

　　我認為這一部分是本書的核心，重點講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華為的狼性與活力。

　　我們企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業(yè)是否能夠留得住人，并不取決于企業(yè)是否出手大方，而在于其能夠構(gòu)建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發(fā)揮作用的舞臺。

　　價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配構(gòu)成了人力資源管理的.價值鏈，是人力資源管理的主體體系。

　　價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創(chuàng)造過程進行管理，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續(xù)的提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值；其次是對創(chuàng)造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。價值評價有一種牽引的作用，不僅可以評價價值，還可以發(fā)掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔著對員工的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考核的依據(jù)和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰(zhàn)性目標與任務、現(xiàn)有的能力和工作潛力�？梢娭饕倪€是我們所說的工作態(tài)度問題，有了工作態(tài)度，人人都可以成為高績效員工。

　　價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導能力主義，強調(diào)個人能力與自我開發(fā)，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。

　　績效管理可以促進優(yōu)勝劣汰，績效=結(jié)果+過程=做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預期結(jié)果）。需要選擇合適的關(guān)鍵績效指標考核體系（KPI）。

　　班長的戰(zhàn)爭，讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺變成支持系統(tǒng)，實現(xiàn)組織權(quán)力的下沉。班長既要關(guān)愛下屬，也要用兵狠，你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務壓擔子才能使他快速成長，這也是需要我們大區(qū)總監(jiān)們學習的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監(jiān)督工作績效并指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級匯報有關(guān)情況。同時還要學會對員工的非物質(zhì)激勵，一個人的能力在短期內(nèi)是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時候就取決于你的工作態(tài)度，所以我們要善于開發(fā)我們的人力資源，你的下屬潛力無限。

　　華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系是人力資源開發(fā)的兩個重要工具。素質(zhì)模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)和行為的總和。目前我們公司在員工素質(zhì)模型構(gòu)建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。

　　人員的流失對于我們來說是一大難題，雖然我們一直強調(diào)人力資源管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊伍、創(chuàng)機制、育文化，這是人力資源管理的關(guān)鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構(gòu)建有活力的企業(yè)機制。大鍋飯只能導致企業(yè)活力日益喪失。企業(yè)必須構(gòu)建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行為和結(jié)果的評價，并將評價結(jié)果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。

　　激勵適當?shù)娜�，用適當?shù)氖录钸m當?shù)娜�，這才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。激發(fā)正能力，抑制負能量。非物質(zhì)激勵和物質(zhì)激勵一樣重要，物質(zhì)激勵依據(jù)的是公司的核心價值觀和制度，非物質(zhì)激勵來自于管理者的領(lǐng)導力。制度的衡量標準是科學與理性，而領(lǐng)導力的衡量標準是人性與藝術(shù)。非物質(zhì)激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。各大區(qū)在團隊建設中，也需要注重非物質(zhì)激勵，以保持團隊的活力和穩(wěn)定性。

　　四、文化與夢想

　　華為企業(yè)文化的核心是高績效文化，公司要持續(xù)不斷的為客戶提供低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務，就必須有強大的價值創(chuàng)造能力，也就是高績效。企業(yè)有前途、工作有效率、個人有成就，是企業(yè)三個最原始的命題。

　　企業(yè)文化本身就是一個假設，企業(yè)文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶嵺`，必須有可執(zhí)行性，所以企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實踐。勞動態(tài)度考核主要包括員工行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神，勞動態(tài)度考核與企業(yè)文化一脈相承。

　　聚焦于工作：對于管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當干部是一種責任，而不是權(quán)力、利益、資源和個人成功的標志；第二、干部承擔著繁重的經(jīng)營管理任務，做好這些任務的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當前面臨的市場環(huán)境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當干部就要有獻身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長之道。所以我們管理人員應該將自己的精力、關(guān)注力、關(guān)注點和興奮點聚焦于工作。

　　啟動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務行業(yè)，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業(yè)麻木的現(xiàn)象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環(huán)境態(tài)勢、企業(yè)變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。

　　《華為沒有秘密》讀后感 2

　　我的確從去年開始買了很多書，也看了很多書。但從來沒有像這次這樣認認真真、全心去翻看一本書。因為這是導師指定的，必定有很重要的知識和看點。而且關(guān)鍵是要寫讀后感啊。不認真看，擠破腦袋也沒有用呢。嘻嘻！

　　花了2個小時，看了三分之一。應該即時分享，因為怕腦容量有限哈！

　　其實我對經(jīng)營類的書不太感冒，也就是沒有多大興趣。但導師的良苦用心，讓我們不要扁才，要做一個全才。SO我開始用心接受這類書籍。作者是個咨詢師，同行啊，好感一下子就上來了。而且，作者非常得謙遜，在華為接觸了18年，還說自己不專業(yè)。說了13個“不”，值得借鑒：“不說教，不搬弄，不放棄，不媚俗，不江湖，不扒糞，不預設前提，不剪刀，不糨糊，不敷衍，不放棄，不繞道�！笨梢姡皇且粋€俗人，不是一個利益化的人，是真心傳遞干貨給我們的人。值得尊敬！

　　之前，“華為”這兩個字一直在我腦中“被出現(xiàn)”過。“華為的狼性管理”非常出名，任正非是在管理界經(jīng)常被說起的名人企業(yè)家。今天，有幸走近他們，走近華為和任正非。才算真正意義的有了一定的了解。重點是學到了他們的氣質(zhì)，一種頑強拼搏、靜水潛流的氣質(zhì)。

　　這本書正如作者說的那般，邏輯上有點“凌亂”美。但不管是什么線索，終于是通向真知彼岸。

　　原來任正非也是“腦子一熱”、“無知則無畏”的背景下創(chuàng)辦的企業(yè)，很有意思。我目前當講師的狀態(tài)和此有點類似。因為不知道培訓圈有多大、有多深，先腳踏進去再說�！俺跎　俨慌禄ⅰ保∫驗槲覀兪稚隙紱]有資源，也沒有平臺，沒有一個“主”愿意跟一個“一窮二白”卻只有闖勁的人押莊。所以，只好“自立門戶”，自己做自己的“主”！是死是活都是自己的。

　　在“成長與創(chuàng)新”這個章節(jié)中，我了解到了華為不僅像一般上進公司那樣每天“如履薄冰”，而且更加有危機意識。這種意識程度已經(jīng)到了一種至高的境界：“華為沒有成功，只是在成長。10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見�！�

　　在華為的員工中沒有“富二代”、“官二代”，大家都是吊絲一族，所以都是拼命三郎。在華為，小伙伴們是沒有時間喝咖啡的，因為他們在用別人喝咖啡的時間，用來追趕競爭對手的速度。唯有這樣第一個倒下就不會是華為。這與魯迅先生當時回答記者時異曲同工�。何覜]有什么成功的方法，如果有那就是我拿別人喝咖啡的時間用來寫作了。

　　看來，一切優(yōu)秀拔尖的都是經(jīng)過磨礪的，而且永不停歇，哪怕此刻我在敲打著鍵盤寫著華為有關(guān)的文字，不論是企業(yè)還是個人，都是如此。所以，我更加有種緊迫感。當我認真投入學習時，發(fā)現(xiàn)努力的人太多了，我唯一能做的當然不是停止和放棄，而是比以前更努力，更加謙卑的`心態(tài)去學習，去向前沖！

　　任正非，真的是大氣的企業(yè)家。他每天自己開車，還在車上聽40分鐘英語。非常了得！果然應驗了那句“活到老學到老”的話。這讓我想到了，前幾天聽到的電視節(jié)目《開講啦》，萬科企業(yè)的王石，他退休了還去哈佛進修學習，前2個月都聽不懂老師講什么，去抄同學筆記。就是這樣的狀態(tài)下學習！

　　在任正非這個大企業(yè)家身上，我學到了低調(diào)做人，務實做事。我剛學了九型人格，我相信他是六號型質(zhì)疑型，非常地謹慎，非常地有危機意識。他不出席各類峰會，不講大話。在外界說他好時，他不激動，因為知道自己不足；當外界說他不好時，他不辯解，因為清者自清。也希望自己的企業(yè)是安安靜靜地發(fā)展。這讓我想到了，一周前導師說的要臺上多說，臺下少說多聽。唯有這樣，才能真正學習成長，受人尊敬。我更加明白導師的意思了，要謙卑心態(tài)，務實做事。

　　在華為的成長和創(chuàng)新路上，我學到了“活下去”和“走出去”。特別是“活下去”，華為沒有因為當前的成績而居功自傲，而怠捐！它的最低戰(zhàn)略就是“活下去！”最高戰(zhàn)略也是“活下去”！是的，企業(yè)是講功利的地方，是要產(chǎn)生效益的地方。不是兒女情長、家長里短之處。要結(jié)果，要績效。要有“饑餓意識”！時刻警覺！“在這個世界上，最無恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)�！敝v得有點“憤青”了！不過，也是事實。你做企業(yè)做虧了，市場不會同情你，反而因你為恥。所以，既然辦企業(yè)，就要用心辦，用心發(fā)展。

　　這讓我想到，一個有為的人如果沒有發(fā)揮自己的潛能，體現(xiàn)應有的價值，活著也是一種無恥。我拿來激勵我自己吧！

　　里面講到下一個倒下的是誰，取決于組織的活力和人力資源惰性。任正非主強的是員工要眼睛盯著客戶、屁股對著老板。企業(yè)得勢時最容易倒下，因為企業(yè)容易浮躁，員工容易怠捐，安于現(xiàn)狀，不思進取。“最不易擺脫”螃蟹“式的宿命：得意時橫行霸道，一紅就死。”這對我們是一種非常好的告誡！讓我們無論何時何地都不要自滿，當然，除非你想華麗地“倒下”！

　　前兩章中一直在圍繞著兩個主題：經(jīng)營與管理。讓我很好地區(qū)分了他們。經(jīng)營是對外的，擴張的，要講效益的，要出成績的。而管理是內(nèi)斂的，對內(nèi)的，要講效率的，要出績效的。

　　我之前做了十幾年HR，知道人力資源管理的重要性。HR的核心作用就是幫企業(yè)員工提高效率，最終目的是提高企業(yè)績效。而培訓就是提高效率的一個重要方法，所以我能在培訓界做點事也是覺得很有使命感和價值感的。

　　《華為沒有秘密》讀后感 3

　　中國人骨子里是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝強的英雄。華為就是這樣的角色，華為是我國改革開放成功企業(yè)中最耀眼的明珠，一方面，現(xiàn)在華為海外的營收比國內(nèi)的多得多，可以理解為中國企業(yè)在外國賺了錢，對于中國現(xiàn)階段強化民族自尊心無疑是樹立了一個民族英雄的形象；另一方面，華為從一家沒有任何背景與知識積累的小公司，成長到現(xiàn)在技術(shù)積累雄厚、專利與研發(fā)水平國際先進，通信領(lǐng)域領(lǐng)頭的國際知名企業(yè)，靠的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、一往無前地執(zhí)著（可以比對聯(lián)想公司“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略，有興趣的同事可以自行搜索）。

　　一直以來，華為公司、領(lǐng)導人和員工行事都很低調(diào)，但華為成功的故事已經(jīng)家喻戶曉，各種研究華為成功的書籍和節(jié)目也是隨處可見，大家都希望解讀華為成功的密碼并復制，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發(fā)和人才、領(lǐng)導人魄力十足等，這些是企業(yè)成功的必要條件，而真正能決定華為成功的原因往往分析不到位�！度A為沒有秘密》的作者是一名多年在華為工作，親身參與華為從小到大管理變革，與華為管理層有著長期親密接觸的企業(yè)管理專家，他以旁觀者的角度分析了這么多年以來華為企業(yè)管理變革的過程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺得這本書是對華為成功分析最透徹、最深層次也最有指導意義的一本書。

　　書中對我感觸最大的是企業(yè)應該有居安思危的意識。所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。任正非10多年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。每一個企業(yè)家生活的都不容易，因為市場經(jīng)濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，只有賺錢了，企業(yè)才能生存下去。聯(lián)想到我們公司，目前雖然依靠南網(wǎng)營銷系統(tǒng)，中短期營收非�？捎^，但也面臨著很多內(nèi)憂外患。

　　一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、南網(wǎng)三產(chǎn)公司都已進入營銷領(lǐng)域，對于未來我公司的競爭威脅非常大；另一方面，我公司近年來，在研發(fā)上投入和重視不足，系統(tǒng)設計理念已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)有南網(wǎng)營銷系統(tǒng)框架應對海量數(shù)據(jù)的'乏力逐步暴露并產(chǎn)生了很多問題；第三、人員主動離職率較高，但淘汰率不高。對于知識的積累和工作效率的提高都產(chǎn)生了非常多不良的影響，華為在完善的物質(zhì)和精神激勵（這點很重要，只有公司有吸引力才能對人的行為起到引向作用）下實行的是公平淘汰制，即在公平的環(huán)境下給予員工的強烈的信號，有貢獻的人員肯定會得到應得的回報和提升并在實際中全部實現(xiàn)，吃閑飯的肯定會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重，會打破應該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。

　　前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安于現(xiàn)狀，應該從現(xiàn)在開始，分析自身存在的問題和外界的威脅，領(lǐng)導者和中層干部應轉(zhuǎn)變思維，打破常規(guī)局限，對多年來遺留的問題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰(zhàn)略目標的企業(yè)文化，提高公司競爭力與員工歸屬感，讓公司這只小船在企業(yè)激烈競爭的藍海中活下來，逐步成長為一艘巨艦。

　　《華為沒有秘密》讀后感 4

　　讀完《華為沒有秘密》一書后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實現(xiàn)了保駕護航的作用。

　　一、華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品

　　華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。

　　華為的理念是研發(fā)的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業(yè)里面的持續(xù)投入。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現(xiàn)實主義驅(qū)動，基于客戶的需求來研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅(qū)動，也就是推動科學技術(shù)進步的驅(qū)動，兩方面共同來決定研發(fā)開發(fā)目標。據(jù)報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發(fā)隊伍。華為都建立了自己在當?shù)氐难邪l(fā)中心，這個研發(fā)中心是利用當?shù)氐娜瞬�，利用當�(shù)氐膬?yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺進行組合、改裝，結(jié)合市場熱點形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的.發(fā)明創(chuàng)造，應著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。

　　華為憑借著核心產(chǎn)品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發(fā)團隊與持續(xù)性的研發(fā)投入。

　　二、華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備

　　作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。

　　任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

　　華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。

　　除了常見的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導師制、進行企業(yè)文化培訓外，更多時間可在企業(yè)內(nèi)部進行規(guī)定時間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時間較長的員工，企業(yè)也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時的提高，更將員工的成長與發(fā)展有力結(jié)合。

　　任總基本上就是拿來主義，然后在其基礎上創(chuàng)新，任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關(guān)于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。

　　讀完《華為沒有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內(nèi)外躁動的警惕。

　　《華為沒有秘密》讀后感 5

　　華為算是中國最厲害的IT企業(yè)之一（相比BAT，個人還是更欣賞華為，因為之前參加過一次展會了解到，華為對一些開源社區(qū)的貢獻遠遠超過國內(nèi)其它企業(yè)），入職華為一直是很多求職者的夢想，當年剛畢業(yè)的時候只要一聽說有誰去了華為那絕對是被認為是個人實力很強的象征。對于華為雖然有過好多次接觸，也有過一些項目上的合作交流，但還是了解的不夠深入，通過閱讀《華為沒有秘密》這本書，對華為的成長過程、企業(yè)文化等有了更多的了解，自己也算有些收獲，簡單的分享幾點。

　　企業(yè)的本質(zhì)是什么，其本質(zhì)是追求組織利益的特定組織，獲取更多的利潤是其根本目標。但怎么能夠持續(xù)盈利？在資源有約束和非壟斷競爭條件下，要實現(xiàn)持續(xù)盈利這個目標，必須擁有內(nèi)部能力，才能持續(xù)的獲取來自外部的利益，而其能獲得利益的水平，是由其未來所擁有的自身能力決定的。現(xiàn)在大部分的管理者都很喜歡定目標、提遠景，從企業(yè)發(fā)展和管理角度來看這是很有必要的，但在這之前我認為更有必要理清自己具備什么能力，這個可以包括當前的能力和未來的發(fā)展?jié)摿�，要讓公司�?nèi)部具備持續(xù)盈利的能力，不是一朝一夕能形成的，需要戰(zhàn)略和投入，更需要專注和行動。還有就是要在短期利益和內(nèi)部能力提升方面取得平衡，如果過度的為了適應短期市場的需求，或許你永遠能都只能是個長不大的孩子。

　　正如書中所說，當企業(yè)缺失自身能力時，必然會走向投機和機會主義，這種風險極大的行為有可能暫時能獲得回報，但暫時的獲利行為不應該成為企業(yè)的終極目標，感覺我們現(xiàn)在就走在這條路上。

　　在本書第三部分，作者用了大篇幅內(nèi)容講了華為的《基本法》，介紹了其人力資源管理體系、薪資體系及價值體系，里面提出了全力創(chuàng)造價值、科學地評價價值和合理地分配價值的理念。全力創(chuàng)造價值這個毋庸置疑，是公司所有員工都應該努力去做的，我這重點想說的是價值評價。先說說價值評價，其最重要的當然是價值的量化，例如某個人或某個績效團隊一年平均完成合同額多少，為公司獲得了多少利潤，這個相對來說是比較容易核算的，但目前存在的問題是各價值創(chuàng)造要素的價值貢獻度很難評估或沒有去評估，即管理者可能根本不清楚員工創(chuàng)造價值的.過程。如果缺少這個過程的評價，單單從結(jié)果來考量很多時候是不合理和不公平的，對于一些傳統(tǒng)的面向客戶關(guān)系型的公司這點尤為明顯。如果沒有好的價值評價體系，隨之而來的價值分配就會缺少分配的依據(jù)，要不走向平均主義，要不就走向個人映像主義，無論哪種模式對員工的積極性和企業(yè)的長遠發(fā)展都將是致命的。

　　還有個是書中提到的人力資源管理，我這不是想去說華為的人力資源管理體系，而是對人力資源管理的重視，國內(nèi)大部分的企業(yè)來在人力資源管理里面投入是相當少的，有部分原因是因為離職和招聘成本不高，還有就是多數(shù)決策者對于管理的輕視，因為人力資源管理是長期投資，甚至大部分管理都是屬于長期投資，怎么轉(zhuǎn)變這個思維是很多企業(yè)需要去改進的。

　　華為是一家偉大的企業(yè)，能如此成功必然有很多其它企業(yè)值得學習的地方，但最好企業(yè)的管理模式或做法卻不一定是適合任何公司的，尤其是一些中小型企業(yè)。在現(xiàn)在這個浮躁和功利的社會里，到處充斥著華為、騰訊、阿里等名企的成功哲學，其創(chuàng)立者大都已經(jīng)被搬上神壇，我這不是想否認其創(chuàng)業(yè)者的偉大，只是希望大家不要盲目，不管是考慮當下還是未來，選擇適合自己的東西才是最好的。

　　《華為沒有秘密》讀后感 6

　　在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心",這些詞代表了我對他的全部印象。

　　《華為沒有秘密》是本"大書",里面的時間跨度達18年，涉及華為成長和發(fā)展的各個階段，客觀的呈現(xiàn)了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。

　　華為是如何開展創(chuàng)新的？

　　華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng)新是70%的繼承+0%的創(chuàng)造""創(chuàng)新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創(chuàng)新的理性理解和有效管理。

　　通過華為的經(jīng)驗，只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創(chuàng)新活動持續(xù)進行下去。

　　解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經(jīng)濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的回報勞動投入的分配方式，它更強調(diào)對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報。

　　華為如何激勵員工？

　　華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：

　　1、對內(nèi)公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對員工的價值創(chuàng)造予以回報。

　　2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。

　　3員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質(zhì)員工的價值創(chuàng)造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。

　　很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當?shù)娜撕褪�，用適當?shù)氖录钸m當?shù)娜�，這才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個人隱私。

　　建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下。

　　但與物質(zhì)激勵同樣重要和還有非物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合，猶如核碰撞和核裂變，會產(chǎn)生出巨大的能量。

　　書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，(fsir)家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。

　　人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。

　　不管是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質(zhì)激勵自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質(zhì)激勵。

　　與物質(zhì)激勵相比，非物質(zhì)激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的`，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質(zhì)激勵，可謂一草一木總關(guān)情。當然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。

　　物質(zhì)激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

　　華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？

　　華為強調(diào)"海盜化",即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。

　　華為在管理上堅守著三點準則：

　　第一、商業(yè)模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現(xiàn)了客戶導向。

　　第二、內(nèi)部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。

　　第三企業(yè)化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。

　　華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就干了年，投入了200多顧問，華為也支付了億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。

　　華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。

　　每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺。

　　結(jié)語

　　細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。

　　《華為沒有秘密》讀后感 7

　　《華為沒有秘密》是一本企業(yè)管理方法與管理經(jīng)驗的總結(jié)性書籍。在該書中，對于企業(yè)如何成長與創(chuàng)新、如何有效管理與構(gòu)建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業(yè)文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經(jīng)驗之談。

　　道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業(yè)管理的共性問題。在此，將個人閱讀過程中，結(jié)合自己所在的事業(yè)部管理現(xiàn)狀，感觸頗深的內(nèi)容進行總結(jié)分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作為事業(yè)部的管理人員，應該怎么改進，如何改進。

　　1、企業(yè)創(chuàng)新

　　本書中多處強調(diào)：“企業(yè)的核心技能是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵”。另外，對于如何提升企業(yè)的核心技能，也講的很明確：”當新的市場機會出現(xiàn)后，能否全方位、一體化地滿足客戶需求是市場競爭的關(guān)鍵，能否擁有核心技術(shù)以是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。核心技術(shù)是一家企業(yè)自主擁有的、其它企業(yè)不可模仿的綜合技能，它是企業(yè)核心競爭力的主要組成部分，構(gòu)成了企業(yè)獨特的競爭力，保證了企業(yè)在市場上占據(jù)不可替代的地位。企業(yè)的核心技術(shù)之路，必須依靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格的領(lǐng)先優(yōu)勢�！�

　　結(jié)合事業(yè)部的工作實際，我們是否注重創(chuàng)新，我想這個毋庸置疑的。每個企業(yè)都認為創(chuàng)新是最重要的發(fā)展課題，但在創(chuàng)新上如何考慮加大對于新技術(shù)的研究力度，如何在保證活下來的前提下，合理投入技術(shù)研發(fā)，這個是我們通過對本書的閱讀后要認真思考的。對于事業(yè)部來說，主體還是一個以項目實施為核心的實體。參照華為的創(chuàng)新經(jīng)驗，在事業(yè)部的政策體系中，應強化創(chuàng)新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導研發(fā)投入，并在績效考評中給予研發(fā)投入類項目充分的發(fā)展空間勢在必行。就如同整個國家，強調(diào)GDP的同時，應充分考慮人民的教育與先進技術(shù)的研究與投入，達到GDP增長的良性與后繼有力。

　　2、績效管理

　　績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華為沒有秘密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學的評價體系是關(guān)鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的`力量，要構(gòu)建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就愿意繼續(xù)做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義。”

　　事業(yè)部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，并開展了績效管理規(guī)范、過程細化與優(yōu)化。但我們的績效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標，我覺得還是有很大差距。沒有科學的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構(gòu)架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業(yè)部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執(zhí)行，評價指標基本以定性考評為主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。

　　說到如何達到“正義”，在《華為沒有秘密》中也有一段值得思考與借鑒的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配制度上，由給人發(fā)薪酬轉(zhuǎn)為給事發(fā)薪酬。給人發(fā)薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什么人發(fā)工資就意味著你激勵什么，工齡、學歷、職務是不可能得到激勵的，所以我們應該讓員工匯報績效，激勵績效，并對其進行科學評價。有了這個客戶依據(jù)，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業(yè)的正義。”

　　事業(yè)部如何踐行“正義”，應首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標上下功夫，通過管理投入，轉(zhuǎn)化思維，向由給“人”發(fā)薪酬向給“事”發(fā)薪酬上逐步轉(zhuǎn)化。如對于工程人員，有項目里程碑點達成率、受客戶表揚次數(shù)、投訴次數(shù)、周工作計劃按時完成率等量化指標，由事業(yè)部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平臺，績效考評指標階段性評價時，根據(jù)各級管理人員日常錄入的基礎數(shù)據(jù)，自動統(tǒng)計匯總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。

　　另外，對于華為這樣的公司，既然書本上總結(jié)了這些內(nèi)容，作為優(yōu)秀IT企業(yè)的典型，他們是如何構(gòu)建科學的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化說明的“秘密”，是否可以通過企業(yè)拜訪與學習交互，挖掘一下他們的“秘密”，并有效借鑒呢？

　　《華為沒有秘密》一書篇幅很長，可學習的內(nèi)容很多。通過本書的閱讀，一方面使我們認識到華為在技術(shù)與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華為成功之前遇到的。企業(yè)的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業(yè)止步不前。

　　《華為沒有秘密》讀后感 8

　　《華為沒有秘密》這本書的作者是吳春波老師，書的副標題是：華為如何探索和堅守常識解剖華為經(jīng)營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內(nèi)容簡介”，想來作者和華為一樣，都很低調(diào)謙遜吧！百度下作者，發(fā)現(xiàn)，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領(lǐng)域，身份則是知名學者和管理咨詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業(yè)文化展開的吧！

　　我打開書的同時，習慣性地開始用思維導圖進行記錄，書一共分為5個部分：

　　一、成長與創(chuàng)新

　　二、管理與機制

　　三、狼性與活力

　　四、文化與夢想

　　五、近觀與遠思

　　本書顯然是作者持續(xù)筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識點很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的感覺。

　　書雖然看完了，但是書本身卻不能因為看完了，就放下，因為里面的知識點還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽�，F(xiàn)就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：

　　一、經(jīng)營企業(yè)需要思考3個問題：

　　1、What企業(yè)使命：企業(yè)生存的理由和價值是什么？也就是要回答企業(yè)的業(yè)務范圍、發(fā)展目標、主要顧客、經(jīng)營原則和社會責任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領(lǐng)悟，我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司存在的理由是：服務于我訓練營的會員們，以他們的學習和成長為核心，督促他們早日蛻變成管理專家和培訓界明星，努力提升其社會影響力，做現(xiàn)實社會里的丹柯，用心照亮他們每一個人的夢想。

　　2、Why企業(yè)遠景：企業(yè)為什么要經(jīng)營下去，即企業(yè)對未來的追求和向往？

　　有沒有文化，企業(yè)都可以賺錢，但是最后活下來的都是有文化的企業(yè)；這是書中的觀點，我來改一改。

　　有沒有遠景，企業(yè)都可以賺錢，但是最后活下來的都是有遠景的企業(yè)。一家公司只為賺錢，不知道自己因何而存在的企業(yè)，遲早會被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司之所以要存在和發(fā)展的原因是：有這么多追求進步，想要蛻變的良師益友，苦于沒有經(jīng)驗，需要引路人。培訓界尚無真正意義上的“經(jīng)紀人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫻熟的和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴大，他們推動著中國更快地走向?qū)W習型社會。

　　3、How企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)如何經(jīng)營以完成企業(yè)使命、實現(xiàn)企業(yè)遠景呢？

　　也就是企業(yè)具體的做法和計劃，正如德魯克先生在《管理的實踐》一書中提到的目標管理，一系列的戰(zhàn)略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。我在想，下周末一定會和訓練營的老師們分享我的戰(zhàn)略計劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個奮斗的歷程！

　　二、做企業(yè)和做人都需要聚焦在一個點上

　　凸透鏡在陽光下可以點燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透墻壁，“滴水穿石”的一精神用在華為人身上再合適不過，尤其是任正非。

　　他是個思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪，他也可以謙卑地在行業(yè)聚會時站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時堅決不做自己不用做的事。

　　前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業(yè)的股東，也是一個天使投資人。源于他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點是：天使投資核心就是看人，對的人會把事情理順做好，錯的人即使是個好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀點。

　　做事的人，是目標明確的人，這樣的人通�？梢圆贿_目的，誓不罷休，不用揚鞭自奮蹄。無論做什么，我們總是需要這種精神的。

　　另一方面，因為聚焦，人就會表現(xiàn)出低調(diào)、內(nèi)斂、堅守寂寞、恪守商業(yè)道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質(zhì)，人就有了決策時候的標準和行為準繩，畢竟我們的工作和生活，每時每刻都在決策。即使你這會兒在看我的這篇文章，你也隨時可以決策是否要看下去。

　　三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得

　　人類的歷史長河若干年之后，這句話被任正非先生奉為做人標準；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現(xiàn)在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經(jīng)營，現(xiàn)在回顧來看，確實似流水一般：靜水潛流。

　　恐享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：

　　1、深淘灘：關(guān)起門來，不是要偷閑自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預知明天市場的變動，更難預料未來世事的風云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對于訓練營的老師們，我布置的作業(yè)是每周一篇1500字以上的分享，并發(fā)至新浪博客上。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經(jīng)常有時間就整理出數(shù)百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閱號也分享給更多的人。

　　2、低作堰：走出家門，沒有永遠的競爭者，也沒有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態(tài)、極強的抗壓能力和持續(xù)的'學習力。我們要廣交朋友、關(guān)注整個行業(yè)的動向，共享價值鏈是當今市場經(jīng)營的準繩。在【經(jīng)營的本質(zhì)】一書中，陳春花老師也強調(diào)了這個觀點。對于培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會多年后，一同在訓練營里學習進步，彼此的學習過程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵并張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動中來，以書會友、拓展思維；更期待大家參與后續(xù)的書香中國項目，走進北京的12家商學院，用自己的學習實現(xiàn)對社會的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運就會一路伴隨你。

　　3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續(xù)提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實現(xiàn)減緩水流的目的；遇到急轉(zhuǎn)彎，就截去轉(zhuǎn)角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過。這種思維非常適合企業(yè)中的流程管理，從人的溝通角度上來說，有的人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個性鮮明、橫沖直撞，可能會激起團隊內(nèi)部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關(guān)系了：作為華為人不能太張揚自己的個性，融入華為的企業(yè)文化，拿工作績效展現(xiàn)自己的個性才是正途；企業(yè)最后的衰敗往往不是外在因素，而是內(nèi)在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。

　　《華為沒有秘密》讀后感 9

　　我們距離華為還很遙遠，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領(lǐng)域登頂?shù)墓�。管理是華為的核心競爭力，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，對于我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機制來提升我們的競爭力。

　　一、成長與創(chuàng)新

　　二、管理與機制

　　對于我們這種以知識型員工為主的企業(yè)來說，人力資源管理就是我們管理的核心。

　　三、狼性與活力

　　我認為這一部分是本書的核心，重點講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華為的狼性與活力。

　　價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配構(gòu)成了人力資源管理的價值鏈，是人力資源管理的主體體系。

　　價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創(chuàng)造過程進行管理，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續(xù)的提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值；其次是對創(chuàng)造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。價值評價有一種牽引的作用，不僅可以評價價值，還可以發(fā)掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔著對員工的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考核的依據(jù)和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰(zhàn)性目標與任務、現(xiàn)有的能力和工作潛力。可見主要的還是我們所說的工作態(tài)度問題，有了工作態(tài)度，人人都可以成為高績效員工。

　　價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的`是職能工資制度，倡導能力主義，強調(diào)個人能力與自我開發(fā)，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。

　　四、文化與夢想

　　《華為沒有秘密》讀后感 10

　　讀完事業(yè)部“同讀一本書活動”第二季推薦的《華為沒有秘密》，我對華為有了一定的了解。之前對于華為的認識僅僅停留在巨大中華、中華酷聯(lián)、通訊設備制造商、科技先進、技術(shù)發(fā)達、員工收入高、股權(quán)分散、任正非在機場排隊坐出租車等從新聞媒體上看到的各種零散標簽。看完這本書，進一步了解了華為的發(fā)展史，使我受到了深深的震撼，華為的成功是多種因素綜合發(fā)力的結(jié)果。結(jié)合自己日常工作和在使用華為產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，華為服務的過程，簡單談談對華為“以客戶為中心”，“以客戶需求為始點，以客戶需求為終點”服務理念的認識。

　　2016年左右開始，手機拍照技術(shù)已經(jīng)越來越成熟，加上自己經(jīng)常出差，就想買一部價格適中，拍照功能比較好的手機，小米5據(jù)說拍照可以但買不到，2016年4月份華為發(fā)布了萊卡雙攝加持的P9，這部手機的銷量是過千萬的，滿足了部分用戶需求，我也果斷入手了一部。收到手機以后，在做工、功能使用方面都很滿意，拍照也滿足日常需要。用了一個周，用手機拍出了一直全綠色的照片。由于擔心是硬件問題，我就把這張照片通過華為會員服務提交給了華為的客服部門。后來收到了華為上海、深圳等地的4個部門跟我聯(lián)系，其中上海研發(fā)中心的一個工程師，問了我遇到問題的場景，手機的IMEI號等信息。

　　第二天他給我答復說，是軟件問題，已經(jīng)修復，給我的手機推送了一個版本，還說了一大堆客氣話，讓我升級一下，有問題再反饋，后來手機一直正常使用。這個過程中感覺還是可以的.，華為也很重視用戶反饋的問題，解決速度也很快，反饋的問題沒有石沉大海，對手機硬件問題的擔心也消除了，問題也得到了解決，不太好的就是同一個問題，多個部門問，需要多給他們說幾次。

　　華為董事長孫亞芳曾說：“正反兩方經(jīng)驗教訓反復證明：當我們遵循客戶需求導向時，可以化危為機；當我們背離客戶需求導向時，局面會轉(zhuǎn)機為危。以客戶需求需求為導向，是經(jīng)過實踐檢驗的生存之魂，是我們留給未來者的寶貴財富�！蹦壳埃覀兎植吭诎l(fā)展過程中遭遇到了暫時的困難，遇到了鼎信科技這個強有力的競爭對手，多個移動營銷項目二期受到了影響，面對這種背景強大的競爭對手，我們唯有齊心協(xié)力做好我們的產(chǎn)品，以客戶為中心，以客戶需求為導向，做好客戶服務工作，取得客戶信任，方可化危為機，戰(zhàn)勝競爭對手。

　　讀《華為沒有秘密》還有一個感受是，華為非常重視管理，制度建設完善。華為是行動派，認知到了就會去行動，無論事情有多難，都會去堅持做。我們生活中也是這樣，知易行難，很多事情的認知到并不困難，道理也很好懂，關(guān)鍵是如何去踐行，做到知行合一。

　　《華為沒有秘密》讀后感 11

　　剛發(fā)完朋友圈我的90天習慣之14天成長心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天計劃了要看完三分之一，要寫讀后感一樣。

　　上篇讀后感，主要為任正非的低調(diào)做人，危機管理而折服，區(qū)分了經(jīng)營和管理的不同概念，見識了華為要“活下去”的簡單卻不簡單的最低和最高戰(zhàn)略。

　　這次的分享也是干貨。作為一名管理者，針對不同的下屬狀態(tài)要用不同的管理方式。在下屬不會、不愿、無把握時，要用指令式管理風格；在下屬不會、愿意、有信心時，要用教練式管理風格（這是我比較喜歡的管理風格，下屬狀態(tài)好，我只要引導就能讓其成長，很有價值感）；在下屬有能力、不愿意、無把握時用團隊式管理風格；在下屬有能力、有意愿、有信心時用授權(quán)式管理風格。

　　里面有兩個小案例值得分享。一個是經(jīng)營之神松下幸之助在被問及其一生成功秘訣時，他回答4個字：“下雨打傘。”有木有點佛禪師的風范？大道至簡，就是如此吧。韋爾奇談及GE成功時，概括為：“讓GE始終保持小企業(yè)的活力�！�

　　“道生一，一生二，二生三，三生萬物�！钡婪ㄗ匀�，企業(yè)可以很簡單。這個小伙伴們可以深度學學，有好處。

　　我以前只知道做事，現(xiàn)在慢慢體會思考帶來的快樂和好處。我們要勤于思考，形成自己的觀點，不能人云亦云。你要有自己鮮明的立場和思想，這樣才是一個真正成熟的人，有智慧的人。企業(yè)也是一樣。文中說“所說，人一思考，上帝就會發(fā)笑。思考本來是上帝賦予人的功能，它不是上帝的特權(quán)。”SO讓我們學會在思考中成長，在思考中快樂。

　　第三章的狼性與活力，主題是我比較喜歡的.，只是內(nèi)容是跟我專業(yè)太近的，反而沒有新鮮感了。但也是有出彩的地方的。

　　人才，的確是個模糊的概念。作者說人才是那些認同公司核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。我很認同這個觀點。

　　文中說到人才去向，很有意思：一流人才已經(jīng)漂洋過海；二流人才進政府當高官；三流人才在外企當白領(lǐng)；四流人才自當老板；五流人才進入國內(nèi)企業(yè)。親，你屬于哪一流？這樣一排，自己真算不上一根蔥吧？哈哈。

　　這個作者還是很有見地的，他很有膽量地說：“提倡以人為本是企業(yè)文化的一種墮落�！边@讓那些“人和”企業(yè)情何以堪啊？其實，作者說得沒有錯。你打著以人為本的旗幟有用不？企業(yè)說穿了還是要以結(jié)果說話，以高績效說話。

　　“很多企業(yè)在請客、賄賂、吃飯等方面花很多錢都不心疼，但是在引進管理、培訓和咨詢上卻斤斤計較�！庇H，你是企業(yè)主，此時已經(jīng)躺槍了吧？華為就IPD和ISC兩個項目支付的顧問費就達5個億。孰重孰輕，你要掂量一下的。思維的廣度很重要。

　　華為的績效評價體系，是個“鐵三角”，即任職資格、職位和績效。任職資格是判斷職位等級晉升，職位與工資掛鉤，績效與獎金掛鉤。果然是鐵三角，非常牢固。還有個更形象的比喻，讓你一聽就明白了。職業(yè)就是“坑”，人就是“蘿卜”，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里，然后看蘿卜能長多大，就是評估績效。這樣非常了解了這三者的關(guān)系了吧？

　　如果你的企業(yè)現(xiàn)在沒有活力了，那么看看是不是在吃“大鍋飯”。支個招給你，就是建立科學的評價體系。如果還不明白，那么講個故事吧。好吧，又是韋爾奇。某天，韋爾奇到商店購物，黑人店老板向其請教經(jīng)營管理之道，問他如何才能把公司辦得像GE一樣偉大。韋爾奇反問：貴公司有多少員工？答：100位。韋爾奇說：很簡單，每年裁掉10人，就能達到你的目標。

　　所以，企業(yè)中的人力資源管理除了選、育、用、留，別忘了還有一個栽。幸好我已經(jīng)不是HR了，不用直面這么尷尬的問題。大公司都用了淘汰機構(gòu)，不是應對金融危機，而是日常管理。我覺得這就是華為找的法則。

　　最后，讓我們總結(jié)下今天的分享。我們要學會思考，快樂地思考，簡單地處事。要知道自己是幾流人才，什么才是企業(yè)要的人才。在經(jīng)營企業(yè)時，要知道管理、培訓和咨詢的重要性。用“鐵三角”的方式去做評價體系，要學會大膽科學地裁人。

　　《華為沒有秘密》讀后感 12

　　在后三分之一的書里，我學到的是企業(yè)文化，對華為文化的認知與了解�！拔幕笔浅橄笠饬x的，是看不見摸不著的東西。所以，不能像產(chǎn)品一樣說出其規(guī)格和性能來。但文化是可以感知的，可以潛移默化的，可以塑造一個人的內(nèi)心的。

　　華為的《基本法》，一直貫穿本書，總有提及。就如毛澤東建國時的綱領(lǐng)一樣的有著舉足輕重的作用�！捌髽I(yè)要有魂”，這個魂就是文化。沒有文化的企業(yè)的確是發(fā)展不長遠的。作者分析了進入企業(yè)有三類人：一類是有識之士，有理想有目標的，誓于公司同生死、共命運；二類是平庸者，只是為了謀生找個平臺，撈個豐衣足食，安度小康；三類是投機者，居心叵測。

　　人與動物的最大區(qū)別在于，人是可以教化的，可以重塑。企業(yè)文化只可意會，不可言傳。跟員工的悟性和文化的含量多少有關(guān)。華為的文化核心是績效文化。經(jīng)營的本質(zhì)是贏利，管理的本質(zhì)是效率。這些都落腳于績效。

　　書中提及了電影《可可西里》我剛剛看完。整部片子散發(fā)著淡淡的`哀怨，我的心一直被懸著，久久不能平靜。人性是可悲的，為了滿足私心、貪欲，殘殺藏羚羊，還像殺羊一樣地殺害巡邏者。他們黑暗的欲望就像那青海雪山里的陰霾。而相對的那些志愿者們，卻無畏地默默地犧牲了。多么鮮明的對比！多么諷刺的不公的結(jié)局。這就是現(xiàn)實的一部分吧。我想企業(yè)所提倡的企業(yè)文化，就是讓員工成為陽光，遠離陰霾。

　　而《千手觀音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙莊國國王的三女兒為潛心修煉，逃避繼承王位，拒絕了榮華富貴，毅然走出宮廷，隱居荒山，結(jié)茅為蓬，與鳥獸做伴，念經(jīng)修行。最后不計前嫌，為父治病，折斷手臂用作藥引。因其修成正果，后長出無數(shù)手臂，故稱千手觀音。而表演千手觀音的都是殘疾人�！叭松加袌A有缺有滿空，這是你不能選擇的，但你可以選擇人生的角度，多看人生的圓滿。”所以，對這個節(jié)目更要肅然起敬了。

　　我們選擇一家企業(yè)，如果你眼光夠長遠，首先要看它的發(fā)展空間。一般進一家小企業(yè)，你進去得到的可能是個好職位，也有成就感，但這樣的企業(yè)容易榨干你，讓你的學識消耗殆盡。不知不覺，你已經(jīng)晃了好幾年，然后發(fā)現(xiàn)也沒有更好的職位，你的所學已經(jīng)用光了，但你并沒有真正成長，沒有得到灌溉。其實你浪費了青春，唯一所長的就是你的年齡和皺紋。

　　我對“職業(yè)規(guī)劃”一直很有意愿去更深地了解和研究，因為我知道它的價值有多大，對一個人的成就起著多大的作用。書中因文化而提及校園人到企業(yè)人的轉(zhuǎn)變，讓我更好地了解了一個大學畢業(yè)生在進企業(yè)之前應該有哪些知識和能力，而這些是學校沒有安排教育的，需要我這樣的有意愿的講師去完成訓練、去指導的。

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