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《華為沒(méi)有秘密》讀后感范文
讀完《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國(guó)，乃至國(guó)際化的進(jìn)程中可以具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、獨(dú)具一格的發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)了保駕護(hù)航的作用。
一、 華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點(diǎn)上，是由衷的敬佩。過(guò)去一旦提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當(dāng)男人使，拿男人當(dāng)畜牲使”，語(yǔ)氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說(shuō)辭，語(yǔ)氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場(chǎng)馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持在一個(gè)點(diǎn)上，在一個(gè)專(zhuān)業(yè)里面的持續(xù)投入。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現(xiàn)實(shí)主義驅(qū)動(dòng)，基于客戶(hù)的需求來(lái)研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅(qū)動(dòng)，也就是推動(dòng)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)，兩方面共同來(lái)決定研發(fā)開(kāi)發(fā)目標(biāo)。據(jù)報(bào)道，華為堅(jiān)持每年將銷(xiāo)售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬(wàn)的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬(wàn)人是研發(fā)隊(duì)伍。華為都建立了自己在當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心是利用當(dāng)?shù)氐娜瞬�，利用�?dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購(gòu)買(mǎi)。
華為憑借著核心產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開(kāi)華為龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與持續(xù)性的研發(fā)投入。
二、 華為卓越的人力資源價(jià)值鏈管理，提供人才儲(chǔ)備
作為中國(guó)企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國(guó)所有企業(yè)學(xué)習(xí)，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬(wàn)的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實(shí)驗(yàn)室，如何管理這18萬(wàn)的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊(duì)建設(shè)，用最科學(xué)的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
華為的人力資源部門(mén)分為多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門(mén)內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門(mén)人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門(mén)HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)是不同的，由本部門(mén)內(nèi)的人力資源部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。
除了常見(jiàn)的高薪酬高福利外，華為對(duì)于員工的管理不僅停留在員工能力開(kāi)發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導(dǎo)師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)外，更多時(shí)間可在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)定時(shí)間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對(duì)于部分在職時(shí)間較長(zhǎng)的員工，企業(yè)也不會(huì)因年齡問(wèn)題而將員工推向社會(huì)，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵(lì)有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請(qǐng)作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開(kāi)的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對(duì)于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時(shí)的提高，更將員工的成長(zhǎng)與發(fā)展有力結(jié)合。
任總基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，任正非請(qǐng)了數(shù)位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當(dāng)中，任正非先生花的最多時(shí)間學(xué)習(xí)就是關(guān)于人才的管理，他認(rèn)為作為組織，不僅要老板見(jiàn)賢，團(tuán)隊(duì)也要見(jiàn)賢，否則天天鞭子抽也沒(méi)有用，如果不發(fā)動(dòng)人內(nèi)心的能量，誰(shuí)也沒(méi)辦法。
讀完《華為沒(méi)有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬(wàn)員工，在長(zhǎng)達(dá)20多年的發(fā)展歷程中對(duì)寂寞和孤獨(dú)的忍耐，對(duì)持續(xù)創(chuàng)新的堅(jiān)守，以及對(duì)內(nèi)外躁動(dòng)的警惕。
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