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管理創(chuàng)新實施方案
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管理創(chuàng)新實施方案：**集團(tuán)有限公司管理創(chuàng)新實施方案
一、管理創(chuàng)新的背景、現(xiàn)狀及對標(biāo)分析
1、內(nèi)外部環(huán)境分析(SWOT)
(1)機遇：①20XX年中央政府“穩(wěn)中求進(jìn)”的工作基調(diào)，擴大內(nèi)需的根本立足點，扶持現(xiàn)代服務(wù)業(yè)以擴大就業(yè)，推動文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)等政策利于**集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
②20XX年中央政府保持物價穩(wěn)定的決心，完善居民消費政策、鼓勵網(wǎng)絡(luò)購物和綠色消費、擴大消費信貸等政策，將對服務(wù)業(yè)發(fā)展構(gòu)成實質(zhì)利好;深化流通體制改革、嚴(yán)格執(zhí)行農(nóng)產(chǎn)品運輸綠色通道等政策將更加利于商貿(mào)流通企業(yè)的規(guī)范化運作。
(2)挑戰(zhàn)：①20XX年，國際經(jīng)濟形勢日趨嚴(yán)峻，美國經(jīng)濟延續(xù)了2011年的低迷走勢，歐洲主權(quán)債務(wù)問題短期內(nèi)難以解決，日本也因2011年的地震和核災(zāi)難導(dǎo)致經(jīng)濟陷入衰退。
此外，20XX年也是各國政府的大選年，政治格局的變化必將影響到經(jīng)濟領(lǐng)域。
�、�20XX年GDP目標(biāo)調(diào)低為7.5%，財政赤字率下降到1.5%，更加注重經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益，預(yù)示20XX年經(jīng)濟增速放緩;政府嚴(yán)格執(zhí)行房地產(chǎn)調(diào)控和完善保障房建設(shè)的決心，必將反應(yīng)到房價的走向上。
�、廴绾瓮晟茋蠓ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)及國有資產(chǎn)管理制度、如何規(guī)范國企管理工作人員的激勵和約束機制、以及近期社會公眾廣泛討論的國企分類改革、國有資產(chǎn)私有化等問題，標(biāo)志著國企改革步入深水區(qū)。
(3)優(yōu)勢：①**集團(tuán)是省國資委下屬大型國有企業(yè)，具有顯著的資源獲取優(yōu)勢，零售主業(yè)已完成省內(nèi)17地市的戰(zhàn)略布局，“**”品牌的消費者認(rèn)同度較高;**集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資源豐富，具有明顯的協(xié)同發(fā)展優(yōu)勢。
�、诮陙恚�**集團(tuán)發(fā)展規(guī)模進(jìn)一步擴大。
2011年實現(xiàn)考核收入**億元，同比增長35.84%，連續(xù)9年收入增幅超過30%，位居中國企業(yè)500強第**位，已成為省內(nèi)服務(wù)業(yè)龍頭企業(yè)。
�、�08年組織架構(gòu)調(diào)整以來，已實施了一系列管理創(chuàng)新，出臺《**集團(tuán)總公司母子公司管理辦法》、《**關(guān)于集團(tuán)總部各部室運行方式等問題的通知》等一系列文件，初步構(gòu)建了適合集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略管理和管控體系，投融資管理、全面預(yù)算、人力資源、風(fēng)險防控等職能管理體系也日趨完善。
(4)劣勢：①職能管理方式創(chuàng)新不夠，發(fā)展手段單一，管理的系統(tǒng)化、專業(yè)化和精細(xì)化還有待提升，管理水平尚需加強。
�、趯I(yè)運營方面外延擴張和內(nèi)涵提升還不夠同步，提升效益的方法和模式有待清晰和優(yōu)化。
�、郯l(fā)展動力方面，關(guān)鍵資源獲取能力與發(fā)展速度不匹配，資產(chǎn)負(fù)債率較高，高級管理人才缺乏，行業(yè)薪酬水平不具有競爭力。
�、墚a(chǎn)業(yè)協(xié)同方面，未形成完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，各產(chǎn)業(yè)橫向溝通協(xié)調(diào)機制不健全，存在資源協(xié)同度不高、業(yè)務(wù)協(xié)同模式不清晰、協(xié)同平臺建設(shè)主體不明確等需改進(jìn)之處。
2、企業(yè)管理現(xiàn)狀
(1)集團(tuán)管控。
**集團(tuán)跨行業(yè)、跨地域、治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、盈利模式多元的運營模式，對集團(tuán)管控能力要求比較高。
在管控模式上，20XX年以來逐步明確了集團(tuán)總部“戰(zhàn)略管理及投資控股復(fù)合型管理”的定位，堅持推進(jìn)價值創(chuàng)造型總部建設(shè)，打造人力資源、資金統(tǒng)籌、資本運營、品牌管理四大平臺;在管控體系上，按照“控制權(quán)上移、經(jīng)營權(quán)下放”的原則，逐步形成集團(tuán)總部—產(chǎn)業(yè)次集團(tuán)—企業(yè)三個管理層級，產(chǎn)業(yè)次集團(tuán)(包括其他直屬單位)定位為利潤中心，次集團(tuán)下屬企業(yè)定位為運營實體，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理。
在管控措施上，按照“以網(wǎng)絡(luò)控資源，以協(xié)同增優(yōu)勢，以平臺創(chuàng)價值”的思路，積極運用資本運營、兼并聯(lián)合等手段，迅速擴大經(jīng)濟規(guī)模;以“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營”的原則，培育核心競爭優(yōu)勢。
在考核體系上，建立起定量和定性相結(jié)合，年度考核和季度考核相結(jié)合，建立經(jīng)營績效和管理評價相結(jié)合的直屬企業(yè)業(yè)績考核制度。
2011年，**集團(tuán)又實施了一系列重大管理改革：推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式變革，并出臺《董事會議事規(guī)則指引》，強化了直屬企業(yè)董事會、監(jiān)事會制度建設(shè);集團(tuán)總部品牌管理、企業(yè)管理、資產(chǎn)管理等專業(yè)職能管理進(jìn)一步明確;對零售產(chǎn)業(yè)實施分拆，增強了專業(yè)運營能力。
(2)人力資源管理。
**集團(tuán)把人才發(fā)展規(guī)劃納入整體發(fā)展戰(zhàn)略，實施“百千人才工程”，初步構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源管控體系。
2005年、20XX年及2011年，借組織架構(gòu)調(diào)整之際，先后推出多項人才管理措施，有效增強了集團(tuán)干部隊伍的素質(zhì)和活力。
在市場化選聘方面，自從20XX年被國資委確定為人才市場化選聘機制創(chuàng)新試點單位以來，著力從管理體制、制度建設(shè)、工作措施等方面，建立人才篩選、選拔、配置、培養(yǎng)的閉環(huán)管理流程。
在業(yè)績考核上，倡導(dǎo)“業(yè)績?yōu)橹�、提升能�?rdquo;，通過領(lǐng)導(dǎo)干部360度考核、員工KPI指標(biāo)考核，初步實現(xiàn)了從定性到定量、粗放到精細(xì)、集中向授權(quán)的考核轉(zhuǎn)變。
在薪酬分配上，對企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊以企業(yè)分類定級和年薪制為主要形式，員工以崗位績效工資制為主要形式，構(gòu)建了多維度激勵體系。
在用工改革上，針對涉及行業(yè)多、工種類型多、用工數(shù)量大的特點，按照“總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的原則，全面開展了“定崗、定編、定員”工作，實現(xiàn)了人才隊伍的精簡、優(yōu)化。
(3)商業(yè)模式。
**零售業(yè)拆分為******四個產(chǎn)業(yè)次集團(tuán)，百貨業(yè)積極探索區(qū)域總部合并，超市業(yè)搭建了“營采分離”管理體制，購物中心實現(xiàn)了省內(nèi)創(chuàng)設(shè)和省外布局，家居業(yè)也實現(xiàn)了貨區(qū)和品牌分類劃級。
**置業(yè)已形成“**城市廣場”、“**花園住宅”、“**生態(tài)別墅”三種產(chǎn)品系列，對地產(chǎn)綜合項目開發(fā)與規(guī)范管理正在進(jìn)一步探索中。
制藥業(yè)建立以***科學(xué)院為龍頭、按專業(yè)功能劃分的研發(fā)平臺，并積極籌備***上市。
酒店旅游業(yè)涵蓋經(jīng)營高星級酒店、經(jīng)濟型酒店、文化休閑娛樂、旅行社等業(yè)務(wù)，初步打造出“吃、住、行、游、購、娛”全面組合的旅游產(chǎn)業(yè)鏈。
傳媒業(yè)抓牢國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的機遇，穩(wěn)步推進(jìn)報、刊、網(wǎng)、戶外傳媒等全媒體產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，并積極探索文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)盈利模式。
3、集團(tuán)企業(yè)管理與同行業(yè)先進(jìn)水平的差距
(1)資源集聚與盈利能力。
華潤以6大上市公司為融資平臺，資產(chǎn)在8年內(nèi)由500億元增長到3000億元。
中糧集團(tuán)旗下?lián)碛?家上市公司，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)、金融、生物化工等領(lǐng)域，2011年世界500強排名第366位。
復(fù)星集團(tuán)從1992年以3.8萬元啟動基金創(chuàng)業(yè)，至今賬面價值322.5億元，管理資產(chǎn)超過1350億元，20年間經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)投資、股權(quán)治理、股權(quán)控制、投資分析+大產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展階段，實現(xiàn)了100萬倍的增長。
百聯(lián)集團(tuán)2010年營業(yè)收入超過千億，達(dá)到1150億元，位列全球零售業(yè)250強排名70位。
相比而言，**集團(tuán)名下上市公司只有**股份和**置業(yè)兩家，雖然先后實施了“兩個***”、“***”、“雙**”戰(zhàn)略，可距離千億級企業(yè)集團(tuán)差距還比較大。
此外，**集團(tuán)連續(xù)9年實現(xiàn)了考核收入和上繳利稅超過30%的高速增長，但是無論考核利潤、報告利潤，還是凈利潤，都落后于考核收入增長速度，經(jīng)營效益需要進(jìn)一步加強。
(2)戰(zhàn)略管控能力。
華潤集團(tuán)和中糧集團(tuán)都采用“戰(zhàn)略規(guī)劃-全面預(yù)算-業(yè)務(wù)管理報告-內(nèi)控審計-績效考核-經(jīng)理人評價”為主要內(nèi)容的6S戰(zhàn)略管控體系。
在管控流程上，華潤將集團(tuán)及下屬公司按集團(tuán)戰(zhàn)略管控要求劃分為利潤中心;將各利潤中心要實現(xiàn)的中長期財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)通過全面預(yù)算管理層層分解到每個部門和個人身上;管理報告體系和審計體系可以及時反映，并有效檢驗戰(zhàn)略的執(zhí)行;《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》又將業(yè)績評價體系與戰(zhàn)略鏈接，將經(jīng)理人評價與薪酬激勵“可視化”鏈接，真正提升了利潤中心的戰(zhàn)略執(zhí)行愿力。
在管控戰(zhàn)略上，中糧集團(tuán)明確提出縱向一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，通過控股和收購等資本運作方式，參與或控制整個產(chǎn)業(yè)鏈;其總部確立8大職能定位，并通過完善的人力資源、財務(wù)、信息等系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了對資源的有效配置和對各項業(yè)務(wù)的有效管控。
在管控職責(zé)和流程方面，新加坡淡馬錫集團(tuán)與政府、旗下企業(yè)之間有非常明確的權(quán)責(zé)邊界，集團(tuán)公司擁有高度自主權(quán)，并通過董事代表制對旗下企業(yè)進(jìn)行管控，并適時調(diào)整管理模式，充分實現(xiàn)了所有權(quán)與管理權(quán)、投資權(quán)與決策權(quán)的分離。
與此相比，**集團(tuán)雖然初步搭建了“戰(zhàn)略管理及投資控股復(fù)合型管理”管控框架，但是在本質(zhì)上還屬于產(chǎn)業(yè)管控集團(tuán)，受制于縱向一體化戰(zhàn)略體系缺失、投資手段單一，距離戰(zhàn)略與投資管控還有一定距離。
在實際運作上，由于管理基礎(chǔ)薄弱，雖然人事管控、資金管控、招標(biāo)管控等比較強勢，但是信息管控、預(yù)算管控、運營管控等方面還比較弱，投資管控、品牌管控才剛剛起步。
在戰(zhàn)略管控方面，只有集團(tuán)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在總部層面和產(chǎn)業(yè)層面均缺少了職能戰(zhàn)略，使得戰(zhàn)略體系不夠完整。
在管控體系方面，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃、預(yù)算編制、投融資計劃、業(yè)績考核的銜接不夠清晰。
在組織架構(gòu)方面，集團(tuán)總部剛成立的*****3個管理本部的權(quán)責(zé)匹配還不夠科學(xué)，產(chǎn)業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善。
在管控職責(zé)和流程方面，集團(tuán)總部—次集團(tuán)——三級單位管理職權(quán)的幅度和邊界還需要進(jìn)一步明確。
在考核方面，對各產(chǎn)業(yè)的業(yè)績評價，未充分考慮行業(yè)差別、企業(yè)發(fā)展階段差別和在集團(tuán)中的地位差別。
(3)人力資源和績效薪酬管理體制。
在戰(zhàn)略層面，中糧集團(tuán)將人力資源工作作為集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動者、執(zhí)行者、引領(lǐng)者，通過人才培訓(xùn)、組織和人員架構(gòu)調(diào)整、構(gòu)建經(jīng)理人評價體系、薪酬激勵體系與市場接軌等手段，實現(xiàn)事務(wù)型人力資源向戰(zhàn)略型人才資源的轉(zhuǎn)變。
在制度建設(shè)方面，華潤集團(tuán)出臺《華潤集團(tuán)人力資源政策指引》，建立起經(jīng)理人隊伍建設(shè)、人才評價激勵、人才發(fā)展、人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的完整體系;在人才選聘上，華潤集團(tuán)實現(xiàn)徹底的市場化選聘、分配和管理，以三年為周期進(jìn)行評價和獎懲。
在企業(yè)經(jīng)理人考評上，濰柴集團(tuán)借助勝任能力模型，堅持“效果、行為、品質(zhì)”導(dǎo)向，逐步構(gòu)建出“任務(wù)績效、管理效能、公眾認(rèn)可”，加外“戰(zhàn)略重點導(dǎo)向”的“3+1”考評體系。
在人才管理上，復(fù)星集團(tuán)人力資源部充分發(fā)揮“人才策劃師”的功能，將存量人才作為資產(chǎn)管理，并通過關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)，實現(xiàn)人才的保值增值;通過高級人才薪酬“一人一議”政策、決策權(quán)下放、股權(quán)激勵等手段，保障了經(jīng)營人才與集團(tuán)利益調(diào)度一致。
與此相比，**集團(tuán)的市場化人才選拔力度不夠大，定崗定編、減員增效工作還需要向縱向開展。
雖然已初步構(gòu)建人員績效考核體系，但還存在考核指標(biāo)偏向定性指標(biāo)、考核結(jié)果不透明等需改進(jìn)之處。
在薪酬管理方面，存在晉級通道缺乏、激勵性不足、人均較低、總額高企、平均主義等問題。
人才培訓(xùn)雖然已大規(guī)模開展，但在與集團(tuán)戰(zhàn)略密切性上、及體系建設(shè)上，還有待加強。
二、管理創(chuàng)新的總體思路、目標(biāo)任務(wù)、基本原則
1、總體思路和目標(biāo)任務(wù)：
深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)的總體要求，緊密圍繞集團(tuán)“十二五”規(guī)劃和“****”戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持量入為出、效益為王的發(fā)展原則，解放思想，統(tǒng)一認(rèn)識，著力加強集團(tuán)管控、商業(yè)模式、人力資源管理三個方面，作為支撐管理創(chuàng)新體系的落腳點，全面提升集團(tuán)發(fā)展質(zhì)量，履行社會責(zé)任，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。
到2015年，集團(tuán)整體管理達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，部分產(chǎn)業(yè)力爭達(dá)到國際同行業(yè)先進(jìn)水平。
創(chuàng)造一批企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果，建設(shè)一批高水平管理創(chuàng)新示范單位，培養(yǎng)一批優(yōu)秀管理人才隊伍;廣泛應(yīng)用先進(jìn)的管理理念和方式方法，形成持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新的長效機制。
2、基本原則：
(1)戰(zhàn)略修訂牽頭，保障創(chuàng)新落地。
堅持管理創(chuàng)新為經(jīng)營發(fā)展服務(wù)，經(jīng)營發(fā)展為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的理念，將管理創(chuàng)新活動與集團(tuán)“十二五”規(guī)劃滾動修訂結(jié)合起來，做到了管理創(chuàng)新既與各產(chǎn)業(yè)資源和能力相匹配，又符合所在行業(yè)的發(fā)展趨勢。
(2)結(jié)合***慶，在總結(jié)中創(chuàng)新。
**集團(tuán)自轉(zhuǎn)企改制以來，經(jīng)過20年的發(fā)展，積累了很多寶貴的管理經(jīng)驗。
通過****慶典，對集團(tuán)20年發(fā)展優(yōu)秀管理經(jīng)驗和先進(jìn)企業(yè)文化進(jìn)行提煉、總結(jié)，作為集團(tuán)加強管理創(chuàng)新改革、促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的有益借鑒，做到在傳承中提煉總結(jié)，在總結(jié)中開拓創(chuàng)新。
(3)重點明確、全員創(chuàng)新。
針對集團(tuán)管控、商業(yè)模式創(chuàng)新、人力資源管理三個重點，集團(tuán)以12個專題小組為抓手，帶動集團(tuán)上下全體員工共同管理創(chuàng)新活動。
在集團(tuán)上下倡導(dǎo)全員創(chuàng)新，廣大員工不僅僅是提供日常合理化建議，更要突破思維模式，大膽創(chuàng)新，獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
充分發(fā)揮集團(tuán)員工創(chuàng)新“火花”的燎原作用，推動管理創(chuàng)新活動向縱深發(fā)展。
三、總體目標(biāo)和主要任務(wù)
(一)總體目標(biāo)
緊緊抓住管理創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的機遇，“十二五”期間，按照黨委領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、全員參與的工作要求，完善集團(tuán)化管理，提高專業(yè)化管理價值創(chuàng)新，使管理體制、運行機制和管理方式及服務(wù)水平，隨著經(jīng)濟發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化而變化，與之相適應(yīng)。
到2015年，力爭集團(tuán)整體管理達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)一流水平，創(chuàng)造一批企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果，培養(yǎng)一批優(yōu)秀管理人才隊伍，建設(shè)一批高水平管理創(chuàng)新示范單位，廣泛應(yīng)用先進(jìn)的管理理念和方式方法，形成持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新的長效機制。
(二)主要任務(wù)
1.組織實施“十二五”規(guī)劃。
組織實施《******第十二個五年發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》;針對零售業(yè)分離的百貨、超市、購物中心和家居重要業(yè)態(tài)，及新組建物產(chǎn)次集團(tuán)，做好《*****2010-2020年發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》修訂，以及全面建立各級職能戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫和解讀工作;加強戰(zhàn)略管理制度與工作流程建設(shè)，跟蹤了解各項規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)及政策措施落實情況，確保各項規(guī)劃確定的重點任務(wù)落到實處。
2.全面規(guī)范集團(tuán)管控。
按照“戰(zhàn)略管理及投資控股復(fù)合型管理”總部定位，在管控組織模式上，遵循大部門、模塊化、流程化的組織架構(gòu)、推進(jìn)價值創(chuàng)造型總部建設(shè)，繼續(xù)打造人力資源、資金統(tǒng)籌、資本運作、資源協(xié)同、風(fēng)險控制五大平臺;在管控責(zé)權(quán)關(guān)系上，按照“控制權(quán)上移、經(jīng)營權(quán)下放”要求，確保管理層次控制在三級之內(nèi)，明確責(zé)權(quán)，持續(xù)規(guī)范核心管理流程。
在業(yè)績評價上，全面開展績效管理，采用定量和定性相結(jié)合、季度考核和年度考核相結(jié)合、總部部室考核與直屬單位業(yè)績考核相結(jié)合、直屬單位經(jīng)營績效與領(lǐng)導(dǎo)班子年度考察相結(jié)合，建立健全集體化管控績效管理體系。
在管控手段上，充分利用集團(tuán)信息門戶平臺的集成能力，采用信息化技術(shù)手段達(dá)到精確化管控。
3.持續(xù)創(chuàng)新商業(yè)模式。
首先，密切關(guān)注外部宏觀環(huán)境及政策變化，認(rèn)真研究國家的區(qū)域發(fā)展總體戰(zhàn)略和主體功能區(qū)戰(zhàn)略，高度重視鏈接產(chǎn)業(yè)鏈、延伸產(chǎn)業(yè)鏈研究，在全國化戰(zhàn)略上努力求得突破，分產(chǎn)業(yè)、分層次加快扎實推進(jìn);積極推動兼并聯(lián)合，壯大資本實力，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立并完善資本運作管理體系，推動零售資產(chǎn)整體上市，實現(xiàn)更多產(chǎn)業(yè)上市，適機推動集團(tuán)整體上市;充分利用具有的規(guī)模優(yōu)勢和掌控的資源，積極向產(chǎn)業(yè)上下游進(jìn)行延伸，擴大業(yè)務(wù)覆蓋范圍;保持持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展，除做好價值鏈管理外，時刻洞悉經(jīng)濟形勢變化，把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律，有準(zhǔn)備介入新興戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。
其次，重點做好電子商務(wù)的運營，通過虛擬市場和實體市場的結(jié)合，占據(jù)行業(yè)高點;高度關(guān)注消費結(jié)構(gòu)升級所帶來的機遇，在文化、旅游產(chǎn)業(yè)上加大資源投放力度，爭當(dāng)行業(yè)龍頭;關(guān)注人口結(jié)構(gòu)變化所帶來的機遇，爭取銀發(fā)市場上有所突破;進(jìn)一步增強教育事業(yè)服務(wù)社會的能力，開展長短結(jié)合，內(nèi)容豐富，形式靈活的社會化培訓(xùn)，大力開發(fā)合作教育市場。
最后，最大限度引導(dǎo)和滿足消費者需求為出發(fā)點，設(shè)計商業(yè)要素、價值配置、成本結(jié)構(gòu)和收入模式，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品服務(wù)提供路徑;運用客流、物流、信息流、資金流差異化組合，增加目標(biāo)客戶覆蓋和市場占有;創(chuàng)新收入模式，通過交易方式、計費方法和收入項目的靈活改變，刺激消費形成差異化優(yōu)勢，獲得新利潤來源;創(chuàng)新客戶資源管理，加強客戶細(xì)分，更加重視大客戶關(guān)系管理與營銷，加大互動體驗，給消費者提供個性化和便捷服務(wù)，開發(fā)更大的附加價值;創(chuàng)新合作競爭模式，建立和強化內(nèi)部、外部的供應(yīng)鏈型、協(xié)作聯(lián)營型、虛擬組織型、戰(zhàn)略聯(lián)盟型等競合新模式，形成消費服務(wù)的新價值網(wǎng)絡(luò)。
4.創(chuàng)新人力資源管理。
以滿足企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略需求為基準(zhǔn)，加快健全人力資源管理體系，完善人力資源管理“引進(jìn)人才，留住人才，培育人才，輸出人才”功能。
針對經(jīng)營發(fā)展需求和業(yè)態(tài)調(diào)整，加快建立崗位勝任能力及任職資格評價體系，加快培育和積極扶持企業(yè)家隊伍、海內(nèi)外人才隊伍、內(nèi)部優(yōu)秀人才隊伍，不斷規(guī)范人才隊伍管理制度和流程標(biāo)準(zhǔn);通過研究崗位體系和激勵體系，以職級為核心的組織結(jié)構(gòu)體系轉(zhuǎn)為以職等崗位體系為核心，將目前從上到下、單一不分業(yè)態(tài)的微觀控制薪酬管理模式，向以職等崗位為基礎(chǔ)的崗位績效工資體系過渡，優(yōu)化年薪制管理模式，探索經(jīng)營者長期激勵方式，增加以工資總額管理為抓手的人工成本控制辦法。
全面推進(jìn)全員業(yè)績考核，針對各級組織和員工類別，建立有效的績效管理體系，應(yīng)用科學(xué)量化指標(biāo)和勝任能力指標(biāo)等多種方式方法，提高考核評價的實效性和科學(xué)性。
推進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和多元晉升發(fā)展的通道建立，完善培訓(xùn)與崗位勝任能力、評價結(jié)果的互通機制，建立企業(yè)文化及品德教育常態(tài)化學(xué)習(xí)機制。
進(jìn)一步探索推進(jìn)完善人力資源的進(jìn)退留轉(zhuǎn)機制，規(guī)范和加強公開招聘、內(nèi)部競崗、輪崗交流等工作，使員工與企業(yè)成為利益共同體、責(zé)任共同體、情感共同體和價值共同體。
四、推進(jìn)管理創(chuàng)新的機制
略
管理創(chuàng)新實施方案：關(guān)于開展“工作創(chuàng)新年”活動的實施方案
根據(jù)中共大連市委辦公廳印發(fā)《關(guān)于開展“工作創(chuàng)新年”活動的實施意見》的通知(大委辦發(fā)[2015]8號)的文件精神，為進(jìn)一步鞏固作風(fēng)建設(shè)成果，圍繞水生態(tài)文明建設(shè)，全面深化改革，打造全域水務(wù)現(xiàn)代化等中心工作，以創(chuàng)新理念和務(wù)實的作風(fēng)推進(jìn)各項水務(wù)工作任務(wù)的落實，局黨委決定，2015年在全局開展“工作創(chuàng)新年”活動。
現(xiàn)制定活動方案如下：
一、指導(dǎo)思想
開展“工作創(chuàng)新年”活動，是進(jìn)一步鞏固大討論、軟環(huán)境建設(shè)年、作風(fēng)建設(shè)年、工作落實年活動成果，持續(xù)深化作風(fēng)建設(shè)的重要載體。
是引導(dǎo)和激勵全局廣大黨員干部特別是領(lǐng)導(dǎo)干部自覺強化創(chuàng)新意識，提高領(lǐng)導(dǎo)水務(wù)改革發(fā)展的能力和水平的重要手段。
以工作創(chuàng)新推動水務(wù)各項任務(wù)落實，要在重點領(lǐng)域、重點工作的改革創(chuàng)新上取得實質(zhì)性突破，在體制機制創(chuàng)新上破解發(fā)展難題、在激發(fā)水務(wù)發(fā)展活力上見成效;達(dá)到推進(jìn)黨風(fēng)政風(fēng)和干部作風(fēng)持續(xù)好轉(zhuǎn)，創(chuàng)新動力持續(xù)增強，工作效能持續(xù)提升，發(fā)展環(huán)境持續(xù)優(yōu)化，水務(wù)現(xiàn)代化建設(shè)和水務(wù)改革創(chuàng)新持續(xù)健康發(fā)展的目的。
二、組織領(lǐng)導(dǎo)及任務(wù)分工
今年是全面深化改革的關(guān)鍵之年，是全面推進(jìn)依法治市、依法治水的開局之年，也是全面完成“十二五”規(guī)劃任務(wù)的收官之年。
要正確處理好開展活動與做好當(dāng)前工作的關(guān)系，統(tǒng)籌安排 “工作創(chuàng)新年”活動各個階段的工作，確�；顒佑行蛘归_并取得實效。
(一)機構(gòu)組成
成立水務(wù)局“工作創(chuàng)新年”活動領(lǐng)導(dǎo)小組并設(shè)小組辦公室，組成如下：
組 長：郎連和
副組長：劉兆坤 宋慶生 吳 瀾 張大力 李衛(wèi)國
組 員：崔玉國 李海波 王金芳 朱太維 侯遠(yuǎn)祿
閉德華 潘 瀟 孫 舸 盧正剛 王曉玲
施益龍 孫承艷 楊成志 孫 松 姜貴全
王洪善 趙 鵬 姜 維 胡文斌 宋萬友
高紅軍 曹曉東 楊森林 王華民
活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在局黨委辦公室，崔玉國兼任辦公室主任，孟霞兼任辦公室副主任，劉世佩、張鴻、張玲為辦公室成員。
(二)任務(wù)分工
領(lǐng)導(dǎo)小組組長負(fù)責(zé)組織全局“工作創(chuàng)新年”活動的領(lǐng)導(dǎo)工作，并對市委、市政府負(fù)責(zé);副組長按照工作職責(zé)分工負(fù)責(zé)所屬單位、部門的創(chuàng)新活動工作，并對組長負(fù)責(zé)。
各組員負(fù)責(zé)組織本單位、本處室開展創(chuàng)新活動的全面工作，并對分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)全局“工作創(chuàng)新年”活動的日常指導(dǎo)、工作安排和評議考核等工作，定期向活動領(lǐng)導(dǎo)小組報告活動進(jìn)展情況。
三、內(nèi)容安排
按照市委、市政府提出的重點抓好推進(jìn)人才政策創(chuàng)新、深化管理體制改革、進(jìn)一步擴大開放、大力發(fā)展服務(wù)業(yè)、加大城市建設(shè)和管理力度、破解企業(yè)發(fā)展難題、加強和創(chuàng)新社會治理等七個方面的專題研究，拿出切實可行的創(chuàng)新舉措的要求，結(jié)合本單位本處室工作實際，制定“工作創(chuàng)新年”活動方案，明確全年工作創(chuàng)新方向，確立工作創(chuàng)新目標(biāo);細(xì)化創(chuàng)新任務(wù)，列出年度工作創(chuàng)新清單，實行工作創(chuàng)新臺賬式管理，明確分工和流程、責(zé)任主體、工作措施和完成時限等。
(一)活動時間。
“工作創(chuàng)新年”活動從2015年1月開始，到2015年12月底結(jié)束。
(二)活動內(nèi)容。
堅持問題導(dǎo)向，緊扣水務(wù)工作任務(wù)，根據(jù)各自職責(zé)，聚焦本單位本處室中心工作、水務(wù)改革發(fā)展重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確創(chuàng)新工作重點，以理念創(chuàng)新帶動思路創(chuàng)新，以體制機制創(chuàng)新激發(fā)活力，以工作方式方法創(chuàng)新提高效能，以載體創(chuàng)新整合資源，以評價體系創(chuàng)新檢驗績效，防止為創(chuàng)新而創(chuàng)新，避免創(chuàng)新與工作偏離、與實踐脫節(jié)，真正讓“工作創(chuàng)新年”活動實實在在落實到具體行動上，體現(xiàn)在工作業(yè)績中。
1、理念創(chuàng)新。
保持思想的敏銳性和開放度，打破常規(guī)，突破現(xiàn)狀，敢為人先，實現(xiàn)思想認(rèn)識的新飛躍。
著重強化全局理念、法治理念、市場理念、服務(wù)理念、競爭理念、超前理念、風(fēng)險理念等方面的創(chuàng)新，突出新思想、新觀點對實際工作的指導(dǎo)作用。
2、思路創(chuàng)新。
轉(zhuǎn)變思考問題的路徑，轉(zhuǎn)換解決問題的角度，著重提高戰(zhàn)略思維、歷史思維、辯證思維、創(chuàng)新思維和底線思維水平，變管理為服務(wù)，變被動為主動，變堵防為疏導(dǎo)，變層層轉(zhuǎn)辦為層層解決，變各自為戰(zhàn)為協(xié)同合作，推動水務(wù)工作有新起色。
3、體制機制創(chuàng)新。
著眼推進(jìn)水務(wù)治理體系和治理能力的現(xiàn)代化，打破行政壁壘、權(quán)力本位、部門割據(jù)、條框束縛等障礙，轉(zhuǎn)變職能、理順關(guān)系、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高效率，充分發(fā)揮主觀能動性，整合資源，發(fā)掘潛力，增強內(nèi)生動力，構(gòu)建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于水務(wù)科學(xué)發(fā)展的體制機制。
4、方式方法創(chuàng)新。
運用信息化技術(shù)和扁平化管理等方法，推進(jìn)工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化;通過平等、相互溝通和民主協(xié)商等途徑，改變簡單行政命令的工作方式;以課題式設(shè)計增強工作的前瞻性，以項目式管理、臺賬式督查增強工作的實效性，以工程式推進(jìn)提高工作的系統(tǒng)性，從而實現(xiàn)工作效率最高化、效能最佳化、成果最大化。
5、載體創(chuàng)新。
要結(jié)合本單位、本處室具體工作實際設(shè)立抓手，搭建平臺，因勢利導(dǎo)開展活動，重在破解水務(wù)難題，調(diào)動工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，推動資源整合、優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展，確保水務(wù)中心工作順利完成。
6、評價體系創(chuàng)新。
轉(zhuǎn)變考評取向、考評方式、組織形式、考評方法，進(jìn)一步發(fā)揮考核評價的激勵、督促、教育、導(dǎo)向等綜合功能。
堅持定性考評與定量考評相結(jié)合，突出質(zhì)量并重;業(yè)務(wù)考核與綜合考評相結(jié)合，注重全面整體效應(yīng);日�？己伺c年度考核相結(jié)合，突出平時考察結(jié)果的運用;領(lǐng)導(dǎo)考評與群眾測評相結(jié)合，加大“開門考評”權(quán)重;考評結(jié)果與評優(yōu)評先、干部任用相結(jié)合，充分發(fā)揮導(dǎo)向作用。
四、工作要求
全局上下要高度重視，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，以昂揚向上的精神狀態(tài)，迅速行動，精心組織，扎實推進(jìn)，確保“工作創(chuàng)新年”活動取得實效。
(一)加強領(lǐng)導(dǎo)，落實責(zé)任。
各單位各處室一把手要親自抓、負(fù)總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)要具體抓，要加強協(xié)調(diào)、協(xié)同創(chuàng)新，涉及全局性體制機制創(chuàng)新，要相互支持、主動配合，明確責(zé)任、各司其職，形成工作合力。
對行動遲緩、敷衍塞責(zé)、推諉扯皮的，將進(jìn)行通報批評，追究責(zé)任。
(二)統(tǒng)籌兼顧，抓好結(jié)合。
要統(tǒng)籌安排好“工作創(chuàng)新年”活動各個階段工作，把解放思想、改革創(chuàng)新貫穿始終，把解決問題、改進(jìn)工作貫穿始終，把依靠群眾、發(fā)揚民主貫穿始終，切實做到有機銜接、穩(wěn)步推進(jìn)。
要正確處理好開展活動與做好當(dāng)前工作的關(guān)系，把活動融入到工作中去，把工作結(jié)合到活動中來，用水務(wù)科學(xué)發(fā)展的實際成果衡量和檢驗活動成效，真正做到開展活動與日常工作兩手抓、兩不誤、兩促進(jìn)。
(三)嚴(yán)密組織，按時完成。
各單位各處室要按照方案的要求，建立機構(gòu)，確定方案，列出清單，明確分工、制定流程，于3月底前將“工作創(chuàng)新年”機構(gòu)、方案和清單報送局“工作創(chuàng)新年”活動小組辦公室。
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