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績效考核改革方案
為了確保工作或事情能有條不紊地開展，常常需要提前進行細致的方案準備工作，方案的內容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達到預期的效果和意義。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢？下面是小編為大家整理的績效考核改革方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
績效考核改革方案1
縣級婦幼保健院以提高本地區(qū)婦女、兒童群體的健康水平和人口質量為目標，以婦女保健、兒童保健、計劃生育技術指導、優(yōu)生優(yōu)育為中心任務，同時承擔指導基層的重點保健與臨床的業(yè)務，肩負著本地區(qū)婦女、兒童健康規(guī)劃的實施與監(jiān)測任務。為此，績效管理和配套實施的績效工資制，作為提升醫(yī)院管理水平、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略、有效落實執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機制，充分調動員工的積極性的管理工具非常重要。為真實了解縣級婦幼保健院績效工資的實施現(xiàn)狀，為建立與完善績效工資分配綜合考評方案提供參考依據(jù)，我們選擇浙江省嘉興市6所縣級婦幼保健院作為樣本，對在職員工隨機開展相關問卷調查，并進行較深入的探討與分析。本次調查共發(fā)放問卷330份，回收有效問卷298份，有效回收率達90.30%。
一、績效工資分配體系和實施方案過程與效果
（一）績效工資計劃制定和參與
有28.19%的被調查者認為系管理人員制定，員工只是形式上參與起不到真正作用；38.25%認為是由管理者制定后再與員工商定；6.71%認為沒有制定績效工資計劃。僅3.02%的人認為系管理者與員工共同商定。由此可見，當前縣級婦幼保健院績效工資分配方案中，員工的參與度和民主化顯然不足。
�。ǘ┛冃ЧべY分配方案實施過程
僅1/3的被調查者了解績效工資計算公式與方法；76.17%不清楚目前實施績效工資與提高工作績效的目標是否一致；64.77%者認為績效工資計算方式過于復雜不明白；51.34%者認為績效考評過程中做法欠規(guī)范；82.21%的認為績效工資的發(fā)放賴于簡單的考核制度/考核表等（表1）。說明當前績效工資實施過程中員工的知曉程度很低，績效工資制定與實施尚未與醫(yī)院發(fā)展目標相結合，績效工資的考核過程無明確、科學而合理的考核方法，從而導致績效工資的.考核過程流于形式，達不到預期的激勵效果。同時發(fā)放也不盡合理，超過一半者對當前的績效工資發(fā)放表示不滿意。
�。ㄈ┛冃ЧべY分配方案實施效果
極少數(shù)員工（8.39%）認為實施績效工資有助于提高工作質量；四成者認為在一定程度上給廣大員工增加工作壓力；57.05%認為實施績效工資能較大的提高工作效率。不到30%者認為績效工資考核有較強的激勵作用和讓員工更加重視個人的業(yè)績目標。可見績效工資實施效果并未達到有效的激勵作用，員工對個人業(yè)績目標的重視程度無顯著增強。
�。ㄋ模┛冃ЧべY考評對象與內容
大多數(shù)人認可績效工資考評對象是面向全體員工，但近100%被調查者認為考評計劃的制定與執(zhí)行存在很多漏洞而需要改變。不到30%的員工認為能夠定時接收有關工作考核的反饋信息，反饋結果尚能正確反映員工的績效，但幾乎100%的認為績效工資不能準確客觀的反映真實情況（表3）。由于絕大多數(shù)人認為績效工資考評計劃存在疏漏，執(zhí)行時又沒有同員工進行充分交流，員工不了解考核計劃內容，從而使得計劃不完善、執(zhí)行不到位，不能真實反映實際工作情況，如此影響到考核的最終結果，導致績效工資方案的實施效果并不明顯。
�。ㄎ澹┛冃ЧべY考評過程環(huán)節(jié)改進情況
76.17%的認為需加強績效考核的公正性；88.93%被調查者認為績效工資考評過程公開透明程度需要改進；54.03%認為需改進績效工資方法與考核結果的一致性（表4）。績效工資考評過程中，考核者與被考核者之間的信息反饋交流得到了大部分員工的認可（245人，82.21%），績效考核方法較規(guī)范，不需大的改進。考核過程中的公開、公正和透明度，以及績效考核結果與分配的一致性、有效銜接上需進一步加強與完善。
�。┛冃ЧべY的決定關鍵因素
大部分被調查者認為，地區(qū)與行業(yè)水平、員工個人業(yè)績、醫(yī)院整體業(yè)績、職稱與學歷、工作年限及職務級別等因素，是績效工資方案制定的決定性因素，并在績效工資方案過程中發(fā)揮重要作用（表5）。其中員工個人業(yè)績、醫(yī)院整體業(yè)績因素較其他因素相比，在績效工資方案制定中的決定意義更為顯著。
（七）績效考評體系作用的發(fā)揮
目前，多數(shù)被調查者認為績效工資考評體系中，考評結果得到醫(yī)院管理者的重視、調整員工績效工資決策，以及將員工個人目標與組織目標有效結合等方面，發(fā)揮了重要作用，但在員工晉升/降職決策、推動員工工作業(yè)績的提升方面效果并不顯著（表6），這也是下一步績效工資改革與完善的重要內容。
二、結束語
建立并不斷完善績效考核與績效工資體制是新醫(yī)改對公立醫(yī)院改革提出的新要求，對改革當前公立醫(yī)院僵化的分配模式具有重要指導意義。由于目前我國公立醫(yī)院績效考核管理模式和改革還處于探索和初級階段，面臨著對績效考核與績效工資改革認識不到位、考核指標難以確定、存在不公平現(xiàn)象和考核執(zhí)行難等難點。本調查結果對不斷完善績效工資分配方案、考核標準和指標構建等，提供了參考依據(jù)。
績效考核改革方案2
一、客戶背景及現(xiàn)狀問題
A酒店是酒店行業(yè)的龍頭企業(yè)，其品牌享有很高的知名度。為了適應市場競爭及發(fā)展的需要、充分發(fā)揮每個員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績，該企業(yè)于前幾年開始實行嚴格的績效考核制度�？冃Э己藢嵭兄酰芾碚邔ζ淠軒淼男б嫘判氖�，但一段時間后，卻發(fā)現(xiàn)了一些問題：在績效考核中，對成本管理中心、利潤中心采取“經(jīng)濟責任制”關鍵指標考核的辦法通常能起到一定的效果。然而對于行政部、辦公室等職能部門的考核，卻由于職能部門與利潤不直接掛鉤，成本管理的空間也有限，考核指標剛性不足，可量化與評價的程度低等原因，績效考核也就變成了“無過便是功”的表面文章。為了保障內部公平性，維護管理的規(guī)范，該酒店和專業(yè)的人力資源咨詢公司——合作開展了對職能部門的績效考核改革工作。
二、問題分析
專家組指出，職能部門績效考核的核心目標是通過對各職能部門及員工的工作數(shù)量、質量、工作能力、工作態(tài)度等進行全面評價和對評價結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)部門績效和員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和整體績效。其中的考核與評價只是手段，作為效益工資發(fā)放的依據(jù)也只是績效考核結果應用的一個方面，并非全部。
通過對該企業(yè)的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的深入了解，以及與其他部門與職能部門職員、企業(yè)高層管理人員的深層訪談，顧問專家發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在績效考核問題的主要問題為：
一、缺乏相關工作分析。針對每個職能部門，工作性質不同，工作內容也不同，針對不同的部門應該結合部門特征，對工作內容進行分析，將工作具體化，從而使得工作可評估。
二、沒有對工作成果進行量化。針對工作分析的內容，將工作成果從數(shù)量、質量、效率等不同的維度進行量化，為工作評估提供依據(jù)。
三、沒有建立工作成果評估機制。只有對工作成果進行評估，才能最終實現(xiàn)績效考核。
三、解決方案
該酒店的職能部門包括行政部、財務部、培訓質檢部、黨委辦公室、辦公室五個部門。此處以黨委辦公室為例，提出部門績效考核評價的改進方案：
黨委辦公室是黨委直接領導下的綜合辦事機構，按照上級黨委的要求發(fā)揮上傳下達、事務辦理、協(xié)調綜合、督促檢查的作用，是黨委系統(tǒng)對外聯(lián)系的窗口，也是溝通黨委和廣大黨員、團員、工會會員的重要渠道。項目組對加強黨委辦公室各崗位行為規(guī)范考評檢查工作建議如下：
一、將工作任務具體化，量化。對于黨委工作任務細分為不同的工作項目，并對其中的.目標做出具體要求，例如次數(shù)、時間、完成的成果等，對每項工作，要求必須建立可評價的目標要求。一般而言，職能工作往往不易量化，此處采取以評價為目標的量化方式，對各項工作的數(shù)量、質量、時間、效率等做出規(guī)定要求。即使是一些臨時性工作，無法提前確定的，可以建立常見該項工作的時間標準表。例如上級要求臨時做報告，則提前建立各類報告的用時標準，在實際發(fā)生后作為評價的依據(jù)。（見表一，表二）
二、對工作的完成情況進行統(tǒng)計，并對工作表現(xiàn)進行評估。在明確了具體工作項目及標準以后，需要加強日常的記錄�？冃Э己说囊罁�(jù)來自于日常的管理數(shù)據(jù)基礎。項目組建議正常情況下，各類崗位每天記錄工作寫實或工作日志，以支持各項管理工作。對該公司來說，由于缺少管理積累，短期內根據(jù)每月的工作完成情況，各部門需要在工具表中記錄各項工作的完成情況。對未完成的工作做出解釋，對提前完成的工作總結經(jīng)驗。（見表一）。
三、根據(jù)工作量，工作質量，工作態(tài)度對績效進行加權計算。一般而言，績效考核的評價結果需要綜合多方面的完成情況，包括數(shù)量、質量、效率、成本等角度，對各項工作進行評價。對于該酒店來說，突然加入多方面的評價，容易帶來管理成本提高、人員不適應等問題，因此在改革初期，項目組建議該公司采取最關鍵的評價維度，開展考核計分。對黨委辦公室來說，可以采取工作量、工作質量和工作態(tài)度（如協(xié)作態(tài)度）來作為評價要素（見表三，表四）。
四、總結說明
職能部門工作由于與利潤缺少直接掛鉤，成本管理的空間也有限，考核指標剛性不足，可量化與評價的程度低等原因，考核常常流于形式。如何實現(xiàn)對職能部門的績效考核，促進職能部門員工績效的提高，成了管理者關心的問題。在該酒店中，項目組以黨委辦公室為例，建立了對職能部門的考核模式，先從標準制定入手，明確考核的依據(jù)和量化標準，之后加強日常記錄，最后選擇評價維度。同時，考慮到該酒店的管理成本要求、人員能力，在改革初期采取從簡入繁的策略，逐步優(yōu)化，得到了酒店領導的一致好評。
績效考核改革方案3
一、績效改革背景
我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。
隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標準以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。20xx年底醫(yī)院引進美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統(tǒng)。其主要內容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務的相對值，客觀的計算出醫(yī)師的勞務報酬。為了公正評價醫(yī)務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。
二、指導思想與實施步驟
1.指導思想
按照國務院公布的《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩(wěn)過渡的原則。
2.實施步驟
第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫(yī)師、醫(yī)技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫(yī)>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例
明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫(yī)療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。
將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫(yī)院成本。
2.醫(yī)師績效獎金計算
績效獎金=醫(yī)師工作量×績效費率-科室可控成本
3.醫(yī)技科室工作量績效計算
�。ǹ剖沂杖�-耗材成本）×績效費率+工作指標（KPI）×件數(shù)單價-科室人員工資
4.護理人員工作量績效計算
護理費+護理治療費+標準護理時數(shù)單價×（床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）-科室可控成本
四、績效考核與分配
我院成立績效辦公室，專門負責統(tǒng)籌全院績效管理的實施工作。根據(jù)崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區(qū)進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：
第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。
第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數(shù)量、服務態(tài)度、勞動紀律、經(jīng)濟效益等因素，合理拉開差距。
第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團隊合作。
第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎金的原則。
第五，同工同酬原則。
五、績效改革成效
經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應用于醫(yī)院績效和成本控制管理的.實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：
第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強。
第二，醫(yī)療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由20xx年的90.78%上升到20xx年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。
第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內部管理流程，充分提高醫(yī)院服務質量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務能力及管理水平。
第四，醫(yī)院業(yè)務收入穩(wěn)步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分調動廣大醫(yī)護人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵高精尖醫(yī)療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現(xiàn)個人勞動價值，穩(wěn)定職工隊伍。
科學有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實現(xiàn)醫(yī)院長遠戰(zhàn)略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。
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