周鋼戰(zhàn)的厘清管理會計方向論文

　　經(jīng)過改革開放30多年的高速增長，中國企業(yè)目前正處于生產(chǎn)效率低、人工成本增長過快的境地。一方面，企業(yè)規(guī)模不斷擴大致使組織膨脹松散，半手工、半智能化、“孤島式”、“碎片化”的信息技術(shù)應(yīng)用，將“畫地為牢”的各層級、各部門、各單位、各成員進一步“撕裂”，嚴重地毀壞了企業(yè)價值。同時，許多集團企業(yè)治理的連結(jié)紐帶脆弱機制虛化，權(quán)力集中、責(zé)任分散，管控方式落后，缺乏集分權(quán)制度下管理控制系統(tǒng)，導(dǎo)致集團供應(yīng)鏈脫節(jié)，無法在時間、地理上優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，缺乏有效的過程以降低經(jīng)營成本。 “出現(xiàn)這些問題的原因，很重要的一點是企業(yè)沒有采用有效的管理會計系統(tǒng)，進行有效的責(zé)任管控、預(yù)算與績效管理。”用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司管理會計專家周鋼戰(zhàn)表示，企業(yè)可通過管理會計系統(tǒng)的建立來導(dǎo)入業(yè)務(wù)財務(wù)進行轉(zhuǎn)型升級，但在此之前，需要明確管理會計的主線。

　　明確兩條主線

　　從整個體系的角度而言，管理會計屬于一個循環(huán)，從計劃與預(yù)算開始，到管理會計核算，再到管理會計分析，最后到績效與評價。但會計是有一個主體的。對此周鋼戰(zhàn)認為，管理會計的主體是企業(yè)的組織體系，所以管理會計的第一條主線就是圍繞組織體系開展的主線，比如組織通過指標分解，將各種業(yè)務(wù)分解到各個子公司或者業(yè)務(wù)單元，進行預(yù)算平衡，然后在這一過程中按照業(yè)務(wù)部門和組織單元進行核算，這一條線被稱為管理會計核算，在管理會計分析、成本管理、績效與評價方面也是如此�！八�以，作為管理控制系統(tǒng)，管理會計的管理控制重點就在于組織單元將企業(yè)中的各類業(yè)務(wù)組織劃分為各種責(zé)任中心，作為組織主體進行管理，同時它們也是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行計劃、控制、業(yè)績考核的責(zé)任主體。所以，面向組織對象的責(zé)任中心管理是管理會計體系搭建的載體�！敝茕搼�(zhàn)說。

　　在周鋼戰(zhàn)看來，管理會計的第二條主線是面向產(chǎn)品和服務(wù)對象的，即產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)系統(tǒng)的價值產(chǎn)出物，以產(chǎn)品或服務(wù)為對象的管理會計的計劃、核算、分析，最主要的目的在于幫助管理者計算和評估產(chǎn)品利潤、幫助決策者進行產(chǎn)品經(jīng)營決策等，所以這其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是用完全成本會計計算產(chǎn)品服務(wù)的投入、生產(chǎn)過程、服務(wù)和其他延伸業(yè)務(wù)的全部成本，所以這條業(yè)務(wù)主線是面向產(chǎn)品或服務(wù)的成本全過程管理。

　　在明確了兩條主線后，企業(yè)需要依此搭建管理會計體系。在組織層面的管理上，企業(yè)首先要做預(yù)算，比如可以主要做責(zé)任預(yù)算，即將企業(yè)目標分解到各個責(zé)任單元進行預(yù)算控制，包括收入、費用和成本，然后再進行核算，核算的主體需要按照組織體系分解到各個業(yè)務(wù)單元，進行會計核算，這包括對一些交易業(yè)務(wù)進行管理和核算，之后是對利潤中心進行收支報告和損益分析，目的是使每個員工、每個單元都承擔(dān)一部分整個企業(yè)的損益指標，最后對組織目標進行績效評價和分析。在產(chǎn)品和服務(wù)對象層面上，可以沿著產(chǎn)品的生產(chǎn)過程或按照企業(yè)的供應(yīng)鏈過程進行核算，同時也要將成本核算、產(chǎn)品責(zé)任落實到組織責(zé)任主體當(dāng)中，并結(jié)合責(zé)任主體展開，由內(nèi)部價格、內(nèi)部確認機制進行確定�！斑@樣的一種成本分析被稱作全成本分析，它突破了傳統(tǒng)的制造成本，因為它可能是一個產(chǎn)品線，也可能是一個品牌，這個品牌所有的運營成本、生產(chǎn)成本和最后的服務(wù)成本都應(yīng)該去做分析，即對產(chǎn)品進行全成本分析，最后獲得某一產(chǎn)品的盈利性分析。所以，管理會計的核算對象應(yīng)是多維度的�！�

　　在財務(wù)領(lǐng)域，財務(wù)會計有著標準的體系，但管理會計卻相對個性化，比如管理會計核算主體在不同集團有著不同的業(yè)態(tài)，所以在復(fù)雜的組織體系影響下，不同企業(yè)需要分析不同管理模式下的管理會計方向。周鋼戰(zhàn)認為，管理模式正是以組織為基礎(chǔ)的管理，所以在搭建管理會計體系時，需要看清企業(yè)、行業(yè)、集團的特點，按照組織建模，沿著組織體系考慮組織預(yù)算、組織核算和組織報告，即圍繞組織怎樣的要求或考核這樣的體系來展開。

　　從一般意義上講，我們可以把管理模式下的管理會計分為三類。第一類是傳統(tǒng)公司模式，即按照總公司、分公司、子公司的組織體系，管理會計模式與傳統(tǒng)的財務(wù)核算主體保持一致。第二類是利潤中心模式，這與傳統(tǒng)的法人組織不一樣，它包括三種類型：一是事業(yè)部制，即按專業(yè)化管理分為利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心等，分別控制利潤、成本、收入、費用等;二是產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線的品牌管理模式，即一般按產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線的品牌管理劃分為利潤中心進行條線核算，分別控制利潤、成本、收入、費用等;三是阿米巴模式，即自身是完整的單細胞體，必須擁有收入和獨立業(yè)務(wù)，在考核核算“完成里量+增加值”、實現(xiàn)單位時間核算，其增加值也不是利潤。第三類是內(nèi)部市場化模式，這是指企業(yè)在原有組織體系不發(fā)生大的調(diào)整下對內(nèi)部的要素進行市場化的一種管理模式，即各種消耗成本按照內(nèi)部市場化的方式進行核算，但不改變組織條線。

　　針對不同的管理模式和主體，企業(yè)可以針對內(nèi)部管理主體和外部法人主體，使用兩套實賬體系來解決業(yè)務(wù)問題，比如用友在信息化方面提供的解決方案。對此，周鋼戰(zhàn)指出，在這一體系當(dāng)中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)不僅能夠幫助企業(yè)出具發(fā)票，按照內(nèi)部核算規(guī)則進行內(nèi)部核算記賬，同時還可幫助企業(yè)進行費用處理，按照兩條線走，一條走到總賬，一條走到內(nèi)部供應(yīng)賬，配置一些內(nèi)部交易規(guī)則，即按照內(nèi)部核算確認的規(guī)則記內(nèi)部賬，按照外部賬的方式核算外部賬。

　　另外，周鋼戰(zhàn)認為，管理會計幫助企業(yè)進行了全價值鏈體系的建設(shè)，這實際上是管理會計的最大使命。那么，管理會計怎樣在轉(zhuǎn)型以后幫助企業(yè)面向內(nèi)部考核，面向內(nèi)部核算，或者面向內(nèi)部價值鏈管理建立一套體系?他認為有三個要點：一是管理會計屬于利潤中心這一體系，它可以幫助企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)運行的財務(wù)管控體系;二是可以幫助企業(yè)以業(yè)務(wù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理會計核算到財務(wù)會計核算一體化的應(yīng)用;三是可以為企業(yè)提供進行內(nèi)部責(zé)任管理、內(nèi)部市場化、內(nèi)部績效考核的一套系統(tǒng)化的計量、確認、報告、分析和評估的系統(tǒng)化平臺�！肮芾頃�計是可以幫助企業(yè)建立一套和對外報告體系一樣的管理會計核算的計量、確認報告和評估的體系的，這一體系對集團來說也非常重要�！�

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