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旅游集團(tuán)資產(chǎn)管理架構(gòu)的優(yōu)化措施論文
旅游集團(tuán)資產(chǎn)管理架構(gòu)的優(yōu)化措施論文
摘 要 從一個(gè)單體酒店發(fā)展到現(xiàn)在的集多家酒店、租賃、印刷、種植為一體的集團(tuán)公司，原有資產(chǎn)管理制度和流程已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，為更好解決資產(chǎn)管理中帳、卡、物不符，資產(chǎn)不明設(shè)備不清，閑置浪費(fèi)、虛增資產(chǎn)和資產(chǎn)流失問題。
本文針對(duì)集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的架構(gòu)進(jìn)行淺析，探討，同時(shí)提出集團(tuán)公司資產(chǎn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化措施。
關(guān)鍵詞 資產(chǎn)管理 模式 制度 流程
酒店是提供綜合性服務(wù)的場(chǎng)所，資產(chǎn)是酒店所有的服務(wù)的基礎(chǔ)。酒店資產(chǎn)體系極其龐大、品種繁多，大到房屋機(jī)器設(shè)備，小到茶幾、煙缸，其安全性、完整性是其提供服務(wù)、創(chuàng)造效益的首要條件。
就目前酒店行業(yè)的整體情況來(lái)看，資產(chǎn)管理是酒店管理中普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)，資產(chǎn)流失、保養(yǎng)不及時(shí)、毀損嚴(yán)重、管理不到位、責(zé)任不明確是酒店資產(chǎn)管理中存在的嚴(yán)重問題。這個(gè)問題多年來(lái)一直未得到有效的解決，最終歸結(jié)于缺乏一套行之有效、適合自己的資產(chǎn)管理模式。
一、集團(tuán)公司資產(chǎn)管理狀況
(一)管理的制度不夠完善健全
在管理制度和管理手段上缺乏統(tǒng)一而先進(jìn)的規(guī)范和程序，缺乏健全的資產(chǎn)管理流程。由于沒有嚴(yán)格的制度約束、時(shí)間限制和懲處措施，在實(shí)際工作中資產(chǎn)管理部門、使用部門和財(cái)務(wù)部門配合得不夠，資產(chǎn)的增減、轉(zhuǎn)移、處置，單據(jù)流轉(zhuǎn)速度慢，入賬時(shí)間滯后，或重復(fù)進(jìn)賬、漏進(jìn)、產(chǎn)生賬實(shí)不符現(xiàn)象。
(二)賬實(shí)不符的現(xiàn)象嚴(yán)重
賬實(shí)不符主要表現(xiàn)為有賬無(wú)實(shí)、有實(shí)無(wú)賬和賬實(shí)不匹配。造成賬實(shí)不符的原因，一是已報(bào)廢、盤虧的固定資產(chǎn)未及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理;二是內(nèi)部管理方面部門間缺乏協(xié)調(diào)，各行其是，造成資產(chǎn)變動(dòng)、移交、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢等方面不同步，帳、卡、物不對(duì)照。
三是資產(chǎn)使用過(guò)程中，沒有專人負(fù)責(zé)，致使在部門、人員變動(dòng)過(guò)程中，不能正常交接，部分資產(chǎn)去向不明。四是資產(chǎn)形成后的竣工、決算以及財(cái)務(wù)核算方面的數(shù)據(jù)資料不全面，工程竣工決算久拖不決或工程未完工提前報(bào)竣工，造成大量帳外資產(chǎn)。
(三)閑置資產(chǎn)的管理不夠重視。酒店集團(tuán)內(nèi)的閑置資產(chǎn)不能在酒店集團(tuán)內(nèi)部做到互通有無(wú)，不能優(yōu)化配置，導(dǎo)致資產(chǎn)的重復(fù)購(gòu)置和閑置資產(chǎn)的老化、貶值。
(四)資產(chǎn)管理者和資產(chǎn)核算者定位模糊，責(zé)任劃分不明確。在資產(chǎn)管理中各相關(guān)部門沒有明確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)部門是資產(chǎn)的核算和監(jiān)督者而不是資產(chǎn)的管理者，只有資產(chǎn)的使用者才是資產(chǎn)的管理者。
(五)資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移經(jīng)常發(fā)生在未辦相關(guān)手續(xù)的情況下，財(cái)務(wù)部門無(wú)法作相應(yīng)會(huì)計(jì)處理。酒店內(nèi)部各部門之間資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移也未作過(guò)任何移交手續(xù)，這就在一定程度上造成了資產(chǎn)管理混亂，甚至有些資產(chǎn)根本無(wú)法核對(duì)。
(六)針對(duì)一個(gè)酒店，其資產(chǎn)分布于整個(gè)酒店大樓的每一個(gè)地方，從營(yíng)業(yè)部門到管理部門及后勤部門等等都放置了各式各樣的資產(chǎn)，而且大部分的資產(chǎn)使用人并不是固定的一個(gè)人，這樣就給酒店的固定資產(chǎn)管理造成了相當(dāng)?shù)碾y度。
二、酒店集團(tuán)資產(chǎn)管理架構(gòu)的優(yōu)化。
(一)實(shí)行歸口管理和分級(jí)管理
歸口管理是按照資產(chǎn)的類別，指定相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)管理。如董事會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的增減決策，戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的購(gòu)建;工程部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的技術(shù)需求，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的核算和監(jiān)督;各使用部門則負(fù)責(zé)對(duì)固定資產(chǎn)的正確使用和實(shí)物安全。
資產(chǎn)分級(jí)管理是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照資產(chǎn)的使用情況，將管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工，使人人都對(duì)資產(chǎn)負(fù)責(zé)，做到權(quán)責(zé)分明，層層負(fù)責(zé)。
(二)將資產(chǎn)管理納入預(yù)算管理，對(duì)資產(chǎn)做有效的事前監(jiān)控
每個(gè)會(huì)計(jì)年度開始前，集團(tuán)各酒店根據(jù)本酒店的經(jīng)營(yíng)情況，將本酒店的現(xiàn)有資產(chǎn)利用情況、維修計(jì)劃、報(bào)廢計(jì)劃、擬新增資產(chǎn)購(gòu)建計(jì)劃及其他與資產(chǎn)相關(guān)的支出計(jì)劃，報(bào)工程技術(shù)部門和財(cái)務(wù)部門。工程技術(shù)部門根據(jù)各部門對(duì)資產(chǎn)的使用情況，對(duì)上述計(jì)劃從技術(shù)角度提出意見。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門會(huì)同相關(guān)部門根據(jù)集團(tuán)下年度的發(fā)展戰(zhàn)略及資金情況，提出資金安排計(jì)劃和增減建議。戰(zhàn)略發(fā)展部門根據(jù)上述意見制定出資產(chǎn)的增減、維修計(jì)劃后報(bào)董事會(huì)討論審議。戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)董事會(huì)審議通過(guò)后的文件形成集團(tuán)的年度資產(chǎn)預(yù)算。
(三)健全完善現(xiàn)有的資產(chǎn)管理制度
集團(tuán)應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)特點(diǎn)，建立固定資產(chǎn)、低值易耗品、客用消耗品、無(wú)形資產(chǎn)等管理制度和流程，從而做到資產(chǎn)管理“權(quán)責(zé)分工明確、管理高效有序、過(guò)程公開透明、監(jiān)督檢查到位”。在資產(chǎn)“進(jìn)、用、出”的每個(gè)階段都銜接緊密，不留漏洞。
在年度預(yù)算范圍內(nèi)的資產(chǎn)，由相關(guān)部門按預(yù)算執(zhí)行購(gòu)建任務(wù)，未列入預(yù)算范圍而急需使用的資產(chǎn)，按照預(yù)算形成程序，由使用部門提出報(bào)告，各相關(guān)部門出具意見后，由董事會(huì)做出決議。
集團(tuán)公司內(nèi)存在大量的通用資產(chǎn)，如電腦、打印機(jī)、客用消耗品等等，可以參照行政事業(yè)單位的集中采購(gòu)制度，形成集團(tuán)公司的集中采購(gòu)目錄。對(duì)納入集中采購(gòu)目錄的采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集中采購(gòu)，統(tǒng)一由集團(tuán)公司牽頭，相關(guān)單位參與組建臨時(shí)采購(gòu)小組，采用公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判等采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu)，在采購(gòu)過(guò)程中要注意相關(guān)人員回避制度。
參考文獻(xiàn)：
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