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國際工程人力資源管理
國際工程人力資源管理【1】
【摘要】人力資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種資源中的一種特殊資源，其特點在于具有能動性、可控性、組合性和變化性。
因涉及到不同國家的文化和民族感情，國際人力資源管理變的更加的復(fù)雜，存在更大的風(fēng)險，因此要根據(jù)其特點實施科學(xué)管理。
下面我就結(jié)合我所經(jīng)歷的涉外工程簡單介紹一下在人力資源管理方面的心得。
【關(guān)鍵詞】國際工程;人力資源管理
一、國際工程人力資源規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、外部環(huán)境、企業(yè)人工成本、企業(yè)定員、人員需求和供給預(yù)測等因素進行分析后，制定國際工程人力資源規(guī)劃;并制定相應(yīng)的人力資源制度，以確保人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實施。
二、國際項目管理人員招聘及配置工作
1、人員招聘
加大優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生招收工作力度，盡快補齊國際業(yè)務(wù)人才短板，加快從國內(nèi)外引進國際業(yè)務(wù)專門人才的工作，著力引進市場開發(fā)、項目管理、國際經(jīng)營、商務(wù)管理和國際貿(mào)易等方面的專門人才。
2、管理人員的的配置
可根據(jù)國外工程的大小，工作量的分析，確定所需要的管理崗位人數(shù)，人員可以專職也可以兼職，而且還可以隨著工程進度調(diào)整工作內(nèi)容，因此更加強調(diào)管理人員的綜合素質(zhì)。
3、人員素質(zhì)要求
(1)業(yè)務(wù)精通，能夠獨立勝任本職工作，因國外人工成本較高，每個崗位不可能有多個人;另外還能夠通力協(xié)作。
(2)身體健康：因國內(nèi)外的氣候、飲食、用水等因素的不同，抵抗力弱或者多病的人員在受到這些因素及工作壓力的影響下，很容易生病，對自身的健康及工作進展都不利。
(3)有一定的英語基礎(chǔ)，能夠簡單的交流，并且好學(xué)上進，在工作與交流中不斷提升自己的業(yè)務(wù)及英語水平。
在我們選拔員工中，經(jīng)常會存在很多的問題，有的職工聽說要到國外干工程，開始的時候還自告奮勇，信心百倍，熱情很高，希望能夠走出國門看一看，但是他們是否真的能夠適應(yīng)國外的生活和工作環(huán)境，能否勝任國外的工作，還需要我們在人員選拔配置的過程中站在客觀的立場，作出正確的評價。
按照“公平”“公正”“公開”的原則，客觀了解員工的工作能力，行為作風(fēng)，因為選派的人員往往影響著整個公司的形象。
人員配置可以采取多樣式的方式，既可以公開招聘，也可以通過推薦擇優(yōu)選拔。
三、熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律規(guī)定及勞動力市場情況，正確使用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T及勞務(wù)人員
首先要熟悉工程所在國的勞務(wù)準(zhǔn)入方面相關(guān)的法律規(guī)定，很多國家為了保護當(dāng)?shù)氐膭趧恿Y源，在勞務(wù)準(zhǔn)入方面有著嚴(yán)格的法律規(guī)定。
例如：印尼政府規(guī)定比例為1：4，這一比例必須嚴(yán)格遵守，當(dāng)?shù)匾泼窬謺欢ㄆ诘膶k事處及現(xiàn)場進行檢查。
其次要對工程所在國的勞動力市場進行調(diào)研，人員狀況是否符合工程需要，很多國家缺乏相應(yīng)的技術(shù)人員及技術(shù)工人，且人員素質(zhì)較差，效率較低。
這就需要制定相應(yīng)的對策，輸出高素質(zhì)人員，輸入一專多能的技工及多面手兼干其他工種及普工工作，減少自帶勞務(wù)數(shù)量，提高施工機械化程度，從而減少當(dāng)?shù)毓と说恼衅笖?shù)量。
從當(dāng)?shù)匾M的管理人員應(yīng)具備一定的英語水平，容易與業(yè)主溝通，為項目的實施提供必要的幫助;當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)人員可通過項目所在國的代理中介機構(gòu)提供，必須與中介機構(gòu)簽訂勞務(wù)代理合同，以明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，進行有效的管理。
四、建立國際項目管理制度
在國際工程項目部機構(gòu)成立、人員配置完畢后，應(yīng)建立一套行之有效、符合國際工程管理要求的管理制度，確保國際工程項目的順利實施。
國際工程相關(guān)制度首先從各部門職責(zé)，崗位職責(zé)開始，通過職責(zé)范圍的劃分和對工作任務(wù)的明確分工，切實把責(zé)任、任務(wù)落實到部門、個人。
另外要建立安全管理、財務(wù)、物資等相關(guān)管理制度。
五、加強人員培訓(xùn)及國際人才培養(yǎng)工作
做好了人員甄選及制度建設(shè)工作后，如果不能做好員工的培訓(xùn)工作，項目的執(zhí)行也不會很順利。
在國際項目進程中，各方面的情況可能隨時發(fā)生變化，如果不能做好溝通培訓(xùn)工作，員工就不能及時了解并適應(yīng)各種新的情況。
所以，無論是上崗前還是上崗后，對員工的培訓(xùn)都很重要，培訓(xùn)的內(nèi)容也較多：
1、外語交流能力培訓(xùn)
目前我公司海外業(yè)務(wù)主要涉及英語，隨著市場的拓寬，以后還會涉及到更多的語言。
參與國際競爭首先要通過語言關(guān)，為了使技術(shù)人員、管理人員、班組長等骨干會外語，能看懂文件，讀懂合同，能夠日常交流和業(yè)務(wù)往來。
我們開展了“午間學(xué)英語”活動，另外為了營造更好的語言交流環(huán)境，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)開設(shè)英語角、英語沙龍等，每年還舉辦一次英語競賽，選拔優(yōu)秀的外語人才到專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)進行針對性補充培訓(xùn)。
2、國際工程所需專業(yè)知識與能力培訓(xùn)
應(yīng)該組織集中面授與自學(xué)的方式對員工進行各專業(yè)的知識能力培訓(xùn)，加強一般風(fēng)險辨識、合同管理，勞務(wù)管理，分包管理，索賠，采購、運輸及倉儲等知識的學(xué)習(xí)。
3、認(rèn)真學(xué)習(xí)各種規(guī)章制度，讓每個人都清楚組織關(guān)系，明確各自的職責(zé)。
4、了解工程所在國的風(fēng)土人情，法律法規(guī)，海關(guān)規(guī)定，外交禮儀，國別概況、項目概況等。
5、對所在國家的一些常見疾病也應(yīng)有所了解，掌握疾病的預(yù)防、發(fā)病癥狀及緊急救援等知識。
六、遵守當(dāng)?shù)胤�，建立良好的外部環(huán)境
當(dāng)前的涉外工程大部分都在不發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，當(dāng)?shù)貏趧?wù)的思想觀念、價值取向、辦事習(xí)慣等均與國內(nèi)勞務(wù)存在差較大的差異。
與當(dāng)?shù)貏趧?wù)關(guān)系處理不善，會對工程進展造成影響，甚至引起大規(guī)模暴力事件及外交糾紛。
各地的民俗及風(fēng)土不同，生活習(xí)慣也不同，且越不發(fā)達(dá)國家的政府執(zhí)政力越差，工程建設(shè)外圍矛盾因素較多;而且有時還存在著一些由其它勢力操縱的組織或個人，對工程建設(shè)進行負(fù)面宣傳影響，從而影響工程建設(shè)的外部環(huán)境。
2008年11月16日發(fā)生在印尼萬丹電廠的暴力事件就是一個典型事例。
為了建立良好的外部環(huán)境，首先要尊重當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣，如：印尼人不能摸頭;不愿談?wù)撚嘘P(guān)政治的話題，遞送東西不要用左手等;其次要遵守當(dāng)?shù)氐姆�、法�?guī)，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)合同，按時支付勞動報酬，避免引起大規(guī)模群體事件發(fā)生，當(dāng)?shù)貒乙?guī)定的節(jié)假日應(yīng)給當(dāng)?shù)貑T工放假或發(fā)放加班工資，還應(yīng)有恰當(dāng)?shù)募畲胧�，鼓勵�?dāng)?shù)貑T工的積極性。
另外要與當(dāng)?shù)卣畽C關(guān)及工會組織建立良好關(guān)系，當(dāng)?shù)厝藛T招聘必須通過當(dāng)?shù)氐墓M織進行;嚴(yán)格人員招聘流程，人員招聘及勞務(wù)合同的簽訂必須得到政府及工會組織的認(rèn)可，注重當(dāng)?shù)氐男麄髋c企業(yè)形象樹立，避免不必要的沖突對工程的影響，取得當(dāng)?shù)厝嗣駥こ探ㄔO(shè)的支持。
七、采取不同形式分包，轉(zhuǎn)移用工風(fēng)險
充分了解當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)企業(yè)情況，在滿足工程需要的前提下，可以采取不同的分包形式，將部分工程分包給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，不僅可以減少外派人員數(shù)量，降低工程成本，加大當(dāng)?shù)赜霉け壤�，同時轉(zhuǎn)移用工風(fēng)險。
八、采取各項措施，確保職工隊伍安全穩(wěn)定
教育所有員工尊重工程所在國的法律及宗教和風(fēng)俗習(xí)慣，在工作、生活區(qū)域建立良好和諧的公共關(guān)系;同時要做好后勤保障工作;預(yù)防各類傳染病的發(fā)生;舉辦各類文體活動，豐富職工的業(yè)余文化生活，緩解員工工程建設(shè)中過于緊張的壓力，并激發(fā)起職工干好后續(xù)工程的工作熱情。
綜上所述，對于國際工程項目管理中的人力資源管理而言，正確識別潛藏于其中的風(fēng)險因素，并做出相應(yīng)的應(yīng)對措施，能夠有效的提高項目的工作效率、降低工程成本、樹立良好的承包企業(yè)形象，為企業(yè)進一步實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)。
國際工程承包中的跨文化人力資源管理【2】
摘 要： 國際工程承包過程中的文化沖突對人力資源管理帶來負(fù)面影響，為此，應(yīng)建立跨文化的人力資源管理體系。
完善跨文化人力資源管理機制，建立跨文化溝通渠道;努力發(fā)揮各類員工的特長，加強人力資源本土化管理;建立多樣化的培訓(xùn)體系，開展全程跨文化培訓(xùn)是我國工程承包企業(yè)提升人力資源管理水平，保障工程順利完成的重要措施。
關(guān)鍵詞： 國際工程承包; 跨文化管理; 人力資源; 文化沖突; 項目管理; 服務(wù)外包
隨著我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，越來越多的工程企業(yè)在海外承包項目，業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速拓展，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大。
在國際工程實施過程中，往往會涉及不同國家和地區(qū)的不同文化及其之間的差異，還可能因此導(dǎo)致文化沖突，使工程進展不順，管理效率下降，經(jīng)營成本增加。
處于國際化發(fā)展階段的我國工程承包企業(yè)，在與世界先進的項目管理技術(shù)與經(jīng)驗接軌時，更要提防文化沖突可能會成為國際工程承包中必須解決的難題。
筆者試圖通過探討國際工程承包中的跨文化人力資源管理，為我國企業(yè)順利實現(xiàn)國際工程承包提供參考[1]。
一、國際工程承包中的人力資源
國際工程承包在實施過程中的各環(huán)節(jié)都需要相關(guān)的適應(yīng)國際化市場需要的專業(yè)化人才[2]。
這就會涉及到不同國家、不同企業(yè)的歷史文化、價值觀及思維方式，如果交匯到一起，就不可避免地引起國際工程承包各主體間的文化沖突。
尤其是如果承包企業(yè)自身已形成了一種根深蒂固的特有文化，當(dāng)這些文化隨著承包工程在不同的國家或地區(qū)落地時，就可能與當(dāng)?shù)匚幕a(chǎn)生文化沖突，而且不容易消除[3]。
國際工程承包中人力資源的特點是構(gòu)成復(fù)雜，要求眾多，流動性大，持續(xù)的時間有限。
即使是本國員工，雖然都來自中國，但生活習(xí)慣、性格特點、價值取向也不盡相同，還會有各種方言及文化傳統(tǒng)的差別。
因此，在本國員工之間也往往會面臨語言、風(fēng)俗習(xí)慣、生活飲食等方面的差異與障礙。
而東道國員工就更加復(fù)雜，既可能是工程所在地的當(dāng)?shù)厝�，也可能是來自其他地區(qū)的務(wù)工者，語言、風(fēng)俗、生活習(xí)慣更加多樣。
另一方面，國際工程承包中的人力資源按分工不同，還可分為作業(yè)人員和管理人員。
作業(yè)人員多是學(xué)歷相對較低而生產(chǎn)實踐經(jīng)驗豐富的一線操作人員，主要是來自貧困地區(qū)的民工，參加國際工程建設(shè)的目的比較明確，主要是為了獲得比較高的收入[4]。
管理人員多是有較高學(xué)歷、受過專業(yè)教育并掌握技能特長的知識型員工，也有外援專家，他們從事技術(shù)和管理工作，有較強的求知欲和學(xué)習(xí)能力，他們往往更注重工作本身，而非單純地追求物質(zhì)報酬。
二、國際工程承包中的文化沖突及人力資源問題
(一)國際工程承包中的文化沖突及其風(fēng)險
文化沖突是指不同文化或文化要素之間相互對立和排斥的現(xiàn)象，它是因為國際工程承包各方的價值觀、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及語言與溝通方式等方面的差異而引發(fā)的沖突，并可能對承包工程的實施產(chǎn)生不利影響，尤其是引起人力資源管理各環(huán)節(jié)的問題并導(dǎo)致?lián)p失。
我國員工由于遠(yuǎn)離祖國和親人，可能會產(chǎn)生失落和焦慮情緒，并由于對當(dāng)?shù)卣Z言、文化傳統(tǒng)、生活習(xí)慣、工作方式缺乏了解而產(chǎn)生壓力，可能有導(dǎo)致部分員工流失的風(fēng)險。
按照項目任務(wù)和專業(yè)分工臨時組成的項目組成員之間的信任程度較低，人際關(guān)系松散，容易造成員工之間的不滿和抵觸情緒，這可能降低工作效率從而產(chǎn)生績效風(fēng)險。
為了完成承包的工程需要對參與項目的人員進行培訓(xùn)，這要耗費不少財力。
中方員工與當(dāng)?shù)貑T工及其他員工群體由于各自文化背景不同而造成文化沖突，引起部分人員流失，使前期的培訓(xùn)成本沉沒，這除了產(chǎn)生流動風(fēng)險，同時還會產(chǎn)生培訓(xùn)風(fēng)險[5]。
所有這些文化沖突及其產(chǎn)生的風(fēng)險會進一步變成現(xiàn)實，成為影響及危害人力資源管理的各類問題。
(二)文化沖突引發(fā)的人力資源管理問題
1. 道德問題。
不同國家、地區(qū)和民族由于受不同宗教信仰、傳統(tǒng)文化的影響，人們或個體的價值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)不同，形成了獨特的風(fēng)俗習(xí)慣及特有的傳統(tǒng)、偏好和禁忌。
不了解這些風(fēng)俗就可能造成文化沖突，使某些員工可能為了發(fā)泄情緒、獲得個人利益或?qū)崿F(xiàn)個人其他目標(biāo)，而不顧項目的道德約束去犧牲承包工程的整體利益。
2. 招聘問題。
不同的語言、文字的內(nèi)涵及表達(dá)方式的不同，造成了人際溝通上的誤會，有可能使項目組在當(dāng)?shù)貑T工的招聘和使用過程中因人為失誤而給項目造成損失。
導(dǎo)致招聘問題發(fā)生的原因可能是由于項目所在國的政策以及當(dāng)?shù)亓⒎�、社會傳統(tǒng)，尤其是各民族、各地區(qū)長期形成的風(fēng)俗習(xí)慣更是無法用語言準(zhǔn)確表達(dá)，因而往往導(dǎo)致文化沖突。
3. 績效問題。
項目各方群體都對自己的文化價值體系具有優(yōu)越感，在制定和實施國際工程承包績效考核和薪酬管理過程中，由于忽視其他群體的文化，并以自己的文化為標(biāo)準(zhǔn)去衡量其他文化，從而使績效考核體系設(shè)計目標(biāo)、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、考核結(jié)果與獎懲薪酬福利關(guān)系不合理，遭到其他群體的抵制。
此外，文化差異還可能使員工認(rèn)為曾經(jīng)得到認(rèn)可的行為不再被允許，工作原則變得混亂，使員工感到無所適從甚至感到失望，導(dǎo)致以消極怠工來抵制，嚴(yán)重影響承包項目的人力資源作用發(fā)揮。
4. 流動和培訓(xùn)問題。
項目各方群體都以自己的文化為中心，并以自己的價值觀和好惡作為衡量員工職務(wù)升降的標(biāo)準(zhǔn)，而忽視其他文化群體的利益訴求，導(dǎo)致其他文化群體的員工流失。
員工流失會使前期在員工身上投入的大量培訓(xùn)成本沉沒，使企業(yè)和項目受到損失。
而且，員工離職或項目組解雇當(dāng)?shù)貑T工之類的勞資事務(wù)很容易使項目組陷入法律糾紛之中。
此外，項目組不得不另外招聘新員工，這將增加招聘新員工的額外成本，而且新招聘來的員工雖然能填補離職員工留下的空缺，但無法在短時間內(nèi)勝任工作并維系各方關(guān)系[1]。
三、國際工程承包中的跨文化人力資源管理策略
(一)完善跨文化人力資源管理機制，建立跨文化溝通渠道
1. 認(rèn)識國際工程承包中的文化差異，消除文化沖突。
一是認(rèn)識文化差異。
認(rèn)識和尊重東道國及與承包工程有關(guān)的各方群體的文化、傳統(tǒng)和習(xí)俗，促進文化認(rèn)同和交流，消除自我中心現(xiàn)象，從不同文化的歷史和觀念來看待、評價不同文化群體的行為。
然后，進一步認(rèn)識自身文化與東道國文化存在的差異及表現(xiàn)，對東道國文化的價值觀、宗教、法律、語言等要素進行全面調(diào)查和比較，分析文化差異及其對項目造成的影響。
二是采取文化整合策略。
文化整合是強調(diào)不同文化、價值觀念、生活方式在相互沖突中實現(xiàn)文化的交流與融合的過程。
在工程承包過程中通過動員、宣傳，吸收東道國的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度中的有利因素，規(guī)避沖突，修正完善項目管理制度，加強團隊管理，將不同的觀念規(guī)范成一種新的協(xié)同合作的團隊精神，強化員工對項目的認(rèn)同感[5]。
2. 建立和健全各種人力資源管理制度。
當(dāng)國際工程承包實施時，不可能馬上建立起統(tǒng)一的項目文化和共同的價值觀，所以在管理制度中首先要抓住其中最重要的兩方面：一是考核機制。
對于各文化背景群體的每個員工，企業(yè)都必須平等對待，為各方群體提供公平的獎懲與晉升機會，他們才可能安心工作，最大限度地發(fā)揮各自的積極性，不斷增強國際項目的凝聚力和向心力。
二是激勵機制。
跨文化背景下有效的激勵機制就是要仔細(xì)分析和想方設(shè)法了解各文化背景下不同員工的需求，最大限度地滿足其需求和成就感，使員工在追求需求目標(biāo)的過程中更有效的工作。
物質(zhì)性利益是人們在工作時考慮的重要因素之一，所以，激勵機制的首要任務(wù)是考慮如何制訂人力資源的獎懲制度[3]。
首先，要以績效考核為基礎(chǔ)，針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、作業(yè)人員等設(shè)計不同的薪酬機制，但都要與其工作性質(zhì)及特點相關(guān)。
其次，要建立合理的職務(wù)晉升機制。
在此過程中仍然要注意不同文化背景下員工的價值觀影響，提拔和任用能力突出的員工，爭取各類員工能人盡其才和人盡其責(zé)。
因此，需要設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展渠道，供不同崗位的員工選擇。
3. 營造跨文化管理模式，建立和完善跨文化溝通途徑。
國際工程承包過程中，受不同文化影響的員工在工作和人際交往中不可避免地會產(chǎn)生摩擦甚至發(fā)生沖突。
因此，一方面，項目組應(yīng)強調(diào)中方員工主動尊重當(dāng)?shù)貑T工的傳統(tǒng)文化和風(fēng)俗習(xí)慣，積極營造包容并蓄的多元文化氛圍;另一方面，項目組應(yīng)采取各種措施通過舉辦文化活動等多種方式增強不同文化背景員工之間的交流與溝通，消除不同文化背景員工因文化差異而引發(fā)沖突的可能性。
(二)努力發(fā)揮各類員工的特長，加強人力資源本土化管理
1. 國際工程承包中需要識別和選拔不同類型人力資源，靈活調(diào)整他們的崗位，爭取安排在最能發(fā)揮其特長的崗位，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高人力資源的使用效率[4]。
首先，項目經(jīng)理人選是項目成功的關(guān)鍵。
項目經(jīng)理不但要有豐富的國際工程承包與管理經(jīng)驗，還要有多項適合于跨文化管理的能力：(1)對國際工程的慣例有所了解，重視并妥善處理好與咨詢設(shè)計和施工監(jiān)理方工程師的關(guān)系，還要熟悉國際工程承包通常采納的合同標(biāo)準(zhǔn);(2)要有一定的國際工作經(jīng)驗，了解和掌握一些國家和地區(qū)的文化傳統(tǒng)與習(xí)俗，減少行為規(guī)范和操作規(guī)則方面的摩擦，以免造成尷尬或被動;(3)精通當(dāng)?shù)卣Z言或國際通用語言，這樣就容易與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏�，也容易與來自世界各地尤其是發(fā)達(dá)國家的工程監(jiān)理公司及咨詢公司交流，贏得他們的尊重，對工程的順利完成有利。
其次，選擇與配置好項目核心工作人員。
核心工作人員作為項目經(jīng)理的得力助手，主要負(fù)責(zé)合同與文檔管理、施工與計劃管理、技術(shù)質(zhì)量管理、物資管理、財務(wù)成本管理等方面工作，要根據(jù)項目特點確定核心人員的選拔。
他們一方面必須精通業(yè)務(wù)，具備法定就業(yè)資格和崗位證書，還需要懂外語，既能獨立開展工作又能相互配合，又容易與他人溝通[6]。
2. 加強人力資源本土化管理，正確使用外籍和當(dāng)?shù)貑T工。
在國際工程項目管理中，大膽使用外籍員工和當(dāng)?shù)貑T工勢在必行。
正確而明智地選擇和使用外籍員工及當(dāng)?shù)貑T工，有利于利用他們在國際名望或者在當(dāng)?shù)厥旖j(luò)的人際關(guān)系，處理好當(dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)與公共關(guān)系，以及和工程監(jiān)理公司及咨詢公司的關(guān)系[6]。
因此，對這些員工的管理也必須跟上，對待所有員工應(yīng)一視同仁。
使用外籍和當(dāng)?shù)貑T工，除了考慮勞務(wù)成本及項目特點，主要應(yīng)根據(jù)東道國的法律及當(dāng)?shù)氐臍v史傳統(tǒng)文化來確定，尤其是要解決管理中可能存在的中方員工與外籍員工的文化沖突。
因此，在國際工程承包過程中應(yīng)加強對當(dāng)?shù)厝肆Y源管理的本土化，并加強對當(dāng)?shù)啬芰�、業(yè)績突出員工的選拔、任用和培養(yǎng)，將項目的各環(huán)節(jié)工作融入到東道國經(jīng)濟和社會發(fā)展中。
主要包括：(1)普通管理人員本土化，在當(dāng)?shù)仄赣糜袊H工程項目管理經(jīng)驗的管理人員，可以減少甚至避免與當(dāng)?shù)厣鐣P(guān)系的摩擦，提高工程的執(zhí)行管理能力。
此外，還應(yīng)為他們安排培訓(xùn)機會，學(xué)習(xí)和掌握我國的文化與承包企業(yè)的管理制度，加強與我國承包企業(yè)文化的融合，讓他們成為國際工程承包中跨文化溝通的橋梁及跨文化管理的骨干，還要注意在幫助管理人員提高自身素質(zhì)的同時更要注重合理使用。
(2)技術(shù)人員本土化，聘用當(dāng)?shù)氐膶I(yè)和技術(shù)人員，不但可以降低向海外派遣員工的成本，更重要的是，他們熟悉當(dāng)?shù)氐臍夂�、地質(zhì)、環(huán)境等專業(yè)情況，富有當(dāng)?shù)靥厥鈼l件和環(huán)境下的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗，有利于解決工程中遇到的疑難問題。
(3)作業(yè)人員本土化，這可以為工程提供充足的人力資源補充和時間保證，大大降低勞動力成本，縮短人員派遣的時間。
同時也應(yīng)注意對作業(yè)人員的選拔與培養(yǎng)，使其能夠成長為懂得管理的技術(shù)型工長，帶動基層作業(yè)人員提高效率[7]。
本土化過程中仍然要關(guān)注其當(dāng)?shù)靥赜械奈幕尘�，做好跨文化的溝通與管理，保障工程順利進行。
(三)建立多樣化的培訓(xùn)體系，開展全程跨文化培訓(xùn)
國際工程承包業(yè)務(wù)需要大量懂外語、會管理、了解當(dāng)?shù)匚幕�、熟悉�?dāng)?shù)胤傻膹?fù)合型人才，而良好的培訓(xùn)體系能夠為國際工程承包提供人力資源支持。
針對國際工程承包企業(yè)的特點，要從企業(yè)國際化戰(zhàn)略出發(fā)，完善人力資源培訓(xùn)體系，把對項目員工的全程培訓(xùn)作為全局性基礎(chǔ)工程，舍得持續(xù)投資[2]。
1. 建立多樣化培訓(xùn)體系。
首先，根據(jù)承包的國際工程需求，建立學(xué)科知識多樣、培訓(xùn)形式多樣、培訓(xùn)對象多樣的多樣化培訓(xùn)體系，必要時可以把講師邀請到國外進行培訓(xùn)。
主要培訓(xùn)施工安全教育、所在國法律法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣和專業(yè)技能。
其次，在培訓(xùn)對象多樣化的同時，也要注意集中力量加大對重點和骨干培訓(xùn)對象的投入力度。
結(jié)合國際工程承包實際，將培訓(xùn)重點放在中高級技術(shù)和管理員工上，也可以選派能力與業(yè)績突出的員工到國外先進企業(yè)進行掛職鍛煉[2]。
2. 開展全程跨文化培訓(xùn)。
跨文化培訓(xùn)主要是培養(yǎng)員工的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力，可降低外派的中方員工與當(dāng)?shù)匚幕瘺_突的程度，使外派員工縮短適應(yīng)新文化的時間，在短時間內(nèi)熟練掌握工作。
國際工程承包管理中的文化沖突根本原因是文化差異，主要表現(xiàn)為語言障礙、溝通方式、風(fēng)俗習(xí)慣和文化觀念。
跨文化訓(xùn)練的內(nèi)容主要是進行語言培訓(xùn)，學(xué)習(xí)東道國當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟情況，當(dāng)?shù)貧v史文化傳統(tǒng)，以及文化敏感性訓(xùn)練和跨文化溝通，以此來解決項目管理中的文化沖突，保證工程項目順利完成[5]。
在工程承包全程都應(yīng)重視跨文化問題，按照國際慣例、工程實際和跨文化管理的需求設(shè)置培訓(xùn)課程，形成多專業(yè)、跨學(xué)科、領(lǐng)域廣泛的跨文化培訓(xùn)體系。
為了適應(yīng)國際工程承包管理活動的需求，應(yīng)鼓勵員工自主參加各種形式的繼續(xù)教育，并負(fù)擔(dān)員工培訓(xùn)費用[8]。
四、結(jié)語
國際工程承包市場競爭日趨激烈，國際工程承包過程充滿風(fēng)險，為了工程的順利實施，最終必然是加強人力資源建設(shè)與管理，尤其是在跨文化環(huán)境中盡可能地將文化沖突的影響降至最低。
因此，筆者探討了如何建立跨文化的人力資源管理體系和措施，旨在能夠幫助我國工程承包企業(yè)通過提升人力資源管理水平來保障順利完成國際工程，這也是他們能否順利實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
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