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沖突轉(zhuǎn)化為凝聚力
沒有沖突，團(tuán)隊(duì)的效率將會(huì)降低。管理者經(jīng)常會(huì)因此變得畏首畏尾，只追求表面的和諧一致。在這些一團(tuán)和氣的“一致的意見”背后，漠不關(guān)心和精神懈怠隨處可見。這比沖突更可怕。
沖突轉(zhuǎn)化為凝聚力
Lowman公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)計(jì)劃，提出來已經(jīng)3個(gè)月了，財(cái)務(wù)主任仍然沒有得到想要的結(jié)果。電腦部總說缺人手，派不出人來，“客戶應(yīng)收款和資信評(píng)估，已經(jīng)占用了2個(gè)人，人力資源部說增加2位工程師，至今沒有到位。”
人力資源部不同意這種說法，“前后推薦了5位面試者，電腦部沒一個(gè)看上的。”
“口頭”官司打到CEO這里，三個(gè)部門各執(zhí)一辭，互不相讓。
“你憑什么說……”
電腦部認(rèn)為財(cái)務(wù)主任的說法“不準(zhǔn)確”，“只能說進(jìn)度沒預(yù)期得那么快，但不能說沒有做。”
財(cái)務(wù)主任覺得定下來的計(jì)劃，就該嚴(yán)格執(zhí)行，“要么你別承諾，要么你就做到。缺人手，那是你自己的事情。”
感到委屈的電腦部頭兒，好像“被人放在火上烤”一樣難受。沒按計(jì)劃完成是有點(diǎn)理虧，但總是“事出有因”。
人力資源部最不愿意聽到有人把工作不力的原因，歸結(jié)到自己身上，“你憑什么說……”。
“你憑什么說”的質(zhì)問口氣，是公司內(nèi)部問題沖突的典型用語。說話的人和聽話的人，此時(shí)都已經(jīng)把矛頭悄悄地從“問題”，轉(zhuǎn)移到了“個(gè)人”身上。
脾氣和問題
美國斯坦福大學(xué)教授Kathleen M Eisenhardt、著名溝通問題學(xué)者Jean L Kahwajy和達(dá)頓商學(xué)院教授L J Bourgeois III，曾經(jīng)就溝通問題做了一個(gè)有趣的研究。他們?cè)L談的12家美國企業(yè)中，有8家與IT有關(guān)。在這8家IT公司中，有4家溝通良好，另外4家問題頗多。
三位作者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“個(gè)性”經(jīng)常和“問題”糾纏在一起。
這4家溝通良好的企業(yè)，有一個(gè)共同的特點(diǎn)，他們經(jīng)常稱贊自己團(tuán)隊(duì)的成員是“機(jī)敏的”、“團(tuán)隊(duì)成員”、“經(jīng)營中最棒的人”；他們興致高昂地討論問題，很少在裝模作樣和爭奪權(quán)利上浪費(fèi)時(shí)間。“他們根本沒有時(shí)間干那些事情。他們大聲說話、大聲地笑，然后解決問題。”
另外的4家公司，“管理者之間很難合作，很少相互交談，傾向于組成不同的小集團(tuán)；并且經(jīng)常公開表現(xiàn)出他們的挫折感和不滿。”
Lowman公司發(fā)生的沖突，正是這種類型。管理者們相互猜忌，使用對(duì)個(gè)人性格、脾氣、好惡、人際關(guān)系的評(píng)論，代替對(duì)問題的客觀評(píng)判。用Eisenhardt教授的話說，他們之間喜歡用的詞語包括，“城府深的、隱秘的、脾氣暴躁的、擅長權(quán)術(shù)的”。
沒有調(diào)查沒有發(fā)言權(quán)
在Eisenhardt教授等人調(diào)查的公司中，有一家叫做STAR的IT企業(yè)，“高層管理者檢查每月、每周、甚至每天的，大量不同的運(yùn)營指標(biāo)”。他們通過對(duì)訂貨量、半成品、工程進(jìn)度、現(xiàn)金流等保持高度關(guān)注，來加強(qiáng)對(duì)公司的控制。
“如果缺乏對(duì)事實(shí)和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確把握，管理者對(duì)各種觀點(diǎn)進(jìn)行的無謂爭論只能是浪費(fèi)時(shí)間。”在這篇發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1997年7-8月號(hào)的，題目是《管理團(tuán)隊(duì)如何具備出色的戰(zhàn)斗力》的文章中，三位作者這樣寫道，“由于掌握了大量充分的數(shù)據(jù)和事實(shí)，公司的管理者們就能夠深入掌握公司經(jīng)營活動(dòng)和細(xì)節(jié)，集中精力討論關(guān)鍵問題，避免出現(xiàn)由于不了解情況而進(jìn)行無謂的爭論。”
沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實(shí)支撐的問題討論，很容易讓“一些人會(huì)變得自以為是，陷入了世界應(yīng)該是怎樣的錯(cuò)誤猜測(cè)中。”
問題出現(xiàn)后，大家的第一反應(yīng)往往是盡可能地“逃避”、“推卸責(zé)任”，而不是“用事實(shí)說話”。個(gè)人，而不是問題本身，成為意見不合的焦點(diǎn)，結(jié)果就導(dǎo)致了人際沖突。
為人際沖突所困擾的管理團(tuán)隊(duì)，往往更多地依賴一時(shí)沖動(dòng)和主觀猜測(cè)。他們更愿意在“動(dòng)機(jī)”和“性格”方面妄加猜測(cè)。
懈怠比沖突更可怕
事實(shí)上，企業(yè)組織中存在沖突并不新鮮。一些企業(yè)因?yàn)槊苤刂�、人際關(guān)系復(fù)雜、勾心斗角、爾虞我乍，從而陷入管理困境也十分常見。但是，成熟的企業(yè)組織并不把沖突視為“瘟疫”，而是把沖突看做加強(qiáng)組織凝聚力的機(jī)會(huì)。
高層管理者都知道由問題引發(fā)的沖突是很自然的，甚至是必要的。“在管理團(tuán)隊(duì)中，成員們相互質(zhì)疑對(duì)方的觀點(diǎn)，有助于深化對(duì)問題的理解，創(chuàng)造更為豐富的備選方案，從而做出更好的決策。”
但是，“問題的關(guān)鍵，在于如何避免把圍繞問題展開的建設(shè)性沖突，誤導(dǎo)到個(gè)人之間的沖突上去。”也就是人們常說的“對(duì)事不對(duì)人”。
沒有沖突也是不正常的。“沒有沖突，團(tuán)隊(duì)的效率將會(huì)降低。管理者經(jīng)常會(huì)變得畏首畏尾，只追求表面上的和諧一致。”
那些一團(tuán)和氣地解決沖突的做法，似乎得到了“一致的意見”，但是漠不關(guān)心和精神懈怠隨處可見。這比沖突更可怕。
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