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領(lǐng)導(dǎo)力提升的策略
當(dāng)崗位變更，或是環(huán)境任務(wù)發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)有了不適甚至是焦慮，曾經(jīng)自如的狀態(tài)不在了，那個(gè)自信的領(lǐng)導(dǎo)突然丟失，于是想要提升領(lǐng)導(dǎo)力，找回那個(gè)曾經(jīng)榮耀的自己，下面是小編整理的領(lǐng)導(dǎo)力提升的策略，歡迎大家閱讀。
領(lǐng)導(dǎo)力提升的策略【1】
1.學(xué)習(xí)，而非只是培訓(xùn)
在開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之前，是否應(yīng)該通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估，讓領(lǐng)導(dǎo)者們真正了解自身的學(xué)習(xí)需求及優(yōu)先順序?與其讓領(lǐng)導(dǎo)者不斷參加未必切合需求的培訓(xùn)課程，何不讓領(lǐng)導(dǎo)者自己主動(dòng)收集學(xué)習(xí)材料?
學(xué)習(xí)其實(shí)跟狩獵很像，在這個(gè)時(shí)代，相較于正式的課堂學(xué)習(xí)，人們更多從書(shū)本、文章、博客、網(wǎng)頁(yè)，乃至更多樣化的信息來(lái)源學(xué)習(xí)。
當(dāng)人們主動(dòng)搜尋、過(guò)濾并吸收所需的信息時(shí)，學(xué)習(xí)效果要遠(yuǎn)比被動(dòng)學(xué)習(xí)好。
2.去除“非生產(chǎn)性”的行為
有效的領(lǐng)導(dǎo)行為和習(xí)慣的養(yǎng)成，并非一朝一夕就能做到，而是經(jīng)年累月形成的。
然而，當(dāng)無(wú)數(shù)的課程、學(xué)習(xí)內(nèi)容、信息層層疊加，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不連貫和混淆。
為了糾正這些問(wèn)題，大多培訓(xùn)工作者會(huì)選擇再加上一次培訓(xùn)。
其實(shí)，可以考慮另一種做法：反培訓(xùn)。
反培訓(xùn)的關(guān)鍵詞是“簡(jiǎn)化”——去除那些不必要的習(xí)慣和行為模式，還原到最本質(zhì)的內(nèi)容。
簡(jiǎn)而言之，即辨認(rèn)并去除那些沒(méi)有價(jià)值的工作和行為。
鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者做出精確的選擇，將能讓培訓(xùn)事半功倍。
3.讓員工“領(lǐng)導(dǎo)”領(lǐng)導(dǎo)者
由于基層員工與組織的實(shí)際運(yùn)營(yíng)零距離接觸，因而更了解領(lǐng)導(dǎo)者每一項(xiàng)行為的影響和后果。
換句話說(shuō)，員工就是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的直接利益相關(guān)者或“客戶”，也最有資格對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行觀察、反饋和監(jiān)督。
將員工納入領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)體系中并不是件難事。
首先，企業(yè)管理者向員工陳述自己的行為改變意向，并與員工分享學(xué)習(xí)內(nèi)容和關(guān)注點(diǎn);其次，設(shè)立一個(gè)簡(jiǎn)單的平臺(tái)(電郵或社交網(wǎng)絡(luò)都是不錯(cuò)的選擇)，讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為提供反饋;最后，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者每周召開(kāi)一次簡(jiǎn)短的會(huì)議，評(píng)估自己行為改變的進(jìn)展。
通過(guò)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者能找到自我改變的動(dòng)力，并于必要時(shí)修正方向。
4.避免陷入技能的“數(shù)量迷思”
作為學(xué)習(xí)與發(fā)展專(zhuān)業(yè)人士，常常以為自己的價(jià)值在于源源不斷地帶給員工新的知識(shí)、技能和行為模式，即技能的“數(shù)量迷思”。
在具體的培訓(xùn)工作中，必須終結(jié)這種“數(shù)量迷思”，破除“多就是美”的想法，找出那些對(duì)員工的工作效能真正關(guān)鍵的技能。
首先，要讓關(guān)鍵內(nèi)容更加具體、切合實(shí)際，而不是一味添加新內(nèi)容;其次，應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)者們具體描述(用精確、可衡量的方式)每一階段的成功是什么模樣，并依此重新組織培訓(xùn)模塊、課程和學(xué)習(xí)方法;最后，培訓(xùn)內(nèi)容必須和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作緊密掛鉤，幫助領(lǐng)導(dǎo)者在工作中體現(xiàn)出進(jìn)步，從而讓學(xué)習(xí)真正起到效果。
其實(shí)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，只需要注意4點(diǎn)：盡量簡(jiǎn)單;盡量精確;關(guān)注效果，而非數(shù)量;讓領(lǐng)導(dǎo)者們自我評(píng)估，自我掌控學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方式。
領(lǐng)導(dǎo)力提升的策略【2】
一、數(shù)據(jù)分析
在工作中我常常會(huì)聽(tīng)到一些班組長(zhǎng)的抱怨：每天都疲于奔命地忙著客人投訴和組員的問(wèn)題，著急上火看著組內(nèi)成績(jī)，如果再遇到一些不聽(tīng)話的組員，這樣的感覺(jué)就像是沒(méi)有媽的孩子一樣孤獨(dú)無(wú)助與無(wú)奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過(guò)氣來(lái)。
那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。
我們認(rèn)為在日為需要在數(shù)據(jù)分析中尋找關(guān)鍵行為，只有抓住關(guān)鍵行為才能讓我們?cè)诠芾砩险紦?jù)主動(dòng)權(quán)。
二、組織能力
這里，我們強(qiáng)調(diào)的并非班組長(zhǎng)個(gè)人的組織能力，雖然個(gè)人組織能力是成為一名優(yōu)秀班組長(zhǎng)的重要因素，但我認(rèn)為組織能力更多地體現(xiàn)在影響力的使用和發(fā)揮上。
一個(gè)班組內(nèi)，肯定會(huì)有愛(ài)說(shuō)話的和不愛(ài)說(shuō)話的組員，有積極為班組團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)的，有事不關(guān)已的人。
每個(gè)人的影響力是有區(qū)別的所以作為班組長(zhǎng)如果自己的影響力無(wú)法影響到整個(gè)班組時(shí)就要學(xué)會(huì)如何運(yùn)用別人的影響力。
工作中我觀察到一個(gè)現(xiàn)象：每當(dāng)一個(gè)新的班組長(zhǎng)來(lái)帶某個(gè)班組時(shí)，最開(kāi)始的一段時(shí)間往往是出力不討好的階段，這時(shí)的班組長(zhǎng)會(huì)盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎(chǔ)，但結(jié)果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個(gè)人似的，各種的不配合、各種的牢騷導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有了執(zhí)行力。
有些班組長(zhǎng)由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結(jié)果往往是班組長(zhǎng)在生活中被影響了，實(shí)際工作中做決策時(shí)會(huì)經(jīng)常被組員反對(duì)。
曾聽(tīng)過(guò)這么一句話讓我受益匪淺：管理離你最近的人。
當(dāng)你把離你最近的人管理好時(shí)那么你的影響力就會(huì)傳染給你周?chē)娜�，影響力并不是一�?duì)一的影響而是具有傳染性的影響，所以學(xué)會(huì)運(yùn)用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長(zhǎng)在工作中更具威信團(tuán)隊(duì)也更具執(zhí)行力。
三、目標(biāo)管理
“目標(biāo)”對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長(zhǎng)和老師都讓我們制定各種各樣的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中有很多的班組長(zhǎng)自己也在制定著各種目標(biāo)同時(shí)也會(huì)讓組員制訂相應(yīng)的目標(biāo)。
為什么要制訂目標(biāo)呢?因?yàn)槲覀冎滥繕?biāo)的力量是無(wú)窮大的，在我們制訂好目標(biāo)時(shí)我們?cè)诠ぷ髦芯蜁?huì)有動(dòng)力、方向和使命感。
而我們陌生的是對(duì)“目標(biāo)”的有效管理。
舉個(gè)實(shí)例，有班組長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)：他已經(jīng)對(duì)組員的績(jī)效數(shù)據(jù)制訂了相應(yīng)目標(biāo)，但執(zhí)行后結(jié)果不太滿意。
他對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行過(guò)分析也是符合SMART原則(SMART原則:specific：指設(shè)定的目標(biāo)要具體要能量化為數(shù)據(jù);measurable：指設(shè)定的目標(biāo)要可測(cè)量可考核;attainable：指設(shè)定的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn);realistic：指設(shè)定的目標(biāo)是合理的符合資源供給;time-based：是指設(shè)定的目標(biāo)要有明確的截止日期)。
我覺(jué)得他制訂的目標(biāo)中應(yīng)加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內(nèi)心對(duì)目標(biāo)的真正認(rèn)同。
組員“自愿”制訂目標(biāo)值后班組長(zhǎng)再去有效地管理。
心理學(xué)證明：個(gè)人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動(dòng)力。
有些班組長(zhǎng)說(shuō)會(huì)有個(gè)別組員把目標(biāo)值制訂得很低來(lái)提高他們達(dá)到目標(biāo)的概率，我想說(shuō)這個(gè)目標(biāo)值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達(dá)到了自己制訂的目標(biāo)值，那么下次制訂目標(biāo)時(shí)我們的班組長(zhǎng)就完全有理由要求提高目標(biāo)值，這樣的良性循環(huán)會(huì)帶給我們班組意想不到的效果。
在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標(biāo)后，對(duì)于目標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理也是不可或缺的。
首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實(shí)施過(guò)和中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測(cè)事件嚴(yán)重影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，切忌相互指責(zé)，要保持團(tuán)隊(duì)相互信任的氛圍。
四、職業(yè)規(guī)劃
對(duì)于職業(yè)規(guī)劃我們可以用晉升和流失對(duì)比來(lái)詮釋?zhuān)艚兄行牡男袠I(yè)模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時(shí)呼叫中心的行業(yè)性質(zhì)又決定了一線員工基數(shù)非常大;一線員工工作強(qiáng)度大，考核指標(biāo)多，從業(yè)年齡相對(duì)較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，所以做好我們班組成員和班組長(zhǎng)自身的職業(yè)規(guī)劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。
我們知道組員離職有一個(gè)“232”現(xiàn)象：從新員工到轉(zhuǎn)正再到老員工如果我們沒(méi)有抓住這3個(gè)時(shí)間點(diǎn)給予員工一定的幫助滿足其需求，后果就是班組成員的流失。
而在這3個(gè)節(jié)點(diǎn)我們除了個(gè)人關(guān)懷外最能激發(fā)班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業(yè)規(guī)劃。
職業(yè)規(guī)則分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展，縱向發(fā)展就是我們所謂的晉升。
晉升會(huì)有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時(shí)能夠帶來(lái)薪資的提升從而提升員工的生活品質(zhì)。
我們要多從這方面引導(dǎo)員工加強(qiáng)培訓(xùn)增大員工的工作價(jià)值。
橫向發(fā)展即橫向調(diào)動(dòng)，根據(jù)員工的年齡、個(gè)人興趣、能力、潛力，職業(yè)生涯需要我們可以在一個(gè)周期內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)增加員工接觸新知識(shí)的機(jī)會(huì)盡量降低職業(yè)倦怠。
以上這些我們?nèi)绻茏寙T工很好的明白我們的班組長(zhǎng)所能做的就是多溝通多聆聽(tīng)以服務(wù)客人的方式來(lái)對(duì)待我們的員工從而使班組長(zhǎng)更具信服力。
領(lǐng)導(dǎo)力提升的策略【3】
一、不做野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者
長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)典范，它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制，使你把組織運(yùn)作得像一群野牛。
野牛這種動(dòng)物，對(duì)他們的惟一首領(lǐng)絕對(duì)忠誠(chéng)，不論那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會(huì)亦步亦趨。
在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛首領(lǐng)。
二、學(xué)雁群飛翔
其實(shí)我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。
正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)有更替，不同的雁輪流掌握領(lǐng)航權(quán)。
每只雁不論同伴們飛往何處，都能負(fù)責(zé)行動(dòng)中的某一部分，依情勢(shì)所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。
當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)換時(shí)，雁群們即調(diào)整整個(gè)任務(wù)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。
每只雁都會(huì)經(jīng)歷擔(dān)任領(lǐng)袖之職。
在此之后我們應(yīng)清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領(lǐng)袖般的化身。
必須改變形象，做一個(gè)全然不同的領(lǐng)導(dǎo)者，如此每個(gè)人才都能夠勝任領(lǐng)袖的角色。
三、推陳出新，勝負(fù)立現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。
以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)所制定的新典范，建構(gòu)于下列的領(lǐng)導(dǎo)原則之中：
1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán)，轉(zhuǎn)移給那些實(shí)際執(zhí)行者。
2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造出一個(gè)適合每個(gè)人都能各盡其職的環(huán)境，共享責(zé)任歸屬權(quán)。
3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)個(gè)人能力。
4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí)，并且鼓勵(lì)他人一起求得進(jìn)步。
四、打破平衡，不同凡響
不算太久以前，美國(guó)西部地區(qū)馴服野馬當(dāng)做坐騎或放牧之用時(shí)，還廣泛使用兩種方法：套繩法或圈養(yǎng)法。
使用套繩法時(shí)，一個(gè)牛仔先抓住野馬的耳朵，然后第二個(gè)牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍，躍上馬背。
等到耳朵被放開(kāi)之后，野馬立刻使勁縱跳，結(jié)果或是被暫時(shí)降伏，或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。
整個(gè)過(guò)程用不到15分鐘，最后得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。
提升領(lǐng)導(dǎo)力的辦法
1.身體力行
員工通常不是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么而是看領(lǐng)導(dǎo)做什么。如果組織里的其他人沒(méi)有看到領(lǐng)導(dǎo)者全力以赴，他們也不會(huì)努力工作。深謀遠(yuǎn)慮的領(lǐng)導(dǎo)者不流于空談，一旦知道什么是重要的，就會(huì)專(zhuān)心追求。
領(lǐng)導(dǎo)要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力以上的內(nèi)容是很好的借鑒，領(lǐng)導(dǎo)和普通員工是不同的，要以不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己。
2.積極樂(lè)觀
一個(gè)健全的公司最好的征兆是員工在努力工作時(shí)得到樂(lè)趣。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為其跟隨者太消極，那么最好先檢查自己。熱忱是會(huì)傳染的，在一個(gè)積極有勁的人面前，人們很難保持冷漠的態(tài)度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的樂(lè)觀、希望、信心向外散發(fā)到整個(gè)組織時(shí)，影響力便不斷地上升。
3.勇于改變現(xiàn)狀
杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是規(guī)范的破壞者。改變現(xiàn)狀一定會(huì)讓一些人不開(kāi)心，所以惹火別人是領(lǐng)導(dǎo)的工作之一。如果領(lǐng)導(dǎo)者試著不去得罪人或討好每個(gè)人，只會(huì)讓自己越來(lái)越平庸，舉棋不定，無(wú)法獎(jiǎng)罰分明。人力資源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理規(guī)范。
4.要有戰(zhàn)略眼光
領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要有戰(zhàn)略家的眼光、氣派和謀略，但小事也同樣不能忽略，特別是帶趨向性的小事。由于企業(yè)人資源管理制度是面向企業(yè)所有員工的，所以當(dāng)重大決策做出后，必須要落實(shí)在細(xì)節(jié)上，只有兢兢業(yè)業(yè)做好、做細(xì)一切工作，才能充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
5.提高自己的信用
信賴是成功領(lǐng)導(dǎo)者的寶貴資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須重視長(zhǎng)期培養(yǎng)自己的個(gè)人信用，比如說(shuō)什么時(shí)候加薪，說(shuō)了之后一定得兌現(xiàn)。失信于員工是對(duì)員工的最大傷害。說(shuō)到做到，是對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，也是對(duì)員工負(fù)責(zé)。
6.刪繁就簡(jiǎn)
有效率的領(lǐng)導(dǎo)能將復(fù)雜的東西變得易懂而直截了當(dāng)。精明的領(lǐng)導(dǎo)者善于把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單化的東西量化。
7.有決斷
謹(jǐn)慎是一種責(zé)任，居安思危，防微慮遠(yuǎn);謹(jǐn)慎也是一種品格，慎權(quán)慎獨(dú)，自警自勵(lì)。身心平衡的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時(shí)應(yīng)該沖鋒陷陣，何時(shí)按兵不動(dòng)，何時(shí)重新調(diào)整。
提升領(lǐng)導(dǎo)力的法則
1、蓋子法則
領(lǐng)導(dǎo)力決定一個(gè)人的成效水平。鍋里的水總漫不過(guò)蓋子，領(lǐng)導(dǎo)力就像這蓋子，決定了一個(gè)人的辦事效力。你的領(lǐng)導(dǎo)力不論好壞，往往決定了你的辦事效力，和你對(duì)醫(yī)院管理潛在的影響力。
2、影響力法則
衡量領(lǐng)導(dǎo)力的真正尺度是影響力。如果你缺乏影響力，你永遠(yuǎn)無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)別人。真正的領(lǐng)導(dǎo)地位是無(wú)法授予、指派或者委任的，它來(lái)自于影響力。而影響力無(wú)法任 命，只能靠努力去贏得。頭銜能帶來(lái)的只有一樣?xùn)|西，那就是一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間。你可以利用這段時(shí)間，去增加你對(duì)他人的影響力，也可以破壞這種影響力。
3、過(guò)程法則
領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自日積月累，不可能一蹴而就。領(lǐng)導(dǎo)力是多種能力的集合，很多在領(lǐng)導(dǎo)力中發(fā)揮作用的因素都是無(wú)形的因素。自我發(fā)展、提高自身水平的能力，就是醫(yī)院培訓(xùn)管理者與其追隨者之間最大的區(qū)別。
4、導(dǎo)航法則
誰(shuí)都可以掌舵，唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線。領(lǐng)導(dǎo)者就是看得比別人多、看的比別人遠(yuǎn)、在別人看到之前看到的人。追隨者需要能夠正確指引他們的領(lǐng)導(dǎo)者。
5、增值法則
領(lǐng)導(dǎo)者為他人提升價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者的底線不在于我們自己能夠走多遠(yuǎn)，而在于我們能夠讓別人能夠走多遠(yuǎn)。醫(yī)院管理者要充分思考如何醫(yī)院?jiǎn)T工增加價(jià)值，這正是成為領(lǐng)導(dǎo)者所要付出的代價(jià)，只有這樣別人才會(huì)追隨你。
6、根基法則
信任乃是領(lǐng)導(dǎo)力的根基。領(lǐng)導(dǎo)者不可能一次又一次失信于人，還保持對(duì)他人的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)一貫的工作能力、親和力和優(yōu)良品格贏得別人的信任。當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)別人的時(shí)候，就好比是別人愿意與你同行。沒(méi)有人愿意和自己不信任的人在一起。品格是信任的根基、信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基。
7、尊重法則
人們通常愿意追隨比自己強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者。人們不會(huì)隨意追隨別人，他們會(huì)選擇比自己優(yōu)秀的人、值得自己尊重的人作為領(lǐng)導(dǎo)者。
8、直覺(jué)法則
領(lǐng)導(dǎo)者善用領(lǐng)導(dǎo)直覺(jué)評(píng)估每件事。領(lǐng)導(dǎo)力的重要能力之一就是了解人，你是怎樣一個(gè)人，決定了你用怎樣的眼光，來(lái)看待周?chē)氖澜�。領(lǐng)導(dǎo)力的確是一門(mén)藝術(shù)，而不是科學(xué)。
9、吸引力法則
你只能吸引和你相似的人，而無(wú)法吸引你想要的人。你所吸引的人不是有你的愿望所決定的，而是由你的為人決定的。你是越優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就能吸引越優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你覺(jué)得你所吸引的人，原本應(yīng)該更優(yōu)秀，那就到了你應(yīng)該提高自己能力的時(shí)候了。
10、親和力法則
領(lǐng)導(dǎo)者深知，得人之前必先得其心。別人不會(huì)在乎你知道多少，除非他們知道你多么在乎他。除非被你打動(dòng)，人們不會(huì)行動(dòng)，感情先于理智。
11、核心圈法則
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，由最接近他的人決定�！澳隳茏鑫宜荒埽夷茏瞿闼荒埽覀円黄鸷献骶涂梢猿删痛笫聵I(yè)。”真正起作用的是領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈。
12、授權(quán)法則
有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)授權(quán)與人。要領(lǐng)導(dǎo)好別人，就必須幫助他們發(fā)揮自己的潛力。如果你相信他們，他們就會(huì)相信自己。
13、鏡像法則
看到別人怎么做，大家也會(huì)怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)該是自己，第一個(gè)試圖做出改變的也是自己，而且對(duì)自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該比其他人更高。道德只有在講授并為他人樹(shù)立模范后，才能傳授給別人。
14、接納法則
人們先接納領(lǐng)導(dǎo)者，然后接納他的愿景。領(lǐng)導(dǎo)者先找到目標(biāo)，然后才找到一群追隨者。而普通人卻是先找到了領(lǐng)導(dǎo)者，然后才認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。
15、制勝法則
領(lǐng)導(dǎo)者為他的團(tuán)隊(duì)，找到一條制勝之路。渴望獲勝的領(lǐng)導(dǎo)者，都有不服輸?shù)臎Q心。危機(jī)似乎能將領(lǐng)導(dǎo)者身上最好或最差的特質(zhì)逼出來(lái)，這是他最好的時(shí)機(jī)。
16、動(dòng)勢(shì)法則
動(dòng)勢(shì)是領(lǐng)導(dǎo)者最好的朋友。成功與失敗的差別，就在于有沒(méi)有動(dòng)勢(shì)。一個(gè)有了動(dòng)勢(shì)的組織，就像每小時(shí)跑100英里的火車(chē)，即使你在鐵軌上建一堵鋼筋混凝土墻，它也會(huì)直直地沖過(guò)去。
17、優(yōu)先次序法則
領(lǐng)導(dǎo)者明白，忙碌不一定等于成功。許多東西會(huì)吸引我的眼球，但只有少數(shù)幾件能夠吸引我的心。在所有活動(dòng)中，只要集中注意最重要的那20%，你就能獲得你付出努力80%的回報(bào)。
18、舍得法則
領(lǐng)導(dǎo)者必先“舍”后“得”。為什么會(huì)有人站出來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他人呢？有的人為了生存、有的為了賺錢(qián)、有的為了開(kāi)創(chuàng)一番事業(yè)、有的為了建立自己的組織，而有的人則為了改變世界。
19、時(shí)機(jī)法則
掌握時(shí)機(jī)與善用策略同樣重要。每個(gè)人的生命中都會(huì)有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時(shí)機(jī)，他就能完成一生的使命。當(dāng)正確的領(lǐng)導(dǎo)者配上正確的時(shí)機(jī)，令人振奮的結(jié)果必會(huì)產(chǎn)生。
20、爆炸性倍增法則
培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，得到倍增的效果。只有當(dāng)你開(kāi)始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是吸引追隨者的時(shí)候，才能完全發(fā)揮你的潛能，并使組織得到爆炸性的增長(zhǎng)。這也叫“領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)學(xué)”。
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