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上海市一汽大眾員工激勵現(xiàn)狀及改進(jìn)對策調(diào)研分析報告范文
大眾汽車員工激勵現(xiàn)狀及改進(jìn)對策調(diào)研分析報告；第一章員工激勵的相關(guān)理論概述；1.1激勵的含義；按中文詞義來說，激勵就是激發(fā)、鼓勵的意思，激發(fā)人；激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、；一個人對企業(yè)和部門的價值并不完全取決于他的能力，；激勵是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要；1.2激勵與績效的關(guān)系；管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高
大眾汽車員工激勵現(xiàn)狀及改進(jìn)對策調(diào)研分析報告
第一章 員工激勵的相關(guān)理論概述
1.1 激勵的含義
按中文詞義來說，激勵就是激發(fā)、鼓勵的意思，激發(fā)人的工作動機(jī)，鼓勵人的工作干勁。激勵一詞，在英語中是一個動詞，意為“使人產(chǎn)生行動的動機(jī)”或“激發(fā)人的行為動機(jī)”。我們可以通俗地說：激勵就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在工作動機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動，也就是調(diào)動人的積極性。
激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)所在組織目標(biāo)的過程。在企業(yè)中，中消研�？吹竭@樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。
一個人對企業(yè)和部門的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機(jī)，也就是工作的積極性。人的工作動機(jī)并不是天生就有的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在動力，勤奮工作。 總之，激勵問題是企業(yè)和部門不得不面對的重要的管理問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和部門管理者的重視。作為上海大眾汽車有限公司某部門的負(fù)責(zé)人要積極地研究部門員工的激勵問題，這對提高部門的績效是極具現(xiàn)實意義的。
激勵是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵是管理者應(yīng)該具備的一項重要管理職能。通過激勵可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競爭力。于是，在國內(nèi)許多業(yè)績優(yōu)良的公司中，激勵能力已經(jīng)成為對管理者進(jìn)行考核的極重要的維度。
1.2 激勵與績效的關(guān)系
管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動轉(zhuǎn)，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎(chǔ)的。
個人績效取決于多種因素，我們可以用“績效函數(shù)”來表示：上海大眾=f(m*AB*e)，公式中各個變數(shù)的含義是：上海大眾(上海大眾erformance) ――個人工作績效，M(Motivation)――工作積極性（激勵水平），AB(Ability)――工作能力，E(Environment)――工作條件（環(huán)境）。這個公式抓住了決定個人績效的三個關(guān)鍵因素：沒有工作積極性，自然干不好活；僅有熱情而無能力，也做不出績效；“巧婦難為無米之炊”，必要的工作條件是取得績效的基礎(chǔ)。
“績效函數(shù)”中積極性、能力與條件三類自變量都是很重要的，提高和保證它們同是管理者的責(zé)任；但其中積極性的提高與保持更重要，也更復(fù)雜。因為工作能力可以通過鍛煉和培訓(xùn)提高；工作條件可以通過安排和支持來保證；而工作積極性卻受制于個人的動機(jī)、需要以及組織的政策、制度等諸多因素。所以，調(diào)動人的工作積極性需要管理者付出更多的努力，學(xué)習(xí)更多的激勵知識，掌握更多的激勵方法。
盡管我們理論上說明了激勵與績效的密切關(guān)系。而且根據(jù)管理經(jīng)驗，絕大多數(shù)管理者都相信激勵是
有作用的，都相信對員工有無激勵，其結(jié)果應(yīng)該是不一樣的。但是，有激勵和無激勵在效果上到底有多大的區(qū)別呢？許多人并不清楚。下面我們給大家介紹一個試驗：
心理學(xué)家奧格登曾于1963年做過一個“警覺性試驗”來研究這個問題。該試驗是在選定人數(shù)相等的四個組中間進(jìn)行，方法是調(diào)節(jié)某一選定光源的發(fā)光強(qiáng)度，記錄試驗者辨別光照強(qiáng)度變化的感覺，從而測定其警覺性。
四個組織給予如下條件：A組為控制組，不施加任何激勵，只是一般性地告訴他們試驗的要求和方法；B組為獎懲組，對警覺正確的或錯誤的分別給予獎勵和懲罰，例如每看對一次，獎勵一角，看錯一次罰款三角； C組為個人競賽組，指出他們這個組的每個成員都是經(jīng)過精心挑選出來的。被認(rèn)為具有較強(qiáng)覺察能力，現(xiàn)在要試驗?zāi)囊晃坏挠X察力最強(qiáng)；D組為集體競賽組，告訴他們這個組要與另一組比賽，看哪個組成績好。最后，各組試驗結(jié)果（平均誤差次數(shù)）見表1（略）：
試驗表明個人競賽組和獎懲成績最好，沒有激勵措施的控制組成績最差。這說明有無激勵，用哪種方式進(jìn)行激勵對人們的行為表現(xiàn)影響非常明顯。
哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯教授在一次員工激勵的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工只要發(fā)揮20%-30%的能力，就可保住飯碗。如果給予充分激勵，詹姆斯認(rèn)為他們的能力可發(fā)揮至80%―90%。問題是如何有效運用激勵理論和手段，真正挖掘出人們的內(nèi)在潛力。這是管理中最關(guān)鍵也是最困難的課題，也是我們試圖深入探討的主要內(nèi)容。
1.3 需要與員工激勵
需要是激勵員工的基礎(chǔ)。那么，哪些需要可以激勵員工呢？
這個問題在20世紀(jì)40、50年代，已經(jīng)被很多管理學(xué)者和管理實踐者予以關(guān)注。許多學(xué)者圍繞著這個問題進(jìn)行了深入的實踐和研究，馬斯洛、赫茨伯格、麥克利蘭等就是其中的重要貢獻(xiàn)者。
1.3.1 馬斯洛的需要層次論
1943年，美國著名行為學(xué)者馬斯洛在《人類動機(jī)論》一文中首次提出了需要層次理論，并于1954年在其名著《動機(jī)與人性》中作了進(jìn)一步闡述。
馬斯洛把人類的多種需要歸納、劃分為如下五個層次：生理需要：這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方面的要求。從這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強(qiáng)大的動力；安全需要：這是人類需求保障自身安全、擺脫失業(yè)及喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、解除嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要；社交需要：這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容，一是友愛的需要，二是歸屬的需要；尊重需要：人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。尊重的需要又分為內(nèi)部尊重和外部尊重；自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人的理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個人的能力，完成與自己能力相稱的一切事情的需要。馬斯洛后來又在尊重需要與自我實現(xiàn)需要之間加了求知、審美兩個需要層次，但是這個觀點并未流行。
馬斯洛的需要層次論歸納起來主要有以下觀點：五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，也有種種例外情況；需要的發(fā)展遵循“滿足/啟動律”。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量；需要的強(qiáng)弱受“剝奪/主宰律”的影響。即某種需要被剝奪得越多，就越缺乏、越不足，這個需要就越突出、越強(qiáng)烈。也就是說：“物以稀為貴”，越缺少的東西
就越想要，越匱乏就越重要；五種需要可以分為高低兩級，其中生理、安全和社交需要者屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，它們是通過內(nèi)部因素才滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的；同一時期，一個人可以同時存在幾種需要，任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。這種占支配地位的需要叫做優(yōu)勢需要（見圖1）所示；一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、民眾受教育的程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較�。辉诎l(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)力水平的變化而變化。
1.3.2 赫茨伯格的雙因素論
美國著名學(xué)者赫茨伯格在1959年出版的專著《工作的激勵因素》中提出了“激勵因素/保健因素”理論，簡稱“雙因素理論”。
50年代后期，赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)的11個工商業(yè)機(jī)構(gòu)中，采用“關(guān)鍵事件法”對200多名工程師和會計師做過一次大規(guī)模的調(diào)查和訪談。他設(shè)計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意”，“什么時候你對工作特別不滿意”，“原因是什么”等等，以此征詢工程師和會計師們的意見。然后，按照滿意兩個維度對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了綜合分析，得到如下結(jié)論。
�。�1）造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要是公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關(guān)系、地位、安全等方面的因素。這些因素即使改善了，也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發(fā)其積極性，只能消除員工的不滿。赫茨伯格將這類因素稱之為“保健因素”。
�。�2）使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會認(rèn)可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，能發(fā)揮自己的聰明才智，工作所賦予的發(fā)展機(jī)會和責(zé)任等。這類因素的改善，或者說這類需要的滿足，往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性。所以赫茨伯格把這類因素稱為“激勵因素”，激勵因素是與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。
赫茨伯格認(rèn)為，與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的激勵因素，如能得到改善，往往能給員工以很大程度的激勵，使之產(chǎn)生滿意感的持久的積極性。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素，如處理不當(dāng)，或者說，對這類需要做不到基本滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。如果這一類因素處理得當(dāng)，則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒而反被激勵，起到保護(hù)人的積極性，維持激勵于“零狀態(tài)”的作用。 保健因素和激勵因素不是一成不變的，而是可以轉(zhuǎn)化的。例如員工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩�。如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵。一旦減少或停發(fā)，還會造成員工的不滿。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩亍?/p>
赫茨伯格的雙因素論，由于調(diào)查對象類型單一，缺乏代表性；調(diào)查手段只是簡單的問答，缺乏調(diào)查結(jié)果的可靠性，因而在西方管理界招致不少非議。但其在現(xiàn)代激勵理論中仍占有重要的地位。特別是雙因素論所提示的內(nèi)在激勵的規(guī)律，為許多管理者更好地激發(fā)員工的工作動機(jī)提供了新的思路。具有重要的指導(dǎo)和應(yīng)用的價值。
需要指出的是，雙因素理論對我們分析高層管理人員和生產(chǎn)力較發(fā)達(dá)國家或地區(qū)企業(yè)雇員的需要，
具有十分重要的參考價值。然而，在一些發(fā)展中國家，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá)，社會產(chǎn)品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵因素的劃分，就與西方發(fā)達(dá)國家有所不同。即使是同一具體因素，在不同時期也有可能劃歸不同類別。在西方國家被認(rèn)為是保健因素的。在中國很可能是很重要的激勵因素，如工資、獎金等。因此，對中國現(xiàn)階段企業(yè)員工需要的分析，要從實際出發(fā)。
1.3.3 麥克利蘭的成就需要論
成就需要理論是哈佛大學(xué)的心理學(xué)家麥克利蘭于50年代在一系列文章中提出的。
麥克利蘭把人高層次需要歸納為權(quán)力需要、情誼需要和成就需要。他對這三種需要，特別是成就需要作了深入的研究。權(quán)力需要：這是一種想直接影響和控制別人的欲望。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直談、直率和頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，并樂于演講；情誼需要：這是指人們對良好人際關(guān)系與真摯深厚情感與友誼的追求。麥克利蘭的情誼需要與馬斯洛的社交需要基本相同。具有情誼需要的人，通常從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足。他們喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受關(guān)系無間和相互諒解的樂趣，隨時準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴；成就需要：它是一種人的追求卓越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。具有成就需要的人，經(jīng)�？紤]個人事業(yè)的前途、發(fā)展問題；對工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求；他們把做好工作、取得成就看作人生最大的樂趣。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。
麥克利蘭認(rèn)為，這三種需要不僅可以并存，而且可以同時發(fā)揮激勵作用。只不過在不同的人身上會有不同的強(qiáng)度組合，從而形成每個人獨特的需要結(jié)構(gòu)，影響人的追求與行為。
麥克利蘭對成就需要作了系統(tǒng)的研究，認(rèn)為具有高度成就需要的人，不僅可以自我激勵，而且對組織的發(fā)展有重要作用。他認(rèn)為，自我激勵的高成就需要者具有下述四個特征：第一、樂于設(shè)置自己的目標(biāo)，并承擔(dān)責(zé)任；第二、采取適中程度的風(fēng)險措施。高成就需要者敢于冒風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險；第三、要求及時得到工作的反饋信息。高成就需要者喜歡那些在達(dá)到目標(biāo)的過程中能得到及時的明確反饋信息的職業(yè)和工作；第四、注重內(nèi)在激勵。具有高度成就需要的人會從工作的完成中得到很大的滿足，而并不單純追求物質(zhì)報酬；高成就需要者關(guān)心的是他們個人如何獲得成功，而不是如何影響其它人，帶領(lǐng)大家共同完成任務(wù)。但是管理的本質(zhì)是讓別人把事情辦成，優(yōu)秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協(xié)調(diào)能力、組織能力并善于授權(quán)。因此，高成就需要者不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大企業(yè)中。
我們認(rèn)為，高成就的需要不是生而具有的，而是在人們的實踐活動中培養(yǎng)起來的。因此，組織應(yīng)為培養(yǎng)具有高成就需要的人創(chuàng)造有利的發(fā)展條件。
以上這三個理論是激勵中的經(jīng)典理論。作為激勵理論的提出者，馬斯洛、赫茨伯格，麥克利蘭等學(xué)者并未直接告訴我們--哪些需要可以激勵人。但是，管理理論從來不可能直接拿來使用，理論是用來啟發(fā)我們的思維，告訴我們思路，指導(dǎo)我們?nèi)嵺`的。中消研認(rèn)為對激勵理論的研究有利于澄清某部門部門員工激勵的改善與提升。
第二章 上海大眾公司部門員工激勵的現(xiàn)狀及問題
2.1 上海大眾公司及某部門簡介
2.1.1 上海大眾汽車公司的企業(yè)文化
上海大眾汽車有限公司是建立于上世紀(jì)八十年代的大型中德合資轎車生產(chǎn)企業(yè)。在經(jīng)歷了九十年代的高速發(fā)展后，目前該公司已進(jìn)入了新一輪的創(chuàng)業(yè)時期，在此期間公司已逐步形成了自己獨特的企業(yè)文化。
上海大眾公司的價值觀：一個團(tuán)隊、一個宗旨、一個目標(biāo)、一個步伐。其具體意義為：一個團(tuán)隊即公司是一個團(tuán)隊、中德雙方是一個團(tuán)隊、公司各級組織都是一個團(tuán)隊；一個宗旨即永遠(yuǎn)關(guān)愛用戶、永遠(yuǎn)關(guān)愛員工、永遠(yuǎn)關(guān)愛社會；一個目標(biāo)即保持國內(nèi)領(lǐng)先、瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)、參與全球競爭、提高競爭能力；一個步伐即號令統(tǒng)一、行動一致、互相協(xié)調(diào)、講究效率。
當(dāng)前，上海大眾公司面臨的形勢和環(huán)境與前幾年相比已發(fā)生了巨大的變化。一方面，公司面臨著千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇，同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。有利因素可以概要地歸結(jié)為以下幾點：據(jù)預(yù)測，2004年國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好，經(jīng)濟(jì)增長率保持在7%左右，人均可支配收入相應(yīng)逐年提高，為轎車市場尤其是私人購車創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；轎車消費環(huán)境進(jìn)一步好轉(zhuǎn)，高速公路和城市道路建設(shè)等，都將為轎車進(jìn)入家庭掃除障礙。再者，汽車文化逐步形成，轎車消費將成為繼房產(chǎn)外拉動消費的另一新的增長點；上海大眾公司經(jīng)過多年的自我積累和滾動發(fā)展，已經(jīng)擁有一流的工廠和設(shè)備，建立了龐大的客戶群體。同時公司已吸引了一大批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的技術(shù)工人隊伍；另一方面，上海大眾公司象前幾年占領(lǐng)中國轎車市場半壁江山的輝煌歷史已成過去，一去不復(fù)返了，公司上下也已對不利因素有了充分的估計，做好了各方面的應(yīng)對準(zhǔn)備。面臨的不利因素主要有：
汽車關(guān)稅將進(jìn)一步降低，必然會影響國產(chǎn)轎車總的增幅；國際各大汽車廠商紛紛在華設(shè)立合資企業(yè)，意圖在中國市場爭奪更多的份額，品牌、產(chǎn)品、價格、服務(wù)等方面全方位的競爭已全面展開，僅2004年國內(nèi)市場就有31款新產(chǎn)品將投放市場。
總的來說，今后幾年的整個汽車市場的宏觀環(huán)境相當(dāng)有利于汽車工業(yè)的發(fā)展，上海大眾迎來了千載難逢的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，新一輪大發(fā)展的時機(jī)已經(jīng)來臨。
形勢已經(jīng)明朗，任務(wù)已經(jīng)明確，以怎樣的精神狀態(tài)來迎接上海大眾未來幾年的發(fā)展十分關(guān)鍵。2004年是上海大眾公司的管理年，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)增長的內(nèi)在動力，公司必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作精神和部門協(xié)作，推動“一個團(tuán)隊、一個宗旨、一個目標(biāo)、一個步伐”這樣一種企業(yè)文化的建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。作為某部門是上海大眾公司的一個部門，要服從與公司整體戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解到部門中，其中員工激勵的是一個重要的策略性措施。
2.1.2 某部門的基本情況介紹
某部門是上海大眾汽車有限公司規(guī)劃部下屬的一個二級部門，主要從事油漆設(shè)備和油漆工藝的規(guī)劃工作。具體來說就是針對公司不同時期的新車型和新產(chǎn)量計劃，實施油漆工藝及車間設(shè)備的規(guī)劃和建造，從設(shè)備、工藝、油漆材料的角度，保證公司各車型的產(chǎn)量計劃和油漆質(zhì)量計劃的按時完成。
該部門位于上海大眾汽車二廠區(qū)內(nèi)，擁有目前國內(nèi)最先進(jìn)和最完善的整套油漆工藝檢測設(shè)備和一支具有豐富專業(yè)知識和經(jīng)驗的年富力強(qiáng)的規(guī)劃員隊伍。近年來完成主要的大型油漆規(guī)劃項目如表2。
Table2：某部門規(guī)劃項目業(yè)績表
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