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關(guān)于笑著離開惠普讀后感（精選8篇）
當(dāng)品讀完一部作品后，你有什么總結(jié)呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？下面是小編精心整理的關(guān)于笑著離開惠普讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
笑著離開惠普讀后感 1
最近這段時(shí)間我和《笑著離開惠普》形影不離，晚上睡覺前看一段，上下班輕軌看一段，上班抽空翻幾頁，現(xiàn)在看完了還是愛不釋手。這本書向我們展現(xiàn)了一個(gè)人性化的以客戶為中心的有很強(qiáng)社會(huì)責(zé)任的跨國公司的管理全景。讀下來有這么幾點(diǎn)感受：
一、關(guān)注企業(yè)“人品”。誠信守法經(jīng)營(yíng)，做“陽光下的生意”是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)壽的基本條件。只有嚴(yán)格地做到這一點(diǎn)，讓每個(gè)員工都理解執(zhí)行了，才能真正成為“最受人尊敬的企業(yè)”�？蛻魸M意度也是企業(yè)“人品”的另一個(gè)方面。當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)問題時(shí)，企業(yè)愿意花多大代價(jià)去彌補(bǔ)自己的過錯(cuò)就是企業(yè)信譽(yù)的標(biāo)志。信譽(yù)不是靠榮譽(yù)、證書、獲獎(jiǎng)?chuàng)Q來的，而是通過客戶的口碑來建立的。
二、工具比理念更重要。并不是說理念不重要，而是工具更重要。要改變員工的理念，光靠說教是沒效果的，必須通過具體的`方法和實(shí)用的工具去影響人、改造人。要讓榜樣產(chǎn)生無窮的力量就必須提供產(chǎn)生榜樣的具體辦法、工具和流程，當(dāng)然前提是這個(gè)榜樣本身是可以復(fù)制的。否則的話榜樣就是不可復(fù)制的藝術(shù)家。
三、聰明地做比努力地做更重要。整天努力拼命工作，超過人體力承受的一定程度的話就邊際效應(yīng)遞減，無端耗費(fèi)的時(shí)間越來越多，這時(shí)候就需要開動(dòng)腦筋，想出更好的辦法去解決問題，提高工作質(zhì)量和效率，這樣流程就會(huì)不斷優(yōu)化，達(dá)到少干活多辦事的效果，避免“勤勞而不富有”。如果有人想出了好辦法我們就推廣，讓大家一起提高效率，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。
同樣一本書每個(gè)人看的角度不一樣，發(fā)現(xiàn)的東西也不一樣，每個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)不同，發(fā)現(xiàn)的“閃亮鉆石”也不一樣，以上就是這本書和我共鳴最深的幾點(diǎn)。當(dāng)然里面還有很多企業(yè)管理中可以馬上實(shí)施的具體措施也非常有用，覺得可以作為一本速查工具書，遇到問題可以隨時(shí)查閱，相信也能溫故又知新。
笑著離開惠普讀后感 2
《笑著離開惠普》作者是高建華，本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進(jìn)三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)的好，可以賺到錢；一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂地工作�！�
《笑著離開惠普》在一定意義上簡(jiǎn)直就像一本企業(yè)成長(zhǎng)工具書，他的實(shí)用性與價(jià)值因?yàn)橛凶髡叩恼媲閷?shí)感相伴隨，而更顯得可信而親切。本書作者在惠普工作近20年時(shí)間，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分感受到這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。
每一部份都是實(shí)際的事例或可操作性很強(qiáng)工具或方法。可以說，該書非常的實(shí)用，讓你了解惠普的同時(shí)，也學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人。非常值得國內(nèi)企業(yè)管理人員學(xué)習(xí)。該書是目前我所見過的國內(nèi)作者寫的最好的書籍之一。太多的書籍只是在講述理論和一些你可能一輩子都不會(huì)用到的方法。而該書可以告訴你標(biāo)準(zhǔn)是什么，應(yīng)該如何做，具體怎么做。正如汪中求先生所說“該書是一部完整而又完美的管理人員的必讀書，讓中國企業(yè)、尤其是民營(yíng)企業(yè)知道到底應(yīng)該向一流的`跨國企業(yè)學(xué)什么�！�
《笑著離開惠普》，絕對(duì)值得你擁有！我讀完之后，掩卷思考，很多國企和民企的管理與國際一流企業(yè)的管理差距實(shí)在太大。好多企業(yè)還停留在管理的初級(jí)階段，真的希望多出一些類似該書的作品，推動(dòng)中國企業(yè)的快速發(fā)展。
笑著離開惠普讀后感 3
《笑著離開惠普》是一位在惠普工作近17年的中國區(qū)高管高建華寫的一本書，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理�！耙粋�(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)得好，可以賺到錢；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企業(yè)，員工才會(huì)很快樂。惠普就是一家集盈利、健康、快樂為一體的公司”。最初讀完這就話時(shí)覺得有些夸張，但當(dāng)把整本書都看完后，才意識(shí)到原來惠普真的是這樣。書的標(biāo)題來源于惠普的創(chuàng)始人對(duì)公司的愿景，他說：“我們不可能阻止員工離開公司，但我們要做到每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”。文中從十個(gè)部分來講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1、人才招聘
對(duì)于招聘，惠普?qǐng)?jiān)持的理念是“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”。強(qiáng)調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個(gè)招聘過程中必須理性；同時(shí)要像對(duì)待婚姻一樣慎重，因?yàn)橄癫恍业幕橐鲆粯樱义e(cuò)人的結(jié)果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對(duì)于理性，公司用軟硬指標(biāo)對(duì)面試者進(jìn)行考核，同時(shí)為了避免走后門的情況，面試小組由用人部門的經(jīng)理擔(dān)任組長(zhǎng)，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應(yīng)明確標(biāo)明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對(duì)于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個(gè)面試官提出能夠說服其他人不錄用應(yīng)聘者的理由，那么這位應(yīng)聘者就不會(huì)拿到offer，只有在大家都一致同意時(shí)，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2、員工成長(zhǎng)
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。進(jìn)入公司后，每個(gè)人都會(huì)收到相應(yīng)的崗位責(zé)任書，明確寫出你接下來一年的職責(zé)是什么，怎樣考核，干到什么程度會(huì)得到相應(yīng)的打分。對(duì)于員工綜合評(píng)估，是和其工作相關(guān)的一切人對(duì)他的評(píng)價(jià)，也就是說你為誰提供服務(wù)，誰就來評(píng)估你。綜合評(píng)估每年一次。綜合評(píng)估后，由員工的直接上司來最終書寫該員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告。在評(píng)估報(bào)告中管理者不能含糊其辭，每一項(xiàng)評(píng)價(jià)都應(yīng)該有相應(yīng)的員工表現(xiàn)來支持，因此，作為管理者在平日里必須認(rèn)真觀察員工的行為，不然在短時(shí)間內(nèi)很難寫出“合格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告”，而且該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告得到對(duì)應(yīng)員工的認(rèn)可后方能交到上級(jí)。這可以防止管理者在書寫業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告時(shí)濫用私權(quán)，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告后就會(huì)按照其進(jìn)行工資調(diào)整。對(duì)于員工晉升，按照360°評(píng)估來決定是否晉升。
3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉(zhuǎn)到指導(dǎo)比人做事，管人比管事更重要。通用的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理，管人與管事的時(shí)間比為3：7；中層為1：1；而高層應(yīng)該為4：1。同時(shí)，管理者應(yīng)深刻知道其角色是“造鐘而不是報(bào)時(shí)”。應(yīng)該學(xué)會(huì)發(fā)問，在復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導(dǎo)員工解決問題，而不是將其變成不會(huì)獨(dú)立思考的“機(jī)器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，不是員工的錯(cuò)，高層管理者要為公司經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，所以即便減薪，也是要讓高級(jí)管理人員減薪。這樣員工們才能沒有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會(huì)采用“拍賣會(huì)”式的任務(wù)布置，把要完成的任務(wù)列出來，由員工主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)。同時(shí)，每次布置任務(wù)時(shí)都會(huì)向員工轉(zhuǎn)達(dá)兩點(diǎn)：任務(wù)對(duì)公司多重要，以及讓他知道做這件事能學(xué)到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時(shí)，管理者應(yīng)該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應(yīng)各種管理崗位的要求。
學(xué)會(huì)開會(huì)時(shí)管理者的必修課，在會(huì)上管理者可以提問，但不應(yīng)該做結(jié)論性的發(fā)言，應(yīng)當(dāng)扮演一個(gè)聆聽者、觀察者的角色，這樣才能激勵(lì)員工各抒己見，但不可議而不決，要把每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到人頭，規(guī)定好完成期限。
4、善待離職員工
在惠普，對(duì)于無法挽留的優(yōu)秀員工，公司會(huì)為其舉辦離職歡送會(huì)，召集其同級(jí)和上級(jí)的人參加，會(huì)讓離職員工說自己的離職感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說話最沒有顧忌，非常值得借鑒。同時(shí)，公司會(huì)與員工客觀的分析外面的機(jī)會(huì)，而不是一味地強(qiáng)留。同時(shí)，惠普不把員工主動(dòng)離職當(dāng)作背叛，所以惠普的大門永遠(yuǎn)向這些人打開，離職的員工可以再回來。在員工離職后，其原來的職工唯一號(hào)可以繼續(xù)保留，工齡會(huì)累積。
對(duì)于因?yàn)楣镜膽?zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時(shí)候，惠普認(rèn)為這是公司的責(zé)任，會(huì)盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機(jī)會(huì)，對(duì)于不得不離開的員工，公司會(huì)為其提供較高的補(bǔ)償金，而且會(huì)延期辭退一個(gè)月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因?yàn)檫@樣，每一位離開惠普的員工沒有一個(gè)說公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會(huì)有的，但不會(huì)特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會(huì)讓員工有嚴(yán)重的危機(jī)感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠而不是奉獻(xiàn)。其文化認(rèn)為員工與上司之間，員工與公司之間都應(yīng)當(dāng)是平等的利益交換，而奉獻(xiàn)是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠，惠普公司努力做到以下四個(gè)方面：為員工提供做事的機(jī)會(huì)，允許員工犯錯(cuò)誤；提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在惠普，如果員工要把所有培訓(xùn)課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時(shí)間；第三是提供賺錢的機(jī)會(huì)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)處于同行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中，讓員工餓肚子忠誠是不現(xiàn)實(shí)的；第四便是晉升的機(jī)會(huì)，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會(huì)對(duì)公司忠誠，始終維護(hù)公司的利益。
5、人性化管理的典范
惠普?qǐng)?jiān)持人性善的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持相信與尊重員工，例如：公司中機(jī)場(chǎng)那個(gè)電流源和部件存放的地方時(shí)從來不上鎖的`，工程師們不僅可以上班時(shí)用，也可以帶回家使用，因?yàn)楣鞠嘈�，即便是在家擺弄這些東西，也是對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新有利的�；萜展緝�(nèi)從來不打卡、不考勤，充分相信員工。同時(shí)，公司相信一個(gè)管理者只有具備對(duì)財(cái)權(quán)、人權(quán)的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應(yīng)該懲罰好人，某一項(xiàng)惠民措施不會(huì)因?yàn)槭艿缴贁?shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開的惠民政策。例如分房子的事，公司不會(huì)考慮是否結(jié)婚、有幾個(gè)孩子，而是從員工的績(jī)效排名從低到高來排序。因?yàn)榻Y(jié)婚與否與分房子的目的不相關(guān)。有人可能一輩子獨(dú)身，但是不能因此不給他房子，因?yàn)檫@樣不現(xiàn)實(shí)。
惠普努力為員工提供一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境，因?yàn)樘热裟阆Ｍ麊T工做出“五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的工作”，就必須為他們提供五星級(jí)的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，五星級(jí)與四星級(jí)的差別。
惠普希望營(yíng)造一個(gè)這樣的環(huán)境：讓員工早上起來就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當(dāng)然不是壓力而是靠吸引力�；萜盏墓ぷ鲝�(qiáng)度不大，鼓勵(lì)員工平衡好工作和生活之間的關(guān)系，但難訴很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，希望員工做事能夠精益求精。沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。將每年調(diào)查的員工滿意度情況與管理者的業(yè)績(jī)掛鉤，約束管理者在責(zé)權(quán)利幾個(gè)方面的平衡�；萜詹扇�(dòng)力式管理，有過著名的“五子登科”，五子就是指房子、車子、票子、妻子、孩子。公司會(huì)努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環(huán)。
6、合理的薪酬與專業(yè)的培訓(xùn)
在薪酬方面，惠普?qǐng)?jiān)持三個(gè)原則：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高，以免招來那些一心為錢的人，忽略了公司的好環(huán)境和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；二、不可替換性原則：簡(jiǎn)而言之，崗位的可替代性強(qiáng)，薪水便會(huì)低；可替代性低，薪水自然而然就高；三、決策風(fēng)險(xiǎn)原則：要依據(jù)某個(gè)崗位決策風(fēng)險(xiǎn)的大小來定薪酬，若一個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)失誤，會(huì)給公司帶來巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當(dāng)薪酬高到一定程度時(shí)，大家才會(huì)珍惜自己的工作，避免出差錯(cuò)。因此，組織要給予決策者與其權(quán)限相應(yīng)的薪酬，使以權(quán)謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實(shí)行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰說出去自己的工資，就要承擔(dān)責(zé)任，甚至被開除。不追究問的人，只追究說的人。在跨國公司，原則問題是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。
笑著離開惠普讀后感 4
曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑著離開惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個(gè)工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細(xì)的描述了HP的管理之道。從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官（CKO）、中國惠普決策委員會(huì)成員等職，一路走來，最終“笑著離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢著對(duì)HP的崇敬與喜愛。
“經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業(yè)——快樂�！�
第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是HP標(biāo)準(zhǔn)化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設(shè)計(jì)上十分巧妙。用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組的組長(zhǎng)，面試小組的成員是與面試小組組長(zhǎng)同級(jí)別的另外兩個(gè)相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這樣避免了上下級(jí)關(guān)系的在同一面試小組，就避免了一些關(guān)系戶走后門。如果有人想走后門，就要說服另外兩個(gè)跟自己沒有利害關(guān)第的同級(jí)經(jīng)理，這樣會(huì)冒很大風(fēng)險(xiǎn)，相當(dāng)于把自己的命運(yùn)交到了別人手上，因而沒有人會(huì)干這種傻事的。這種話說的非常好：
我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實(shí)到人，世界上沒有制度堵不上的'漏洞。
HP公司從態(tài)度上就對(duì)招聘工作十分重視，“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”，“選項(xiàng)人是管理者最的一項(xiàng)工作，這個(gè)工作沒做好的話，后面出問題是必然的”。誰也不愿意招沒能力的人進(jìn)來給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會(huì)讓自己的工作更加順利的開展。
笑著離開惠普讀后感 5
《笑著離開惠普》作者是高建華。
本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進(jìn)三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的`企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)的好，可以賺到錢；一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂地工作�！�
《笑著離開惠普》在一定意義上簡(jiǎn)直就像一本企業(yè)成長(zhǎng)工具書，他的實(shí)用性與價(jià)值因?yàn)橛凶髡叩恼媲閷?shí)感相伴隨，而更顯得可信而親切。
笑著離開惠普讀后感 6
《笑著離開惠普》這是一本書名，這名字耐人尋味。書的封面上寫著醒目的三個(gè)句子：經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)——賺錢；管理好的企業(yè)——健康；文化好的企業(yè)——快樂
這三句話很好的體現(xiàn)了一個(gè)優(yōu)良企業(yè)的內(nèi)涵。而“笑著離開”則是一個(gè)偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可。離開惠普卻依然以為惠普服務(wù)為榮，為耀，依然真誠關(guān)注著惠普的發(fā)展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問能有多少公司能夠做到這一點(diǎn)？一般一員工的離開要不就是有更好的發(fā)展，要不就是帶有某種不滿的情緒，若是讓員工笑著離開，那么這企業(yè)的員工之間肯定是達(dá)到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業(yè)就職時(shí)，企業(yè)賦予員工的種種關(guān)愛，時(shí)刻為員工的發(fā)展著想，對(duì)員工的充分信任，提供公正公平的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活等等這些舉動(dòng)才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺。
一個(gè)管理好的企業(yè)就有了向前發(fā)展的原動(dòng)力，但這管理不是強(qiáng)制性的管理，不是用各個(gè)條約，各種規(guī)章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識(shí)，提高素質(zhì)修養(yǎng)，一切以企業(yè)為中心的思想觀念。我認(rèn)為，高效率不一定是基于人性化管理，因?yàn)榭繅毫�，靠�?yán)格的制度，甚至殘酷的剝削都能達(dá)到高效率，但真正的人性化管理一定會(huì)帶來高效率。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實(shí)施不到位的結(jié)果。以倡導(dǎo)人性化管理的中國惠普公司為例，1985年成立時(shí)，只有2千多萬美元的年?duì)I業(yè)額，但是到了20**年，公司的年?duì)I業(yè)額達(dá)到了20多億美元(200多億人民幣)，實(shí)現(xiàn)了百倍以上的增長(zhǎng)。在這種基數(shù)上能實(shí)現(xiàn)這么高速的.增長(zhǎng)，人性化管理無疑起著不可替代的作用。
一個(gè)良好的企業(yè)還得具有良好的文化結(jié)構(gòu)，文化管理的特點(diǎn)是以人為中心、以人為出發(fā)點(diǎn)，培育共同價(jià)值觀，實(shí)質(zhì)在于調(diào)動(dòng)人的自覺性和積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。結(jié)合我廠的六個(gè)企業(yè)理念和二個(gè)“1136”，給我們搭建了一個(gè)文化框架，那么剩下的就需我們每位員工都積極的投身于其中，積極響應(yīng)企業(yè)的號(hào)召，做到企業(yè)的個(gè)人一同發(fā)展。
經(jīng)營(yíng)好，管理好，文化好這三者其實(shí)是相輔相承的，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位了，我們的員工才會(huì)以企業(yè)為榮，才會(huì)更加努力地投身于各自的工作崗位，才會(huì)更加愛惜擁護(hù)所在的企業(yè)，那么才可能做到笑著離開。
笑著離開惠普讀后感 7
《笑著離開惠普》是一本好書，一本集思想和實(shí)際管理操作于一體的好書。我對(duì)比過中國學(xué)者和美國學(xué)者寫的管理書和技術(shù)書，覺得有一個(gè)極明顯的現(xiàn)象，中國的.專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實(shí)踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實(shí)踐的問題分析和依據(jù)。
這些從書的字里行間能品味得到，就象對(duì)兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一群假專家，不務(wù)實(shí)的專家，一套鼓勵(lì)出假專家的科研管理體系。科學(xué)理論來源于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中驗(yàn)證修正，對(duì)脫離了實(shí)踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對(duì)他們投了否決票。
同樣，對(duì)《笑著離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。
笑著離開惠普讀后感 8
在《笑著離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)意味著賺錢，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂�；萜丈頌橐患壹�、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對(duì)于一家企業(yè)的成長(zhǎng)具有難以想象的影響力。
從惠普的創(chuàng)始人比爾。休利特開始，惠普本著“讓每個(gè)離開惠普的員工說惠普好”這一樸素的愿望，做出長(zhǎng)期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個(gè)愿望得以實(shí)現(xiàn)。惠普能讓員工如此愛戴眷戀也是惠普?qǐng)?jiān)持人性化管理，真正實(shí)施人性化管理的必然結(jié)果。從企業(yè)發(fā)展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢(shì)必不能長(zhǎng)久，企業(yè)也難逃被淘汰的命運(yùn)。
員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)�；萜諏�(duì)員工的注重，不僅表現(xiàn)在選拔人才的嚴(yán)密制度，對(duì)于優(yōu)秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項(xiàng)各級(jí)管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當(dāng)作頭等大事，把選拔人才排在所有事務(wù)之前�；萜照J(rèn)為，輕率的招聘是對(duì)員工和企業(yè)的不負(fù)責(zé)�；萜沼兄鴺�(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程，并且在細(xì)節(jié)上遏制招聘走后門現(xiàn)象的發(fā)生，在面試時(shí)，用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組組長(zhǎng)，同級(jí)別其他部門經(jīng)理作為成員，對(duì)用人部門經(jīng)理形成監(jiān)督和制約，這樣彼此之間沒有利益關(guān)系，基本無人敢違規(guī)操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導(dǎo)地位而不是人力資源部門，避免了外行指導(dǎo)內(nèi)行，使招聘更加公平。在一系列面試過后，惠普會(huì)從中選出兩名合格者，面試小組根據(jù)各方面素質(zhì)比較選出合適的一個(gè)人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長(zhǎng)還要負(fù)責(zé)寫一份面試報(bào)告，將此人的詳細(xì)情況計(jì)入面試報(bào)告。在優(yōu)秀人才離職時(shí)，人力資源部必須找他談話，了解離職動(dòng)機(jī)和原因，并用理性的辦法留住他�；萜諏�(duì)員工的重視，讓員工對(duì)企業(yè)多了一份信任和感情，這是許多企業(yè)應(yīng)該重視學(xué)習(xí)的地方。
書中作者提到，惠普強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，那些能為公司利益犧牲個(gè)人利益的人才被認(rèn)為是有德的人�；萜諒纳系较乱恢惫噍敿w利益的概念，讓員工都認(rèn)同這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：怎么做對(duì)公司最有利。這樣員工不再是只針對(duì)自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業(yè)生涯盡自己可能提供幫助，管理者作為“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識(shí)是管理者的美德，“授人以魚不如授人以漁”，惠普衡量一個(gè)管理者能力的高低不是看他的個(gè)人能力，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個(gè)人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎(chǔ)上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，公司擁有的是能獨(dú)立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機(jī)器，這樣的公司才能保持活力。
惠普不會(huì)為高層人員設(shè)立單獨(dú)的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會(huì)為高層員工提供特權(quán)，所有的要求對(duì)任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴(yán)格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權(quán)象征沒有了，他必須以身作則才有資格領(lǐng)導(dǎo)下屬，其實(shí)這一點(diǎn)從理論上講很正常，但是很多國企里并不是這樣。每個(gè)人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權(quán)力的人難免會(huì)降低對(duì)自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點(diǎn)來講，部下對(duì)上司的尊重和信任都會(huì)大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時(shí)，被減工資的'人都是高層，公司不會(huì)讓普通員工承擔(dān)這份損失，員工看到上司減薪，自然會(huì)努力干，爭(zhēng)取上司能盡快恢復(fù)工資，這種做法換來的是員工發(fā)自內(nèi)心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關(guān)系變得很融洽。
在這本書中，我們從字里行間都能體會(huì)到惠普“以人為本”的理念，惠普從各種細(xì)節(jié)為員工的發(fā)展提供可能，管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機(jī)會(huì)。這樣做，每個(gè)人都與公司聯(lián)系起來，每個(gè)人的進(jìn)步都能帶來公司的進(jìn)步，員工之間的競(jìng)爭(zhēng)是友好的競(jìng)爭(zhēng)，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身于工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收獲，我想這也是員工為什么熱愛惠普的原因。
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