方案實施計劃與步驟

　　方案實施計劃與步驟

　　任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。

　　雖然小型計劃比較簡單,大型計劃復(fù)雜些,但是,管理人員在編制計劃時,其工作步驟都是相似的,依次包括以下內(nèi)容：

　　1、認識機會

　　認識機會先于實際的計劃工作開始以前,嚴格來講,它不是計劃的一個組成部分,但卻是計劃工作的一個真正起點。

　　因為它預(yù)測到了未來可能出現(xiàn)的變化,清晰而完整地認識到組織發(fā)展的機會,搞清了組織的優(yōu)勢、弱點及所處的地位,認識到組織利用機會的能力,意識到不確定因素對組織可能發(fā)生的影響程度等。

　　認識機會,對做好計劃工作十分關(guān)鍵。

　　一位經(jīng)營專家說過：“認識機會是戰(zhàn)勝風(fēng)險求得生存與發(fā)展的訣竅。

　　”諸葛亮“草船借箭”的故事流傳百世,其高明之處就在于他看到了三天后江上會起霧,而曹軍有不習(xí)水性不敢迎戰(zhàn)的機會,神奇般地實現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　企業(yè)經(jīng)營中也不乏這樣的例子。

　　2、確定目標(biāo)

　　制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎(chǔ)上,為整個組織及其所屬的下級單位確定目標(biāo),目標(biāo)是指期望達到的成果,它為組織整體、各部門和各成員指明了方向,描繪了組織未來的狀況,并且作為標(biāo)準可用來衡量實際的績效。

　　計劃的主要任務(wù),就是將組織目標(biāo)進行層層分解,以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié),形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu),包括目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。

　　3、確定前提條件

　　所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件,簡言之,即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。

　　負責(zé)計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹,并能始終如一地運用它,則計劃工作也將做得越協(xié)調(diào)。

　　按照組織的內(nèi)外環(huán)境,可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件;還可以按可控程度,將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。

　　外部前提條件大多為不可控的和部分可控的,而內(nèi)部前提條件大多數(shù)是可控的。

　　不可控的前提條件越多,不肯定性越大,就愈需要通過預(yù)測工作確定其發(fā)生的概率和影響程度的大小。

　　4、擬定可供選擇的可行方案

　　編制計劃的第四個步驟是,尋求、擬定、選擇可行的行動方案。

　　“條條道路通羅馬”,描述了實現(xiàn)某一目標(biāo)的方案途徑是多條的。

　　通常,最顯眼的方案不一定就是最好的方案,對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案,一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案,效果卻往往是最佳的,這里體現(xiàn)了方案創(chuàng)新性的重要。

　　此外,方案也不是越多越好。

　　編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的,更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案,而是減少可供選擇方案的數(shù)量,以便可以分析最有希望的方案。

　　即使用數(shù)學(xué)方法和計算機,我們還是要對可供選擇方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。

　　5、評價可供選擇的方案

　　在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點后,下一步就是根據(jù)前提條件和目標(biāo),權(quán)衡它們的輕重優(yōu)劣,對可供選擇的方案進行評估。

　　評估實質(zhì)上是一種價值判斷,它一方面取決于評價者所采用的評價標(biāo)準;另一方面取決于評價者對各個標(biāo)準所賦予的權(quán)重。

　　一個方案看起來可能是最有利可圖的,但是需要投入大量現(xiàn)金,而回收資金很慢;另一方案看起來可能獲利較少,但是風(fēng)險較小;第三個方案眼前看沒有多大的利益,但可能更適合公司的長遠目標(biāo)。

　　應(yīng)該用運籌學(xué)中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標(biāo)評價法,進行評價和比較。

　　如果唯一的目標(biāo)是要在某項業(yè)務(wù)里取得最大限度的當(dāng)前利潤,如果將來不是不確定的,如果無需為現(xiàn)金和資本可用性焦慮,如果大多數(shù)因素可以分解成確定數(shù)據(jù),這樣條件下的評估將是相對容易的。

　　但是,由于計劃工作者通常都面對很多不確定因素,資本短缺問題以及各種各樣無形因素,評估工作通常很困難,甚至比較簡單的問題也是這樣。

　　一家公司主要為了聲譽,而想生產(chǎn)一種新產(chǎn)品;而預(yù)測結(jié)果表明,這樣做可能造成財務(wù)損失,但聲譽的收獲是否能抵消這種損失,仍然是一個沒有解決的問題。

　　因為在多數(shù)情況下,存在很多可供選擇的方案,而且有很多應(yīng)考慮的可變因素和限制條件,評估會極其困難。

　　評估可供選擇的方案,要注意考慮以下幾點：

　　第一,認真考察每一個計劃的制約因素和隱患;

　　第二,要用總體的效益觀點來衡量計劃;

　　第三,既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數(shù)量表示出來的因素,又要考慮到無形的、不能用數(shù)量表示出來的因素;

　　第四,要動態(tài)地考察計劃的效果,不僅要考慮計劃執(zhí)行所帶來的利益,還要考慮計劃執(zhí)行所帶來的損失,特別注意那些潛在的、間接的損失。

　　6、選擇方案

　　計劃工作的第六步是選定方案。

　　這是在前五步工作的基礎(chǔ)上,作出的關(guān)鍵一步,也是決策的實質(zhì)性階段——抉擇階段。

　　可能遇到的情況是,有時會發(fā)現(xiàn)同時有兩個以上可取方案。

　　在這種情況下,必須確定出首先采取哪個方案,而將其他方案也進行細化和完善,以作為后備方案。

　　7、制定派生計劃

　　基本計劃還需要派生計劃的支持。

　　比如,一家公司年初制定了“當(dāng)年銷售額比上年增長 15% ”的銷售計劃,與這一計劃相連的有許多計劃,如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。

　　再如當(dāng)一家公司決定開拓一項新的業(yè)務(wù)時,這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐,比如雇傭和培訓(xùn)各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。

　　8、編制預(yù)算

　　在做出決策和確定計劃后,計劃工作的最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算,使計劃數(shù)字化。

　　編制預(yù)算,一方面是為了計劃的指標(biāo)體系更加明確,另一方面是使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。

　　定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難,而定量的計劃具有較硬的約束。

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