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上海大劇院成功管理體制別開(kāi)生面創(chuàng)造輝煌論文
在商務(wù)課中，我有幸聆聽(tīng)了上海大劇院總經(jīng)理錢(qián)世錦先生于中國(guó)音樂(lè)學(xué)院的講座——大劇院的經(jīng)營(yíng)和管理，而通過(guò)文字資料的整理，更是感觸良多。上海大劇院是我國(guó)獲得ISO9002服務(wù)認(rèn)證證書(shū)的首家文化企業(yè)，所以必然有其獨(dú)到的管理體制。而這種管理體制，也是值得目前國(guó)內(nèi)諸家劇院和音樂(lè)廳學(xué)習(xí)的。盡管我們說(shuō)，上海大劇院與世界級(jí)劇院還存在一定差距，但它使我感受最深的一點(diǎn)就是那種善于學(xué)習(xí)的精神。下面就從諸方面把它與國(guó)內(nèi)劇院、音樂(lè)廳作一比較。
一、運(yùn)作模式：自負(fù)盈虧Vs國(guó)家補(bǔ)貼
市場(chǎng)運(yùn)作下的劇院經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是要建立良性的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。作為國(guó)際慣例，世界上所有的藝術(shù)劇院均為國(guó)家補(bǔ)貼、社會(huì)贊助和票房經(jīng)營(yíng)3塊并行的運(yùn)作模式。
房測(cè)算沒(méi)有底數(shù)的前提下，上海大劇院勇敢的承諾了自負(fù)盈虧，接受觀眾和藝術(shù)團(tuán)體的檢驗(yàn)。上海市政府對(duì)大劇院的定位和管理提出：大劇院在經(jīng)營(yíng)和管理上要走出一條文化產(chǎn)業(yè)之路。這種管理和經(jīng)營(yíng)方式在國(guó)內(nèi)是獨(dú)家的。上海大劇院實(shí)際上是兩塊牌子，一套班子：“上海大劇院”是一塊事業(yè)的牌子，但是內(nèi)部是按照國(guó)際演藝機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的一種方式，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作；內(nèi)部牌子叫做“上海大劇院演藝中心”，它實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)的牌子，跟演出商或者劇團(tuán)簽合同，都是用這個(gè)牌子。上海大劇院沒(méi)有財(cái)政補(bǔ)貼，雖然是一個(gè)事業(yè)單位，但是是企業(yè)化的管理，是沒(méi)有人頭費(fèi)的。
的劇場(chǎng)，包括上海的很多劇場(chǎng)，都是事業(yè)編制，是有人頭費(fèi)的。假如有200個(gè)事業(yè)編制，國(guó)家就會(huì)給200個(gè)人頭費(fèi)，錢(qián)從財(cái)政部撥到這個(gè)單位來(lái)。大劇院是有事業(yè)編制的，但是沒(méi)有財(cái)政撥款，所以要用的錢(qián)、工資，全部要靠自己掙出來(lái)。大劇院就算不演出，每一天的開(kāi)支是10萬(wàn)人民幣，也就是說(shuō)1年要有3600萬(wàn)先要自己賺出來(lái)，然后才可以運(yùn)作這個(gè)劇院；運(yùn)作節(jié)目；劇團(tuán)要進(jìn)來(lái)，還要成本：那些演出的成本平均要翻個(gè)倍，也就是還要付出去3600萬(wàn)。這樣加起來(lái)一年的營(yíng)業(yè)額就一定要做到8000萬(wàn)到1個(gè)億。上海大劇院從開(kāi)業(yè)之初，就在政府不要?jiǎng)≡哼�貸及計(jì)算折舊費(fèi)用的前提下，實(shí)現(xiàn)了完全意義上的自收自支、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)運(yùn)作模式，并且保證每年有2000余萬(wàn)的盈余，為整個(gè)中國(guó)文化演出產(chǎn)業(yè)作了一個(gè)開(kāi)拓性的創(chuàng)舉。
二、下設(shè)機(jī)構(gòu)：整齊劃一Vs雜亂無(wú)序
上海大劇院演藝中心下面有3個(gè)事業(yè)部：一個(gè)是演藝事業(yè)部：包括節(jié)目部、市場(chǎng)部、公關(guān)策劃部、舞臺(tái)技術(shù)部；另外一個(gè)叫運(yùn)營(yíng)事業(yè)部，主要是物業(yè)管理，包括保安、清潔、設(shè)備等等；還有一個(gè)是經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，包括音像店、培訓(xùn)中心、餐廳。
而拿保利劇院舉例來(lái)說(shuō)，它下面分為：營(yíng)銷中心—包括業(yè)務(wù)部、票務(wù)銷售部和策劃公關(guān)部，技術(shù)部，服務(wù)管理部，和保安部。顯然沒(méi)有上海大劇院規(guī)范。
所以我們說(shuō)上海大劇院是通過(guò)符合國(guó)際慣例、符合藝術(shù)規(guī)律、符合市場(chǎng)規(guī)則的運(yùn)作模式來(lái)探索一條具有中國(guó)特色的非營(yíng)利性的面向市場(chǎng)的演藝機(jī)構(gòu)。
三、運(yùn)營(yíng)模式：主動(dòng)進(jìn)攻Vs守株待兔
目前國(guó)內(nèi)劇場(chǎng)普遍采用的是對(duì)外租用場(chǎng)地的運(yùn)營(yíng)模式，其實(shí)就是做一個(gè)看戲園子的，你要來(lái)演了，我把門(mén)打開(kāi)，你去裝臺(tái)，你去演；大劇院也制定了嚴(yán)格的租場(chǎng)條例，但更主要的是，大劇院從一開(kāi)始運(yùn)作便堅(jiān)持引進(jìn)名家、名團(tuán)、名劇演出來(lái)組織市場(chǎng)。高質(zhì)量的節(jié)目決定了精品的定位，同時(shí)也為市場(chǎng)的操作組織提供了有力的保證。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，大劇院已經(jīng)能夠成熟而且經(jīng)驗(yàn)豐富的操作每一個(gè)項(xiàng)目，從演出、組織、接待，到市場(chǎng)銷售、開(kāi)發(fā)、宣傳、策劃、運(yùn)作的全過(guò)程。
此外，每年上海大劇院的大劇場(chǎng)起碼要上演230-240場(chǎng)演出；演出主體比例為：海外、海內(nèi)、本市各占1/3。而就北京音樂(lè)廳而言，一年的平均演出為200場(chǎng)，且以海外為主。
四、管理模式：標(biāo)準(zhǔn)體系Vs尚無(wú)定論
2000年上半年大劇院對(duì)除財(cái)務(wù)以外的全院各個(gè)部門(mén)實(shí)施ISO9002國(guó)際質(zhì)量管理體系的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。具體做法是：寫(xiě)你該做的——以法規(guī)及對(duì)服務(wù)管理的要求用文件的方式明確下來(lái)；做你所寫(xiě)的——按照正式發(fā)布的文件一條一條實(shí)施；記你所做的——把實(shí)施的情況留下紙示，以便能向顧客和管理者提供必要的信任，從而在每項(xiàng)具體活動(dòng)中體現(xiàn)出策劃、實(shí)施、檢查、糾正的工作模式。有定期的檢驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目的；再通過(guò)內(nèi)審和年審的制度，以提高觀眾的滿意程度。
而據(jù)我了解，國(guó)內(nèi)很多音樂(lè)廳、劇院都吹捧自己的管理多么多么好，但究竟怎么個(gè)好法，卻都沒(méi)有給出明確的回答。當(dāng)然，并不是說(shuō)他們都沒(méi)有行之有效的管理理念，可能只是沒(méi)有做到細(xì)化以供我們參閱。所以希望他們也都能像大劇院一樣，把如何管理以文件的方式明確下來(lái)。
五、售票和客戶網(wǎng)絡(luò)：不斷提升Vs亟待解決
大劇院現(xiàn)在正在提升網(wǎng)絡(luò)，從今年5月開(kāi)始，如果一個(gè)人到大劇院去買票，把他的名字輸進(jìn)電腦，就會(huì)跳出來(lái)他曾經(jīng)在大劇院買過(guò)芭蕾舞票兩次，歌劇票一次，然后會(huì)有一個(gè)折扣給他；另外一個(gè)就是將客戶細(xì)化到VIP，這是一個(gè)服務(wù)理念的提升。
而國(guó)內(nèi)其他劇院、音樂(lè)廳與之相比，網(wǎng)絡(luò)尚不健全。
六、票務(wù)管理：程序大于權(quán)利Vs贈(zèng)票滿天飛
經(jīng)過(guò)7年的發(fā)展，大劇院的總收入是6.7個(gè)億人民幣。收入的核心是演出部分——6.7個(gè)億當(dāng)中70%是由主業(yè)來(lái)的，其他輔助的發(fā)展占了30%。
為什么國(guó)內(nèi)其他的劇院、音樂(lè)廳的收入除了財(cái)政補(bǔ)貼就是要靠副業(yè)呢？我想，這是與大劇院堅(jiān)決保證回收票款的制度脫不開(kāi)關(guān)系的。首先，大劇院任何場(chǎng)次的每一張演出票都要有人買單。不是不送票，而是一定要有人買單�？梢运推保沁@張票不是白送，或者你自己買單，或者有人為你買單。其次，嚴(yán)格按制度操作。比如對(duì)合同票、贊助票的提票比例以及出票的方式都不能隨意改變。如果有剩余的票，即使作廢也不能白送。假如對(duì)剩余票進(jìn)行打折或者公益處理，必須有正當(dāng)理由，要經(jīng)過(guò)一定程序才能進(jìn)行。上海大劇院有一句名言：程序大于權(quán)利！中國(guó)是一個(gè)人治的社會(huì)，所以我們強(qiáng)調(diào)“程序大于權(quán)利”。只要走程序，每一個(gè)環(huán)節(jié)就都要有人在那里控制、負(fù)責(zé)，這個(gè)比權(quán)力大。再次，票務(wù)處置公開(kāi)透明，售票全部采用電腦聯(lián)網(wǎng)。處置票務(wù)時(shí)，要在作業(yè)流轉(zhuǎn)單上填寫(xiě)。流轉(zhuǎn)單要有多人經(jīng)手（包括項(xiàng)目責(zé)任人、協(xié)作部門(mén)、財(cái)務(wù)部、藝術(shù)總監(jiān)、綜合辦公室、總經(jīng)理等）。這個(gè)制度建立的本身，就是一種監(jiān)督，大大增加了工作的透明度。
當(dāng)然，可能別家劇院隨意出票是沒(méi)有關(guān)系的。但作為自收自支的大劇院，如果這樣搞的話，就不能保證工資、開(kāi)銷和盈余了。
七、品牌運(yùn)營(yíng)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向Vs傳統(tǒng)觀念
因?yàn)檠莩龀杀竞芨�，如果單靠票房收入�?lái)分?jǐn)備N售成本，一定會(huì)導(dǎo)致高票價(jià)。因此劇院必須實(shí)現(xiàn)票房收入、政府資助和基金收入三足鼎立的運(yùn)營(yíng)模式，否則一定會(huì)遭遇發(fā)展的瓶頸。
所以，從劇目運(yùn)營(yíng)走向品牌運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)是大劇院正在組織實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，而大劇院藝術(shù)中心就創(chuàng)造了這樣的一個(gè)條件。2005年初，上海開(kāi)始進(jìn)行新一輪國(guó)有市屬文藝院團(tuán)管理體制的改革，以上海大劇院這一核心品牌為引領(lǐng)，由上海大劇院、上海音樂(lè)廳、上海文化廣場(chǎng)、上海交響樂(lè)團(tuán)、上海芭蕾舞團(tuán)、上海歌劇院和上海民族樂(lè)團(tuán)共同組建了獨(dú)立建制的上海大劇院藝術(shù)中心。新組建的上海大劇院藝術(shù)中心遵循藝術(shù)規(guī)律、國(guó)際慣例和市場(chǎng)規(guī)則，建立了藝術(shù)委員會(huì)和藝術(shù)發(fā)展專項(xiàng)基金，整合劇場(chǎng)、院團(tuán)、演出經(jīng)紀(jì)和票務(wù)資源，構(gòu)建新型演藝文化產(chǎn)業(yè)鏈，探索具有中國(guó)特色、上海特點(diǎn)和演藝特征的現(xiàn)代演藝文化集團(tuán)，通過(guò)打造新的演藝項(xiàng)目、聚焦上海大劇院這一核心品牌、壯大上海大劇院的品牌效應(yīng)，增強(qiáng)對(duì)演藝市場(chǎng)的影響力、輻射力和占有力。
其他劇院、音樂(lè)廳何時(shí)才能像大劇院一樣打造品牌呢？
我們說(shuō)，上海的做法不一定符合北京的需要，不一定符合全國(guó)的需要。但是，如果國(guó)內(nèi)劇院、音樂(lè)廳能改進(jìn)以上這些看似非常細(xì)節(jié)的東西，或者與上海大劇院增強(qiáng)業(yè)務(wù)來(lái)往，實(shí)現(xiàn)節(jié)目互補(bǔ)，抑或是聯(lián)手合作，共同分擔(dān)院團(tuán)的演出費(fèi)和旅、運(yùn)費(fèi)，我國(guó)劇院、音樂(lè)廳的整體進(jìn)步就不再只是一點(diǎn)點(diǎn)。
上海大劇院只是作為一個(gè)地方劇院，而對(duì)于矗立在首都北京，尚未落成的國(guó)家大劇院來(lái)說(shuō)，代表的卻是國(guó)家等級(jí)。所以就更要求高標(biāo)準(zhǔn)的管理，而這，卻又是需要我們學(xué)習(xí)藝術(shù)管理專業(yè)的學(xué)生的。通過(guò)聆聽(tīng)錢(qián)世錦先生的講座，確實(shí)給我們上了有意義的一課，使我們受益匪淺。
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