項目工程管理計劃書

　　光陰的迅速，一眨眼就過去了，我們的工作又進(jìn)入新的階段，為了在工作中有更好的成長，讓我們一起來學(xué)習(xí)寫計劃吧�？墒堑降资裁礃拥挠媱澆攀沁m合自己的呢？下面是小編精心整理的項目工程管理計劃書，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

項目工程管理計劃書1

　　1、材料追溯管理技術(shù)

　　1.1 材料可追溯性的含義

　　材料可追溯性就是指通過記錄來追溯材料的歷史，企業(yè)通過對材料發(fā)行的批次條碼進(jìn)行掃描，就可以追溯到材料的生產(chǎn)日期以及供應(yīng)商等基本信息。因此，很多企業(yè)都開始使用固定的標(biāo)簽對每一個或者每一批材料做基本的標(biāo)識，這樣能夠全面了解材料的詳細(xì)情況。

　　1.2 材料追溯管理的內(nèi)涵

　　材料追溯管理是一種現(xiàn)代化的材料管理技術(shù)，是通過一些技術(shù)手段來詳細(xì)了解原材料的出廠信息以及材料使用信息，對于提高企業(yè)材料管理水平有著舉足輕重的作用。一方面，通過材料追溯管理，企業(yè)可以全面了解材料的生產(chǎn)歷史以及質(zhì)量，進(jìn)而能夠有效提高海洋工程裝備項目的質(zhì)量；另一方面，通過材料追溯管理技術(shù)能夠有效減輕企業(yè)材料管理的工作量，提高工作人員的工作效率。

　　2、基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的重要性

　　材料追溯管理技術(shù)在海洋工程裝備項目中起著很重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，海洋工程裝備項目部門可以通過追溯管理技術(shù)實現(xiàn)對海洋裝備項目材料信息采集，然后綜合分析材料的基本信息，選出最合適的材料。其次，海洋工程裝備項目部門可以通過對海洋工程裝備項目實施材料追溯管理，可以了解各種與海洋工程裝備項目材料相關(guān)的信息，以便于公司對海洋工程裝備項目材料進(jìn)行的調(diào)查對比，同時也方便公司對海洋工程裝備項目材料的`采購或者回收等。最后，海洋工程裝備項目部門通過對海洋工程裝備項目實施材料追溯管理，可以有效確保海洋工程裝備項目材料管理的統(tǒng)一性與明確性，同時也可以使海洋工程裝備項目材料的管理流程更加的規(guī)范化。

　　3、基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的途徑

　　隨著市場競爭的不斷激烈，材料市場也變得越來越混亂，這就對海洋工程裝備項目材料管理提出了更好的要求。因此海洋工程裝備項目部門必須要進(jìn)一步加強(qiáng)基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理，只有這樣才能有效提升材料管理水平。

　　3.1 根據(jù)項目情況制定精確的采購需求計劃

　　海洋工程裝備項目部門必須要根據(jù)項目情況制定精確的采購需求計劃，首先海洋工程裝備項目部門應(yīng)該制定海洋工程裝備項目采購計劃所需要的全部信息，主要包括海洋工程裝備項目的銷售范圍信息、海洋工程裝備項目的產(chǎn)出物信息、海洋工程裝備項目的資源需求信息、市場條件等。其次，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員，明確采購人員的任務(wù)，檢測海洋工程裝備項目采購計劃的內(nèi)容是否完善。同時，海洋工程裝備項目部門還應(yīng)該制定詳細(xì)的采購要求說明書，并且制定嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有效保證海洋工程裝備項目的采購計劃能夠順利地完成。最后海洋工程裝備項目部門還必須要對海洋工程裝備項目采購計劃進(jìn)行編制，通過市場調(diào)查對海洋工程裝備項目所需要的各種材料做綜合分析，然后制定科學(xué)合理的采購方式以及采購合同。

　　3.2 選擇合理的材料供應(yīng)商

　　材料供應(yīng)商的選擇是海洋工程裝備項目材料管理的重要工作，因此海洋工程裝備項目部門要進(jìn)一步加強(qiáng)材料供應(yīng)商的選擇。首先，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員對材料供應(yīng)商信息進(jìn)行收集，主要收集供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價格信息、材料基本信息以及供應(yīng)商的相關(guān)能力等信息，并且要建立詳細(xì)的供應(yīng)商信息庫，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門詳細(xì)了解材料供應(yīng)商的實際情況。其次，海洋工程裝備項目部門還要對材料供應(yīng)商進(jìn)行綜合評定，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該依據(jù)工作人員對供應(yīng)商信息的收集，對供應(yīng)商展開綜合的資質(zhì)審定以及能力的估計，選出價格優(yōu)惠并且質(zhì)量有保證的供應(yīng)商。然后，在選出供應(yīng)商以后，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員去實地調(diào)查，并且進(jìn)行采購談判。最后，在后期工作中，海洋工程裝備項目部門要定期對供應(yīng)商做評審工作，如果不是最優(yōu)的供應(yīng)商，公司可以通過開會探討，然后采取替換供應(yīng)商的措施。

　　3.3 加強(qiáng)材料采購隊伍建設(shè)

　　高素質(zhì)的材料采購隊伍是保證材料采購工作順利開展的基礎(chǔ)，因此海洋工程裝備項目部門必須要進(jìn)一步加強(qiáng)材料采購隊伍建設(shè)。首先，海洋工程裝備項目部門要加強(qiáng)采購人員的素質(zhì)培養(yǎng)，盡可能使每一位采購人員都具備較高的職業(yè)素養(yǎng)，這樣能夠在很大程度上提高海洋工程裝備項目部門的外在形象。其次，海洋工程裝備項目部門還要進(jìn)一步加強(qiáng)采購人員信息收集能力的培養(yǎng)，盡可能使每位材料采購人員都具備敏銳的市場洞察力，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門采購到物美價廉的材料。同時，海洋工程裝備項目部門還要加強(qiáng)物質(zhì)采購人員談判技巧的培養(yǎng)，例如談判中的讓步技巧、聲東擊西技巧以及步步緊逼技巧，這樣能夠使物質(zhì)采購人員在物質(zhì)采購談判中占據(jù)主動性，從而能夠在很大程度上降低海洋工程裝備項目材料的采購成本。最后，海洋工程裝備項目部門還應(yīng)該建立完善的激勵機(jī)制，對于那些在海洋工程裝備項目采購中表現(xiàn)比較突出的集體或者個人要給予足夠的物質(zhì)獎勵與精神獎勵，這樣能夠在很大程度上提高物質(zhì)采購人員的積極性，進(jìn)而能夠在很大程度上調(diào)動物質(zhì)采購人員的積極性。

　　4、結(jié)語

　　通過以上對基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理技術(shù)的分析與探討，可以了解追溯材料管理技術(shù)在海洋工程管理中的基本應(yīng)用。在今后的產(chǎn)品生產(chǎn)中，企業(yè)要不斷地完善追溯材料管理技術(shù)，使其能夠在材料的采購中充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為人們的工作提供更大的便利，促進(jìn)我們國家社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展。

項目工程管理計劃書2

　　1．簡介

　　1.1項目概述

　　本項目要開發(fā)一個倫敦證券交易所電子交易系統(tǒng)，系統(tǒng)一共分為買入業(yè)務(wù)、賣出業(yè)務(wù)、和系統(tǒng)管理等多個子系統(tǒng)。本團(tuán)隊負(fù)責(zé)本系統(tǒng)。通過團(tuán)隊合作開發(fā)整個系統(tǒng)，使團(tuán)隊成員獲得軟件工程開發(fā)的實際經(jīng)驗。本系統(tǒng)采用目前主流的B/S開發(fā)架構(gòu)。交付的產(chǎn)品包括可執(zhí)行的文件、源代碼、技術(shù)文檔與用戶使用手冊等。本系統(tǒng)的開發(fā)過程中的主要工作是系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)總體設(shè)計、系統(tǒng)源代碼開發(fā)、系統(tǒng)測試、交付組長進(jìn)行最后的集成、整個系統(tǒng)的測試。關(guān)鍵里程碑是制定項目管理計劃書、制定需求設(shè)計規(guī)格說明書初稿、制定系統(tǒng)設(shè)計報告的初稿、進(jìn)行子系統(tǒng)運(yùn)行情況的檢查與測試、進(jìn)行系統(tǒng)集成后的運(yùn)行情況的檢查與測試。項目所需工具是個人電腦和開發(fā)工具。進(jìn)度為15周，工程量為3人/天。

　　1.2項目范圍說明

　�。�1）提交文檔：項目管理計劃、需求規(guī)格說明，設(shè)計報告、測試報告、用戶使用手冊和項目個人總結(jié)。其中項目總結(jié)為每人一份，每個小組所有成員的總結(jié)裝訂在一起；其余文檔每組提交一份。每個團(tuán)隊可將各小組的文檔綜合到一起，各小組也可自行分開提交，具體方式由團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)商確定。所有文檔需要提交電子版和打印稿。

　�。�2）源程序檢查：一共兩次。第一次檢查每個小組的子系統(tǒng)運(yùn)行情況。第二次檢查每個團(tuán)隊內(nèi)小組集成后完整的倫敦證券交易所電子交易系統(tǒng)運(yùn)行情況，檢查完成后需要提交程序源文件和可執(zhí)行的系統(tǒng)。程序檢查安排在上機(jī)時間進(jìn)行。

　　1.3軟件項目計劃書的演化

　　軟件項目計劃書在第三周周末前經(jīng)由小組討論、共同撰寫、匯總整合三步驟形成初稿，第四周以后根據(jù)項目的進(jìn)展可以對其進(jìn)行修改，需要有組員提出修改意，在全體會上討論通過，并由組長整理修改意見并作出相應(yīng)的修改。其余組員同步獲得更新稿。

　　2．項目組織管理

　　2.1過程模型

　　表1.過程模型表

　　2.2團(tuán)隊的分工與合作

　　主程序員負(fù)責(zé)制。本團(tuán)隊組織關(guān)系圖如下。

　　表2組織關(guān)系圖

　　3.管理過程

　　3.1管理目標(biāo)及優(yōu)先級

　　基本管理原則：每位成員既是積極的建言者，又是負(fù)責(zé)的合作者，同時也是決策的'制定者。決策應(yīng)在充分的討論基礎(chǔ)上由大家共同做出，一旦決策做出就必須被及時有效的執(zhí)行。禁止再有異議。

　　目標(biāo)1：按時按量完成項目的基本功能，按時發(fā)布產(chǎn)品及文檔，這是本團(tuán)隊的最高目標(biāo)。

　　目標(biāo)2：遵循規(guī)范化的項目運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，文檔嚴(yán)謹(jǐn)完整，代碼注釋充分，便于后續(xù)維護(hù)，這是第二目標(biāo)。

　　目標(biāo)3：產(chǎn)品運(yùn)行穩(wěn)定，界面友好，用戶易操作，盡量從用戶的角度去看問題，并提出解決問題的方案。

　　目標(biāo)4：注重團(tuán)隊建設(shè)，成員分工合理，團(tuán)隊成員合作默契，氣氛融洽。每周的討論會積極建言。在開發(fā)過程中積極協(xié)作。

　　目標(biāo)5：項目設(shè)計和開發(fā)上盡量有創(chuàng)新，有亮點。

　　3.2項目風(fēng)險管理

　　本次開發(fā)過程中存在的風(fēng)險及規(guī)避方法如下表：

　　表3項目風(fēng)險及其規(guī)避方法

　　3.3項目溝通管理

　　報告機(jī)制：

　　1.要求各組員以周為單位記錄工作進(jìn)展，形成開發(fā)日志，并以電子文檔的形式提交給秘書進(jìn)行整理，最后由文檔維護(hù)員進(jìn)行維護(hù)。

　　2.每周例會上各位組員積極對當(dāng)前的開發(fā)工作進(jìn)行積極的評審和建言，由組長做最后的作口頭總結(jié)，由秘書主持會議并記錄和整理會議的內(nèi)容。文檔維護(hù)員修改和維護(hù)相應(yīng)的文檔。并交由小組進(jìn)行會議評審并給出意見。

　　3.小組成員都要密切監(jiān)控風(fēng)險狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險后提交風(fēng)險報告。由秘書定期提交風(fēng)險報告。必要時將突發(fā)風(fēng)險通知所有組員，并由組長做出臨時處理決定。然后在該周的例會上由小組成員共同討論對風(fēng)險的處理意見。并形成風(fēng)險處理的日志做為以后的經(jīng)驗。

　　4.在項目進(jìn)行的過程當(dāng)中，組員之間應(yīng)該多進(jìn)行各種形式的非正式溝通，以使溝通更加的方便、快捷。

　　報告格式：報告主題，時間段，發(fā)現(xiàn)人，報告內(nèi)容，審核意見

　　評審機(jī)制：每周例會上小組討論形成一致意見后并，并邀請團(tuán)長和其他組長參加評議。對于重大的風(fēng)險處即為通過，相關(guān)負(fù)責(zé)人針對改進(jìn)意見開展下一周工作，嚴(yán)格執(zhí)行例會上所制定的決策。小組會議持續(xù)評估其成效。每一項目階段結(jié)束之前（里程碑前后），組織一次階段評審會，評估整個階段的工作效率和成果質(zhì)量。盡量與項目例會合理意見，應(yīng)該由團(tuán)長及其他組長組成評審團(tuán)對處理意見進(jìn)行審議和評估。并以評審團(tuán)的決議作為重要參考來制定決策。

　　3.4項目人力資源管理

　　3.4.1項目所需人員

　　C#程序員：王洪毅，邢寶輝

　　要求：熟悉C#編程和微軟.Net平臺

　　界面設(shè)計員：王鵬飛

　　要求：熟悉CSS、Photoshop、.Net平臺

　　數(shù)據(jù)庫設(shè)計員：邢寶輝

　　要求：熟悉SQL語句，熟練使用SQL Sever 20xx

　　文檔維護(hù)員：王鵬飛

　　要求：熟悉使用Word及Powerpoint

　　溝通交流員：王洪毅

　　要求：較強(qiáng)的溝通能力，能及時調(diào)解組內(nèi)以及組與組之間的矛盾。

　　軟件測試人員：全體組員

　　要求：熟練使用開發(fā)工具的debug工具，有耐心。

　　3.4.2技能培訓(xùn)

　　C以及.Net編程培訓(xùn)

　　培訓(xùn)對象：全體組員。

　　培訓(xùn)內(nèi)容：熟練掌握C#編程、基本了解.Net平臺的特性、并掌握vs20xx的調(diào)試工具。于第6周完成。

　　美工培訓(xùn)：全體組員

　　培訓(xùn)內(nèi)容：熟悉Css及Photoshop、了解Flash以及Dreamever的基本操作。于第8周完成。

　　4.技術(shù)過程

　　4.1開發(fā)工具、方法和技術(shù)：

　　本小組的團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)為主程序員式組織結(jié)構(gòu)；編程語言為C#；采用面向?qū)ο蟮姆治鲈O(shè)計方法；利用Windows .Net平臺作為開發(fā)平臺；使用SqlSever 20xx作為數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)圖；并采用統(tǒng)一的C#標(biāo)準(zhǔn)的文件命名方式、代碼版式、注釋等編碼規(guī)范；編碼人員對代碼進(jìn)行嚴(yán)格檢查后再進(jìn)行代碼編譯；測試人員根據(jù)測試文檔進(jìn)行單元測試；最后實現(xiàn)軟件的交付。

　　開發(fā)環(huán)境：Sqlsever 20xx+ .Net 2.0 + Visual Studio 20xx。

　　4.2軟件需交付的文檔：

　　1．軟件項目管理計劃

　　該文檔由組長完成，介紹項目的整個管理過程。該文檔在軟件設(shè)計需求分析初級階段完成，后續(xù)階段由文檔維護(hù)員進(jìn)行相應(yīng)的更新。

　　1．需求規(guī)格說明初稿

　　在需求分析階段，由全體小組成員采集分析用戶的需求，并在例會上作出決策，有文檔維護(hù)員撰寫整理需求規(guī)格說明初稿，并在后續(xù)各個階段進(jìn)行需求變更的更新。

　　2．設(shè)計報告初稿

　　在總體設(shè)計階段，小組根據(jù)需求規(guī)格說明文檔，完成軟件體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計，由組長編寫軟件體系結(jié)構(gòu)設(shè)計文檔初稿，并在后續(xù)開發(fā)階段補(bǔ)充和更新。該文檔由文檔維護(hù)員負(fù)責(zé)維護(hù)更新。

　　4.測試文檔

　　在軟件開發(fā)階段，測試人員需要編寫測試規(guī)格說明文檔，并在后續(xù)測試階段更新。開發(fā)人員將根據(jù)測試規(guī)格說明文檔建立測試環(huán)境、準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù)。

　　5．用戶手冊

　　在更新用需求分析階段，測試人員需要開始著手編寫用戶手冊，并在需求分析結(jié)束后需要形成初稿；在后續(xù)階段不斷由文檔維護(hù)員戶文檔；并在系統(tǒng)交付階段隨著系統(tǒng)一起被交付。

　　6.個人項目總結(jié)

　　由組內(nèi)成員各自獨(dú)立完成，對開發(fā)過程中獲得的工作經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。在提交系統(tǒng)時一并提交。

　　7.其他文檔

　　軟件開發(fā)過程中的其他文檔，如開發(fā)日志（按組員意見選擇公開與否），風(fēng)險報告及其處理意見等，由秘書進(jìn)行整理與匯聚。作為以后軟件開發(fā)以及交流的經(jīng)驗。

　　5.項目進(jìn)度及成本管理

　　5.1進(jìn)度描述

　　項目進(jìn)度描述如下表：

　　表4進(jìn)度表格描述

　　5.2開發(fā)過程中的資源需求

　　人員：小組軟件項目開發(fā)成員

　　支持軟件：Microsoft Visual Studio 20##、.Net 2.0、Office、Sqlsever 20xx

　　開發(fā)地點：宿舍或者機(jī)房

　　實驗設(shè)備：個人PC機(jī)、筆記本、實驗室PC機(jī)

　　項目資源維護(hù)需求的數(shù)目和類型：3臺個人電腦（Pentium III 800以上CPU，256M以上內(nèi)存）

　　5.3軟件管理過程中預(yù)算及資源分配

　　1.統(tǒng)一的開發(fā)不涉及任何經(jīng)濟(jì)的預(yù)算，工程量初步設(shè)置為3人/天。

　　2.資源分配為各自使用自己的電腦。

　　5.4項目進(jìn)度及關(guān)鍵工期設(shè)置

　　準(zhǔn)備工作：

　　時間：第二周到第四周

　　關(guān)鍵工期：項目管理計劃初稿發(fā)布

　　需求分析：

　　時間：第五周到第七周

　　關(guān)鍵工期：需求規(guī)格說明書初稿的發(fā)布

　　系統(tǒng)設(shè)計：第八周到第十周

　　關(guān)鍵工期：系統(tǒng)設(shè)計初稿的發(fā)布

　　源代碼開發(fā)與測試：

　　時間：第十一周到第十三周

　　關(guān)鍵工期：編碼開發(fā)與測試

　　系統(tǒng)集成：

　　時間：第十四周到

　　關(guān)鍵工期：整個系統(tǒng)的成功測試

　　軟件交付：

　　時間：第十五周

　　關(guān)鍵工期：整個系統(tǒng)能成功且穩(wěn)定的運(yùn)行

項目工程管理計劃書3

　　1、引言

　　建筑業(yè)是一種分工細(xì)致以及勞動力密集的行業(yè)。建筑行業(yè)由于其施工人數(shù)眾多，分散性和移動性大，以及工序流程繁瑣的特點，使得利用傳統(tǒng)的建設(shè)工程管理模式變得更加困難。對于國內(nèi)的建筑業(yè)，從上個世紀(jì)八十年代就開始了數(shù)字化以及信息化的進(jìn)程，此時特別是在大型的設(shè)計院以及發(fā)達(dá)城市的建筑行業(yè)中首先體會到信息化管理的優(yōu)越性，計算機(jī)輔助制圖等大大提高了建筑業(yè)的工作效率。隨著工程量的逐步加大以及工程項目的增大，數(shù)量巨大的圖紙以及相關(guān)數(shù)據(jù)資料等，在進(jìn)行分類以及查詢時變得越來越費(fèi)時費(fèi)事，由此，建筑業(yè)采用科學(xué)化信息化的管理成為必要。

　　2、國內(nèi)建設(shè)工程項目信息化管理的現(xiàn)狀

　　近幾年，信息技術(shù)在建設(shè)工程項目管理中的應(yīng)用也逐步發(fā)展起來，同時建筑行業(yè)中的信息化管理也越來越受政府以及諸多企業(yè)的重視，部分企業(yè)也逐步實現(xiàn)企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，作為企業(yè)建設(shè)工程項目信息交流的平臺。隨著現(xiàn)代化項目管理的大力推進(jìn)，在信息化管理的發(fā)展過程中卻也出現(xiàn)了問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，對于一些設(shè)計院來說具有完備的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及相應(yīng)的專業(yè)管理應(yīng)用軟件，但由于管理狀況落后，不能充分利用，造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。其二，信息化管理并不能有效的落實到相關(guān)部門。主要表現(xiàn)在相關(guān)企業(yè)公司不能接受信息化所要求的對企業(yè)管理方式改進(jìn)的要求。致使，信息化管理不能落到實處，而越來越多的管理機(jī)制以及管理的基礎(chǔ)工作等阻礙著信息化管理的實施。

　　造成建設(shè)工程項目信息化管理舉步維艱局面的原因，筆者認(rèn)為有以下幾個方面：

　�、俳ㄖ�行業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對信息化管理的片面認(rèn)識。運(yùn)用信息化管理技術(shù)，必然需要一部分時間與經(jīng)費(fèi)購買相關(guān)的應(yīng)用軟件，而領(lǐng)導(dǎo)遲遲不作為。

　�、谄髽I(yè)內(nèi)部以及在建設(shè)工程項目上沒能建立有效的管理體系，諸多企業(yè)雖然引進(jìn)信息化管理技術(shù)，但在實際運(yùn)轉(zhuǎn)與操作時卻依舊采用傳統(tǒng)的管理模式。

　　③缺乏對建設(shè)項目管理的相關(guān)知識和能力，沒有養(yǎng)成信息化管理的習(xí)慣等。

　　3、加強(qiáng)國內(nèi)建設(shè)工程項目信息化管理的必要性

　　在傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式中，項目中各種信息的存儲主要基于表格以及單據(jù)等紙質(zhì)形式，而信息的加工以及整理則完全由手工來完成�？傊�，信息從它的產(chǎn)生以及過程中的整理和加工，都是以一種較為緩慢的形式進(jìn)行的。然而，隨著目前建設(shè)工程項目的規(guī)模逐步擴(kuò)大化，施工技術(shù)的難度以及施工質(zhì)量的要求也越來越高，同時各部門信息交流趨于頻繁，建筑施工項目的管理也越來越復(fù)雜，這時傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)很難解決。而競爭激烈的今天，為保證企業(yè)具有強(qiáng)有力的競爭力，則實現(xiàn)建設(shè)工程項目信息化管理成為必要。

　　4、加強(qiáng)建設(shè)工程項目信息化管理策略

　　為適應(yīng)建設(shè)工程項目的發(fā)展，建設(shè)工程項目中信息化管理成為必要。筆者認(rèn)為，企業(yè)公司加強(qiáng)建設(shè)工程項目信息化管理，可以從以下幾個方面著手：

　　其一、摒棄原有傳統(tǒng)的管理模式，在依據(jù)信息化管理要求的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建企業(yè)的管理系統(tǒng)。由于建設(shè)項目管理信息化是在一定的行業(yè)以及在企業(yè)中運(yùn)作起來的，特別是對于那些開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)平臺的多項目的管理系統(tǒng)以及規(guī)模較大的大型項目的管理系統(tǒng)，其首要任務(wù)就是解決企業(yè)原有傳統(tǒng)管理模式的影響。若企業(yè)想信息化管理體系在企業(yè)內(nèi)部迅速構(gòu)建，則就必須先改革企業(yè)傳統(tǒng)的作業(yè)流程，改變企業(yè)原有的管理組織以及管理職能的.分工，重新構(gòu)建符合建設(shè)工程項目信息化管理的要求。

　　其二、建立健全完善的建設(shè)工程項目信息化管理系統(tǒng)。對信息化管理系統(tǒng)的完善，其內(nèi)容包括對信息化管理模式的確定，項目管理組織設(shè)置以及項目管理流程等在內(nèi)的細(xì)節(jié)內(nèi)容。當(dāng)然，信息化管理模式的建立需要各個企業(yè)之間進(jìn)行更多的信息交流，由此，在企業(yè)間信息的交換就要考慮企業(yè)與項目信息的整合以及其標(biāo)準(zhǔn)化。則完善建設(shè)工程項目信息化管理，才能保證建設(shè)工程項目中信息化管理高效進(jìn)行。

　　其三、對建設(shè)項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化以及對項目管理組織文化的建立。隨著信息化管理模式在企業(yè)中的實施，其企業(yè)中的組織文化也應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整。畢竟企業(yè)的組織文化將牽扯到企業(yè)項目管理的模式以及組織和運(yùn)作模式等都是以價值觀以及文法和法律為基礎(chǔ)形成的，由此建立合適的現(xiàn)代項目管理的組織文化也是為信息化管理做基礎(chǔ)。當(dāng)然，在建設(shè)項目管理的建立過程中，若使企業(yè)信息化管理能得到快速的發(fā)展，其信息化管理的標(biāo)準(zhǔn)化建立成為必要。

　　5、結(jié)束語

　　建筑行業(yè)的快速發(fā)展以及企業(yè)間的激烈競爭，信息技術(shù)的應(yīng)用以及信息資源的開發(fā)為企業(yè)的發(fā)展提供切實有力的競爭力。就目前國內(nèi)建設(shè)工程項目管理信息化的發(fā)展?fàn)顩r來看，其企業(yè)中信息化管理技術(shù)的應(yīng)用以及計算機(jī)系統(tǒng)等的應(yīng)用已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展的障礙，而是企業(yè)中的管理體制以及管理組織等。由此，企業(yè)要根據(jù)實際的情況，在分析當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部信息化管理建立的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，采取相應(yīng)的措施，在企業(yè)內(nèi)部建立健全一套全面的建設(shè)工程項目信息化管理體系，在為提高建設(shè)項目管理質(zhì)量以及效率的同時，也為企業(yè)在社會發(fā)展中增強(qiáng)競爭力。

項目工程管理計劃書4

　　一、土建工程管理的重要性

　　我國土建工程包括很多方面，比如：房屋、道路、水務(wù)、交通、防洪工程等。其是指在建筑施工設(shè)備和建筑材料配合下，完成一切和水、土等有關(guān)的生產(chǎn)建造活動，是土木工程和建筑工程的總稱。由于土建工程管理的內(nèi)容非常豐富，不僅包括了對于土建工程施工前準(zhǔn)備工作的管理，還包括土建施工過程中質(zhì)量、成本、資源配置以及工期等方面的管理，以及施工后工程報驗、設(shè)備管理等工作的管理。所以，在土建施工前后進(jìn)行管理的意義重大，也是土建工程能夠按照施工進(jìn)度，保質(zhì)保量的完成建筑工程的基本手段和重要保證。

　　二、土建工程管理現(xiàn)狀

　　（一）延誤土建施工進(jìn)度。在施工的過程中，有時會出現(xiàn)進(jìn)度延誤的問題。準(zhǔn)確來說，施工進(jìn)度對工程的建設(shè)發(fā)揮著重要作用，這是一個比較顯而易見的問題。施工的進(jìn)度關(guān)系到開展各個項目時間的安排和工程的程序。施工進(jìn)度的延誤很有可能使下個項目不能夠按時的進(jìn)行下去，進(jìn)而造成了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，增加施工的成本，使獲得的'效益嚴(yán)重降低。

　�。ǘ�）相關(guān)單位人員素質(zhì)不高。近年來，土建行業(yè)的相關(guān)證書考試難度加大，比如：建造師、安全工程師、造價師等錄取率均有所降低，當(dāng)然，這也是為了提高土建管理人員的專業(yè)素質(zhì)。目前部分設(shè)計部門不是專門的建筑工程設(shè)計單位，而是包含建筑、機(jī)電以及其他很多種類，導(dǎo)致其組織過于龐大，不能適應(yīng)現(xiàn)在國際上比較流行的總承包體制。設(shè)計人員素質(zhì)不高，則會導(dǎo)致嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)問題，而結(jié)構(gòu)問題一般是不可逆的，這就要求他們具備較好的專業(yè)知識和大量的工程經(jīng)驗，以減少設(shè)計圖紙的失誤；施工單位人員素質(zhì)不高，在施工過程中對施工工藝和施工流程把控不嚴(yán)謹(jǐn)，就容易出現(xiàn)“豆腐渣”工程，帶來了很多安全問題；監(jiān)理人員的素質(zhì)不夠高，沒有對監(jiān)理的機(jī)制、性質(zhì)和任務(wù)充分的認(rèn)識，只是局限于對項目施工質(zhì)量的監(jiān)督，就會導(dǎo)致工程施工過程中的一系列問題。綜上，工程各主體的素質(zhì)不高，就會影響各個工程質(zhì)量的控制。

　�。ㄈ�）土建相關(guān)制度不完善。在土建工程管理過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)很多違反操作規(guī)定的問題出現(xiàn)，例如：由于土建工程管理比較混亂，在工程開展前期進(jìn)行招投標(biāo)時，經(jīng)常會暗箱操作，使得招標(biāo)只是一個表面形式，此外，土建工程分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象也比較嚴(yán)重。在工程建設(shè)完成后，沒有根據(jù)相關(guān)部門做出的決算和考核，就支付工程剩余款項，這就會使得土建工程實際的施工質(zhì)量得不到有效地保障，并給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益帶來嚴(yán)重影響。

　　三、提高土建工程管理水平的措施

　　（一）加強(qiáng)對土建施工進(jìn)度管理。土建施工是一個規(guī)模很大的工程，加強(qiáng)對施工進(jìn)度的管理，要在工程還沒有開展時候進(jìn)行，制定好合理的工程計劃書，在工程計劃書中要明確規(guī)定施工進(jìn)度，嚴(yán)格按照施工進(jìn)度進(jìn)行，把握好工程進(jìn)度時間，避免造成工程延誤現(xiàn)象，如果有工期拖延現(xiàn)象會帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。在施工進(jìn)行時要定期進(jìn)行檢查，不僅需要在計劃中進(jìn)行任務(wù)而且也要在任務(wù)中調(diào)整進(jìn)度，因為計劃趕不上變化，事事無法預(yù)料，所以兩者都必須兼顧。監(jiān)理人員要定期檢查工程質(zhì)量，做好檢查記錄，為日后的工作提供有效的依據(jù)。在施工過程中，如果出現(xiàn)進(jìn)度延誤問題，第一時間進(jìn)行解決，并分析出現(xiàn)問題的原因，日后注意細(xì)節(jié)，防患于未然。

　�。ǘ�）提高管理人員素質(zhì)。管理人員素質(zhì)在土建管理中尤為突出，因為人是一切事情的執(zhí)行者。相關(guān)管理人員要不斷提高自己的職業(yè)道德和專業(yè)素養(yǎng)，定期進(jìn)行相關(guān)專業(yè)技能的培訓(xùn)，在實踐中不斷提高自己的管理水平并改革管理模式，才能做好整個工程的管理工作。土建工程建筑單位應(yīng)該提高專業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)的認(rèn)識，在招聘過程中，注重選拔結(jié)合實際工程中的案例，定期開展培訓(xùn)，從根本上解決管理人員素質(zhì)不高的問題。

　�。ㄈ�）完善土建相關(guān)制度。為了使土建工程更好地發(fā)展，必須完善相關(guān)制度。首先，要從土建工程的源頭進(jìn)行管理，在項目設(shè)計階段開始進(jìn)行監(jiān)管，嚴(yán)格按照國家相關(guān)法律法規(guī)，對成本預(yù)算、工期制定等方面進(jìn)行監(jiān)管；其次，為了更好的管理工程質(zhì)量，要嚴(yán)格管理土建分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象，只允許勞務(wù)分包，避免不合理分包出現(xiàn)；最后，對于實際技術(shù)管理過程中出現(xiàn)的違反規(guī)定的操作情況，相關(guān)單位要在工程實施前召開準(zhǔn)備會議，審核預(yù)算方案，并對審核資料進(jìn)行備份存檔，取得預(yù)付款后同施工單位簽署施工委托責(zé)任書，撥付工程款并對相關(guān)的材料和設(shè)備進(jìn)行檢測，在檢測合格的情況下才能投入到工程建設(shè)中，對土建工程施工工序進(jìn)行規(guī)范。這就要求對工程項目技術(shù)管理流程進(jìn)行改革和創(chuàng)新，建立完善的規(guī)章制度和責(zé)任機(jī)制，強(qiáng)化管理意識、規(guī)范操作流程。

　　四、結(jié)語

　　隨著我國科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，在市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)下，更好地管理土建工程，就要提高相關(guān)管理人員的素質(zhì)，管理人員能夠主動的學(xué)習(xí)更多的專業(yè)知識；加強(qiáng)施工進(jìn)度的管理，避免由于施工延誤帶來的經(jīng)濟(jì)損失；完善土建制度，規(guī)范操作流程。

項目工程管理計劃書5

　　項目的存在已有久遠(yuǎn)的歷史。隨著人類社會的發(fā)展，社會的各方面如政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、生活、軍事對某些工程產(chǎn)生需要，同時當(dāng)社會生產(chǎn)力的發(fā)展水平又能實現(xiàn)這需要時，就出現(xiàn)了工程項目。因此，項目管理是古老的人類生產(chǎn)實踐活動。然而，項目管理形成一門學(xué)科卻是70世紀(jì)60年代以后的事情。當(dāng)時，大型建設(shè)項目，復(fù)雜的科研項目、軍事項目和航天項目大量出現(xiàn)，國際承包事業(yè)大發(fā)展，競爭非常激烈，使人們認(rèn)識到，由于項目的一次性和約束條件的確定性，要取得成功，必須加強(qiáng)管理，引進(jìn)科學(xué)的管理方法，于是項目管理學(xué)科作為一種客觀需要被提出來了。

　　隨著科技的進(jìn)步和社會的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的日益增長，建設(shè)事業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，因此進(jìn)行了數(shù)量更多、規(guī)模更大、成就更輝煌的工程項目管理實踐活動。如第一個五年計劃的56項重點工程項目管理的實踐；第二個五年計劃十大國慶工程項目管理的實踐；大慶建設(shè)的實踐；長江葛洲壩水電站工程項目管理的實踐等。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人類從事的建筑工程活動越來越復(fù)雜。工程建設(shè)中的許多弊端逐漸顯露出來，并影響著投資效益的發(fā)揮和建設(shè)業(yè)的發(fā)展。如何在即定的.時間期限內(nèi)，按預(yù)定的目標(biāo)，保質(zhì)保量地完成某項任務(wù)，以獲取投資最大的經(jīng)濟(jì)效益，就成為人們?nèi)找骊P(guān)注和重視的問題，這就促進(jìn)了項目管理這一學(xué)科的建立和發(fā)展。一個建筑工程項目的進(jìn)度如不進(jìn)行科學(xué)管理，任其自由發(fā)展，勢必處長工期，造成人力、物力的浪費(fèi)；如若盲目追求進(jìn)度，不顧一切地趕工期，搶進(jìn)度，又勢必加大成本，影響質(zhì)量，給項目留下無窮隱患。為此，必須以科學(xué)的態(tài)度來對待進(jìn)度問題。用科學(xué)的方法對項目進(jìn)行分解、合理組織、有序?qū)嵤�，從而獲取最好的效益。如何合理而有效地把人力、物力和財力組織起來，使之相互協(xié)調(diào)，在有限資源下，以最短的時間和最低費(fèi)用，最好地完成整個建筑項目，就成為一個突出的問題。即用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)項目中各項時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動與關(guān)鍵路線，利用時差不斷地調(diào)整與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，以求得最短工期。

　　網(wǎng)絡(luò)計劃方法因控制項目的進(jìn)度而產(chǎn)生，是進(jìn)度控制的主要方法，已成功地進(jìn)行了無數(shù)重大而復(fù)雜項目的進(jìn)度控制，并取得了良好的效益�，F(xiàn)在，在建筑行業(yè)里主方的項目招標(biāo)，監(jiān)理方的進(jìn)度控制，承包方的投標(biāo)及進(jìn)度控制，都離不開網(wǎng)絡(luò)計劃，網(wǎng)絡(luò)計劃已被公認(rèn)為進(jìn)度控制的最有效方法。隨著網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)用全過程計算機(jī)化的普及，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目管理的進(jìn)度控制中將發(fā)揮越來越大的作用。

　　網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于1958年產(chǎn)生于美國，雖然是適應(yīng)生產(chǎn)的需要而研制成功的，但有美國網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的起源其中有一個是“關(guān)鍵線路法”，是由美國的杜邦化學(xué)工業(yè)公司發(fā)明的。早在1952年，杜邦公司即注意到數(shù)學(xué)家在網(wǎng)絡(luò)分析計算上的成就，認(rèn)為可以在工程規(guī)劃方面加以應(yīng)用。1955年，杜邦公司設(shè)想將每一工作規(guī)起迄時間并按工作順序繪制成網(wǎng)狀圖形以指導(dǎo)生產(chǎn)。1956年他們設(shè)計了電子計算機(jī)程序，用計算機(jī)編制出計劃。1957年，他們將此法應(yīng)用于新工廠建設(shè)的研究工作，形成了“關(guān)鍵線路法”。1958年初，他們把關(guān)鍵線路法應(yīng)用于價值1000萬美元的建廠工作計劃安排。接著又用此法編制了一個200萬美元的施工計劃。由于認(rèn)識到了關(guān)鍵線路法的潛力，便把此法應(yīng)用于設(shè)備檢修工程，使設(shè)備因維修而停產(chǎn)的時間從過去125小時縮短到74小時。僅一年時間就用此法節(jié)約了近100萬美元。

　　關(guān)鍵路徑就是項目網(wǎng)絡(luò)中由一系列工作活動構(gòu)成的工期最長的那條路徑，該路徑上的工作為關(guān)鍵工作。任何一項關(guān)鍵工作活動不能按時完成，所有處于其后的工作活動都要往后拖延。當(dāng)關(guān)鍵線路上某些工作的作業(yè)時間縮短了，則有可能出現(xiàn)關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)移；關(guān)鍵路線的性質(zhì)為：關(guān)鍵路徑的線路時間代表整個網(wǎng)絡(luò)圖的計算總工期；關(guān)鍵路線上的工作均為關(guān)鍵工作；關(guān)鍵工作均沒有時間儲備；同一網(wǎng)絡(luò)計劃圖中，關(guān)鍵路線至少有一條；如果縮短某些關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，關(guān)鍵路線可能化為非關(guān)鍵路線。因此，必須集中精力抓關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作，經(jīng)常分析和研究這些線路和工作是否有可能提前或拖期，并找出原因，采取對策。

　　關(guān)鍵路線計劃具有深入徹底的研究，這可以讓建筑團(tuán)隊對工程要求有一個深入的理解和評估。在建筑工程領(lǐng)域里利用關(guān)鍵線路法可以做以下內(nèi)容：

　　1.活動的歷時估算可以準(zhǔn)確估算整個建筑工程項目的歷時。實際上，項目的歷時可能還會更長，不會比關(guān)鍵路徑法估算出的時間短。如果項目有嚴(yán)格的最終期限，你就必須把這個時間期限加入到關(guān)鍵路么進(jìn)度計劃中，并滿足這個期限要求。

　　2.為優(yōu)化工程項目進(jìn)度提供數(shù)據(jù)。不要指望通過猜測和某種意愿，而要通過活動的先后關(guān)系和真實的數(shù)據(jù)使項目的進(jìn)度達(dá)到最優(yōu)。

　　3.為工程項目的每個活動確定進(jìn)度計劃。這一點非常重要。如果我們知道每個活動在什么時候開始，我們就可以為該活動合理分配資源，可以在活動需要資源的時候分配它們所需的資源。當(dāng)然，我們最好提前雇用工人并對他們進(jìn)行培訓(xùn)，否則就不可能在項目需要資源的時候提供有用的資源，甚至還會導(dǎo)致該活動進(jìn)度延誤。這種延誤最終也將導(dǎo)致項目的失敗或者項目失去價值。在某些情況下，如果我們確定該項目不會有結(jié)果，就應(yīng)取消該項目，以避免浪費(fèi)資源和成本。

　　4.能為負(fù)責(zé)工程的項目經(jīng)理、每個活動經(jīng)理和每個人提供一個“美妙的樂譜”，顯示什么時候人們?nèi)绾慰焖俚貙嵤┗顒�。除了能在資源的進(jìn)度計劃方面提供幫助外，還能節(jié)省人們工作交接的時間。在復(fù)雜的項目中，每個活動之間的工作交接都會浪費(fèi)大量的時間，延誤后續(xù)活動的開始。在很多組織中，項目的資源總是同時工作在不同的項目中，這些資源都處于多任務(wù)的壓力之下。由于項目之間的工作交接效率低、浪費(fèi)時間，很容易導(dǎo)致項目的歷時雙倍增加。我們強(qiáng)烈推薦應(yīng)該將項目進(jìn)度計劃、項目的網(wǎng)絡(luò)圖貼在公司墻上，包括每個活動的負(fù)責(zé)人和時間進(jìn)度，以便人們時刻查看項目信息，并指明誰對下述工作負(fù)責(zé)。

　　活動開始時，在活動節(jié)點上標(biāo)記每個活動的開始時間。

　　通知所有后續(xù)活動的活動經(jīng)理，前導(dǎo)活動要結(jié)束（或滿足SS活動關(guān)系的時間點）。

　　在結(jié)束時，在活動節(jié)點上標(biāo)記每個活動的結(jié)束時間。

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