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績效管理中存在的問題及其對策
目前國內(nèi)企業(yè)績效考核體系在系統(tǒng)性、工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)、考評者、考核頻度、 職業(yè)生涯、反饋機(jī)制等方面存在問題。文章分析了產(chǎn)生這些問題的原因，并提出了解決這 些問題的對策。
摘 要： 績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子體系(部門、流程、工作團(tuán) 隊(duì)和員工)的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 目 前國內(nèi)企業(yè)在績效管理過程中效果并不甚理想，現(xiàn)就其績效考核體系中存在的問題及對策作 些探討。關(guān)鍵詞:績效考核 績效管理 問題 對策
一、 目前國內(nèi)企業(yè)績效考核體系普遍存在的問題及原因
(一)存在的問題
1.體系缺乏系統(tǒng)性。績效有三個層次：組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的 核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合，而部門 績效又同員工個人的努力分不開的。因此，這三個層次是一個有機(jī)的整體，作為一家企業(yè)的 績效考核體系，應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中，實(shí)現(xiàn)組 織績效與員工績效充分結(jié)合。
目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核，不利于 部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.沒有重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行科學(xué)的工作分析 是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完 成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出 明確的說明，就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而使崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致 難以進(jìn)行科學(xué)考評;另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大 小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作 量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費(fèi)。由 于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責(zé)模糊，就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。
績效考核體系中沒有工作分析，從某種程度上說使考核失去了工作的基礎(chǔ)。
3.績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，方法單一。有的企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，對于某個 考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如工作數(shù)量如何算“大”，工作責(zé)任感如何算“強(qiáng)”，工作積極性 如何算“高”，考核體系中缺乏明確的說明，從而造成績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo) 準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性差或主觀性太強(qiáng)，過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形 式。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，從而評價(jià)者可以隨意 給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時(shí)難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的 考核結(jié)果就失去了意義。結(jié)果評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在輪流坐莊 現(xiàn)象。工作績效考評如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo) 準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差 錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難讓被考核者對考核結(jié)果感到信服。
4.績效考評者單一，信息面太窄�？冃Э荚u者是員工的直接主管，由于單個人不可能完 全得知對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時(shí)， 由于考評者單一，員工對考評結(jié)果可能存在的不滿會轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會從為了避免 下屬產(chǎn)生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實(shí)表達(dá)自己的考評意愿，大多數(shù)都會得出一個 中庸的分?jǐn)?shù)，或是好處大家得，江山輪流坐，使績效考核失去最初的出發(fā)點(diǎn)。事實(shí)上，人們 在工作過程中會形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，同事之間的關(guān)系，由于每個人所 處的位置和擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是同一層次的人對同一 個人產(chǎn)生的知覺差異。因此單一的考評者得到的考評結(jié)果，顯然是有失偏頗的。
5.考核頻度不合理�？冃Э己祟l度到底以多少為宜，對于這個問題可謂見智見仁，意見 不一。單就理論上講起來，考評的頻度當(dāng)然是越高越好。首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問題。 其次，員工的表現(xiàn)是逐月不同的，到年中或年底考評時(shí)，員工的工作情況已是事過境遷，考 評在很大程度上受考評者近因效應(yīng)的影響，會影響考評結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。再者，根據(jù) 心理學(xué)的研究結(jié)果，激勵講究及時(shí)性，否則激勵的效果會以指數(shù)關(guān)系遞減。隨著考評頻度的 降低，考評激勵的效果將迅速下降。但是，在管理實(shí)踐中，隨著考評頻度的增高，考評的工 作量和成本也大幅增加，更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒，不僅達(dá) 不到提高績效的目的，反而適得其反。因此，過頻的考核不經(jīng)濟(jì)、不現(xiàn)實(shí)，也是不必要的。
6.沒有重視員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是企業(yè) 建立員工激勵機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自 己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè) 的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養(yǎng)，只有設(shè)身處地為員工著想，制定 和推進(jìn)員工發(fā)展計(jì)劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效。
績效考核體系如果缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工相對缺乏進(jìn)取的動力，不知道自己 的職業(yè)定位，從而影響了自身潛能的發(fā)揮。
7.缺乏健全的反饋機(jī)制。在績效考評中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考 評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。通 過績效考評反饋機(jī)制使員工知曉自己的考評結(jié)論，更知曉考評結(jié)論的原因、自己工作中存在 的問題，以及考評人員提出的建設(shè)性意見等。
一個健全的績效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于 考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成共識，促進(jìn)工作，改善績效。
(二)問題的原因
這些問題產(chǎn)生的主要原因有三：
1.管理基礎(chǔ)薄弱。國有企業(yè)管理上的弊病積習(xí)難返,缺乏市場意識與危機(jī)感，企業(yè)內(nèi)部 管理混亂，部門各自為政，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目 標(biāo)，沒有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。雖然每年制定 了年度目標(biāo)，也將目標(biāo)分解到了各部門，但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系，尤其是缺少績 效管理作為有效的管理手段，使得目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
2.缺乏管理理論。就全國所有企業(yè)的人力資源管理者來說，普遍存在管理理論缺乏的問 題。據(jù)國家人事部一項(xiàng)調(diào)查表明，1998年初全國6萬人事干部中大專以上學(xué)歷者不到一半。 人力資源管理者的低學(xué)歷層次，造成其知識面狹窄，使其工作的科學(xué)性和開創(chuàng)性不足;管 理手段單一落后，所有這些都使得企業(yè)難以形成科學(xué)高效的管理體系。亞新科公司也面臨同 樣的問題，公司沒有正式科班出身的人力資源管理者，大都是半路出家，對于先進(jìn)的管理理 論，特別是績效管理理論知之不多，不夠系統(tǒng)。
3.建立績效考評著眼點(diǎn)過于單一�？冃Э荚u的著眼點(diǎn)也就是考核的定位問題，是績效考 核的核心問題。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管 理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提 升和企業(yè)管理的改善。其次，考核的結(jié)果還可以確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。 另外，通過績效考評，還可以讓員工知道企業(yè)對他的期望。每位員工都希望能在企業(yè)中有所 發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有 引導(dǎo)，往往會讓員工不知所措�？冃Э荚u就是一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn) 的地方，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依 據(jù)和工具。這樣為考評而考評，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目 中造成一些負(fù)面影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力。
二、績效考核體系構(gòu)建的對策
1.建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。根據(jù)組織 績效的整體性、未來性的發(fā)展性的三個特點(diǎn)，按照公正、嚴(yán)格、溝通和前瞻的原則，來設(shè)計(jì) 組織績效指標(biāo)考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核構(gòu)建企業(yè)完整的績效考核體系。同時(shí)把部 門績效和員工績效有機(jī)地掛起鉤來。具體操作分兩個步驟：(1)以“百分制”記分匯總考 核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考 核等級。先進(jìn)部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占10%。 然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：員工最終績效考核得分=員工績效 考核得分×部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。(2)部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進(jìn)部門：部門 負(fù) 責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào) 節(jié)系數(shù)”為1.5, 其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2; 合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié) 系數(shù)”為0.6, 其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。
這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)意識。
2.科學(xué)地進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是績效管理不可 或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較 從而進(jìn)行績效考核。
企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件 、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查 法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的 分解，部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再 將部門職責(zé)分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說明書。
3.明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個考核過 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié) 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。
4.合理地選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時(shí)，要遵循以下一些原則：一是考核 者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。如應(yīng)有上級、同 級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。二是選定 的參評人員必須具有良好的品德修養(yǎng)，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的 精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡，以偏概全，并要在考評工作方 面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直 接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價(jià)的過程中，員工的頂頭上司 所占的權(quán)重是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核 質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明， 同時(shí)評價(jià)對員工 的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力， 有助于被考核者個人的發(fā)展，但要提防他自我評價(jià)過高。360度績效考核法中還有來自于客 戶的評價(jià)。
員工績效的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價(jià)者往往在信息不全的情況下做出考核結(jié)果。 考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、 教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感等四方 面的內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能 力評價(jià)者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)、交際協(xié)調(diào)、指 導(dǎo)監(jiān)督等方面獲取信息。根據(jù)不同的崗位，需要有不同的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符 合。
5.明確合理的考核頻度。設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異，對于大多數(shù)工作，如對 熟練的流水線操作工或組織中常規(guī)工作的管理人員，評估間隔為三個月或一個月。對于項(xiàng)目 制工作來講，一般在一項(xiàng)目結(jié)束以后進(jìn)行績效評估或期中、期末評估兩次。對于培訓(xùn)期的員 工，績效考評的間隔時(shí)間相對較短，以便使員工及時(shí)獲得反饋和指導(dǎo)。此外，績效評估的間 隔期，因評估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系，提高 工作效率，則間隔期限應(yīng)當(dāng)短。
6.建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)不斷的探索過程，在此過程 中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀，逐漸形成較為明晰的與 職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。
7.建立有效的績效管理溝通和績效反饋機(jī)制。不能溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的 團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都有無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝 通能及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程�？己苏咴� 開始制定績效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持 聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自 己的困難以及需要上司解決的問題。
在這一方面，科龍公司的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效考 核結(jié)果，以正式的書面報(bào)告來公布結(jié)果。對于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的20%和最差的20%通過績效面 談(Appraisal Interview)方式來溝通。通過績效面談使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績效，并為 進(jìn)一步發(fā)展提供指導(dǎo);對于表現(xiàn)不佳者，以績效面談的方式對其提醒、分析、知道或是警告 。對于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工也要進(jìn)行績效面談，以便確切了解變化的原因從而采取 針對性的措施。
參考文獻(xiàn)：
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