營銷戰(zhàn)略開題報(bào)告

時(shí)間：2024-09-02 00:34:19 開題報(bào)告我要投稿

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營銷戰(zhàn)略開題報(bào)告

　　引導(dǎo)語：開題報(bào)告是指開題者對(duì)科研課題的一種文字說明材料。這是一種新的應(yīng)用寫作文體，這種文字體裁是隨著現(xiàn)代科學(xué)研究活動(dòng)計(jì)劃性的增強(qiáng)和科研選題程序化管理的需要而產(chǎn)生的。接下來是小編為你帶來收集整理的營銷戰(zhàn)略開題報(bào)告，歡迎閱讀！

營銷戰(zhàn)略開題報(bào)告

　　摘要：在國際化的發(fā)展過程中，為了滿足市場(chǎng)需求，本土化發(fā)展戰(zhàn)略已成為跨國公司開拓海外市場(chǎng)紛紛采取的主要措施。本文以沃爾瑪中國營銷策略為背景，從適應(yīng)環(huán)境、降低成本、滿足消費(fèi)者需求、樹立良好形象等層面對(duì)沃爾瑪在中國實(shí)施營銷策略的必要性進(jìn)行解析，并針對(duì)其目前在華的管理團(tuán)隊(duì)、分銷渠道管理和市場(chǎng)戰(zhàn)略本土化的現(xiàn)狀，分析沃爾瑪公司在中國經(jīng)營中遇到的困難及存在的主要問題，最后提出沃爾瑪在華經(jīng)營的幾點(diǎn)建議，即采用“外包”和“自營”相結(jié)合的物流配送、協(xié)助供應(yīng)商加強(qiáng)信息化管理、跨文化溝通的社會(huì)責(zé)任以及政府公關(guān)。

　　關(guān)鍵詞：沃爾瑪、跨國企業(yè)、中國戰(zhàn)略、問題策略

　　1 研究背景

　　1.1研究背景

　　沃爾瑪百貨有限公司是由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為美國本土最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。到目前為止，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了創(chuàng)始人：山姆·沃爾頓1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

　　從沃爾瑪角度來看，其擁有先進(jìn)技術(shù)、專利和充足的資金、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“本土化”經(jīng)營可以把產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購轉(zhuǎn)移到中國，充分利用中國本土市場(chǎng)的資源，利用中國市場(chǎng)制造成本低、生產(chǎn)成本低、人力資源成本低的有利條件，生產(chǎn)和采購產(chǎn)品，使企業(yè)迅速融入中國市場(chǎng)[]，享受本土化帶來的好處，為沃爾瑪“天天平價(jià)”的經(jīng)營理念創(chuàng)造有力條件，從而在激烈的市場(chǎng)爭奪中獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

　　沃爾瑪進(jìn)入中國后，勢(shì)必面臨與其在美國、在世界其他國家不同的市場(chǎng)環(huán)境，這主要表現(xiàn)在社會(huì)文化、企業(yè)文化、語言、消費(fèi)觀念、政府的法律制度和傾向、地理?xiàng)l件、原料供應(yīng)、市場(chǎng)替代者等很多方面的差異。沃爾瑪只有適應(yīng)這些不同的環(huán)境，才能更好地生存進(jìn)而盈利。

　　零售業(yè)是直接面向消費(fèi)者需求的行業(yè)，作為一家跨國企業(yè)，沃爾瑪要在中國市場(chǎng)取得成功，首先就要了解中國消費(fèi)者最需要什么，因地制宜實(shí)施本土化戰(zhàn)略，而本土化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求為準(zhǔn)則。[]因此，零售企業(yè)的本土化歸根結(jié)底是為了適應(yīng)本土市場(chǎng)環(huán)境、滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，從而占領(lǐng)東道國的消費(fèi)市場(chǎng)，沃爾瑪如果不了解中國消費(fèi)者的習(xí)慣，不迎合中國消費(fèi)者的偏好，就會(huì)失去成功發(fā)展的可能性。

　　1.2 研究意義

　　作為世界第一的零售巨頭，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)作為支撐，而如今在中國卻背離了世人對(duì)其核心價(jià)值觀的認(rèn)同。中國是個(gè)很大的市場(chǎng)，不是那一家企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)就能夠完全占領(lǐng)的，零售業(yè)的競爭不是短期競爭，而是長期的競爭。可見在中國市場(chǎng)上沃爾瑪終于要迎來了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，而在中國沃爾瑪?shù)恼鲬?zhàn)也是只剛剛開始。缺乏靈活性的沃爾瑪，中國必須適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展。雖然從1996，沃爾瑪在中國的零售業(yè)，但是在中國市場(chǎng)的理解，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他超市認(rèn)識(shí)的深刻，超過物美，好又多等地方的年輕一代。

　　從沃爾瑪在現(xiàn)狀出發(fā)，分析了跨國企業(yè)在全球經(jīng)營中實(shí)施東道國本土化戰(zhàn)略的重要性，提出沃爾瑪在中國遭遇的種種困難以及克服這些困難的幾點(diǎn)建議，有助于中國企業(yè)在國際化發(fā)展中正確地制定和實(shí)施本土化戰(zhàn)略。因此，沃爾瑪最需要找到的，就是對(duì)中國市場(chǎng)的“感覺”。開放的中國零售市場(chǎng)給沃爾瑪提供了發(fā)展的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如果想讓中國市場(chǎng)給沃爾瑪帶來1，000億美元的銷售目標(biāo)，就應(yīng)該讓沃爾瑪中國變成“中國的沃爾瑪”，沃爾瑪需要盡快摸索出一套適合中國的經(jīng)營方式。

　　2 文獻(xiàn)綜述

　　2.1國外現(xiàn)狀

　　沃爾瑪對(duì)中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展來說無疑都是一個(gè)典范。沃爾瑪成長于草根階層，沒有任何雄厚的財(cái)團(tuán)支持，沒有任何值得炫耀的家族背景，完全憑借著勤勞樸實(shí)的經(jīng)營作風(fēng)和敏銳準(zhǔn)確的經(jīng)營思路一步步堅(jiān)實(shí)的走到了今天的輝煌。沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓也不會(huì)在其創(chuàng)業(yè)初期預(yù)測(cè)到他所經(jīng)營的事業(yè)會(huì)成為世界第一。截止2004年末，連續(xù)四年穩(wěn)居《財(cái)富》世界500強(qiáng)首位的沃爾瑪在1950年美國阿肯色州班頓威爾鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)初期僅為店名“5一lO美分”的小型廉價(jià)商店。

　　沃爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日雜用品，這種性質(zhì)的店鋪在世界的任何～個(gè)角落都此比皆是。沃爾頓經(jīng)營的最重要的舉措是努力使該商店的價(jià)格普遍低于其他零售店，因而吸引了眾多顧客。經(jīng)過12年的辛苦經(jīng)營，直到1962年，第一家以“Wal—Mart”為名的沃爾瑪連鎖商店才在阿肯色州拉杰斯市開張，但是從此沃爾頓的連鎖店越開越多，沃爾瑪走上了快速擴(kuò)張的道路。

　　1970年，沃爾瑪建立起第一家配送中心。1972年，沃爾瑪公司股票在紐約上市發(fā)行。1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1983年，沃爾瑪成功地開設(shè)了憑會(huì)員資格方能平價(jià)購物的山姆會(huì)員商店(SAM’S CLUB)，同年，沃爾瑪?shù)谝活w人造通訊衛(wèi)星發(fā)射升空，創(chuàng)下該行業(yè)新的歷史。1985年，美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1987年，在德州加侖市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店，同時(shí)在沃爾瑪總部，僅次于美國國防部衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、擁有相當(dāng)于20個(gè)足球場(chǎng)面積的沃爾瑪衛(wèi)星通訊中心投入使用，又創(chuàng)下零售業(yè)之最。1991年，在墨西哥與當(dāng)?shù)刂腃ifas．A公司合作建立起45家山姆會(huì)員商店和沃爾瑪購物廣場(chǎng)，又在加拿大開設(shè)了122家連鎖店。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。1993年，沃爾瑪以613億美元的銷售成績超過西爾斯，成為零售業(yè)世界第一。1999年，沃爾瑪以1650億美元銷售額僅次于通用電氣公司位列世界盤百強(qiáng)次席。2001年，沃爾瑪以2189億美元的銷售額超過�？松梨诠境蔀槭澜缥灏購�(qiáng)首位，并連續(xù)四年蟬聯(lián)冠軍寶座。截止2005年年底，沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到3156．5億美元，(因2005年全球石油價(jià)格漲幅較大原因，�？松梨�(ExxonMobil)公司經(jīng)營業(yè)績巨幅攀升，最終以3399億美元的銷售額再次超越沃爾瑪而成為全球第一)。

　　2.2 國內(nèi)現(xiàn)狀

　　沃爾瑪之所以可以實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營，可以說是得益于其高效的物流體系。沃爾瑪擁有自己的物流系統(tǒng)，其物流配送中心僅需要兩天時(shí)間便可以完成從收到各門店的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨的整個(gè)流程。其中，這一高效的物流體系則要?dú)w功于于美國發(fā)達(dá)的交通現(xiàn)狀以及沃爾瑪在美國布局合理的配送中心。

　　但是在中國，沃爾瑪卻在這方面遇到了難題。[]據(jù)悉，目前中國的交通發(fā)展水平仍然比較低，要到2035年中國的高速公路才能達(dá)到美國上個(gè)世紀(jì)50年代初的89萬公里的水平，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌托蚀蟠蛘劭邸?/p>

　　沃爾瑪在中國的配送中心只有南方的深圳和北方的天津兩家，這導(dǎo)致沃爾瑪在中國無法圍繞一個(gè)配送中心密集開店、利用配送中心的規(guī)模效益來有效降低綜合成本，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽Ｒ?guī)模是連鎖超市盈利的第一要素，開店的數(shù)量直接決定其盈利速度和時(shí)間，沃爾瑪在南方地區(qū)的規(guī)模還無法使沃爾瑪發(fā)揮其連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，因此，配送中心的功能一直處于半閑置狀態(tài)，商品的市場(chǎng)價(jià)格也無法最大限度地下壓。所以有人認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在在中國面臨的主要問題就是在全國配送的成本太高�！�

　　為沃爾瑪創(chuàng)造“天天平價(jià)”競爭優(yōu)勢(shì)的因素有很多，其中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是其領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)。沃爾瑪現(xiàn)在擁有世界上最先進(jìn)的信息系統(tǒng)，沃爾瑪利用自己的商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)領(lǐng)先的信息技術(shù)對(duì)整條供應(yīng)鏈上的信息進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)作的高速度、低成本。

　　通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪全球8000多家門店的所有商品的庫存水平、上架、銷售量可在一小時(shí)之內(nèi)全部盤點(diǎn)一遍。沃爾瑪通過內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，以確保各門店的銷售、訂貨與配送可以保持同步。另外，從上個(gè)世紀(jì)80年代末開始，沃爾瑪就非常重視與供應(yīng)商進(jìn)行信息系統(tǒng)的對(duì)接，所以在美國，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)可以發(fā)揮相當(dāng)重要的作用。

　　然而，國內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境阻礙了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化程度都不高，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的信息交換。同時(shí)，由于諸多因素的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效運(yùn)作在我國市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

　　在美國，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是許多公司學(xué)習(xí)的榜樣，其文化是和美國文化大背景緊密聯(lián)系的，沃爾瑪曾經(jīng)試圖在中國生搬硬套它在世界其他地區(qū)各分店都一貫采用的經(jīng)營理念和文化理念，但是失敗了。[ ]問題在于：文化是不可能被輕易地復(fù)制的。從深層次的意識(shí)形態(tài)上講，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)文化與中國的商業(yè)文化不僅很不相同，甚至是對(duì)立的，過于相信美國商業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谥袊鴱?fù)制只能導(dǎo)致失敗。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。這正如每個(gè)沃爾瑪人都要接受顧客至上的思想教育，但是不同的員工有可能接受能力卻大不相同，所以，企業(yè)文化的問題是沃爾瑪在華經(jīng)營管理中所出現(xiàn)的各種問題背后的癥結(jié)所在。事實(shí)表明，沃爾瑪在華本土化的過程中顯得水土不服。所以，在目前的中國市場(chǎng)，沃爾瑪想要繼續(xù)健康發(fā)展，必須與中國的商業(yè)文化相協(xié)調(diào)。

　　3 技術(shù)路線

　　本文主要采用的是理論聯(lián)系實(shí)際的研究方法，通過網(wǎng)上查詢以及圖書借閱的方式，對(duì)沃爾瑪營銷策略方面的資料進(jìn)行搜集、整理，使其成為本文的理論基礎(chǔ)。另外，再根據(jù)實(shí)際中事件的分析，以找出營銷中所存在的問題。

　　本文的第一部分是引言部分，對(duì)文章的研究背景以及研究意義進(jìn)行介紹；第第二部分對(duì)文章的所涉及到理論進(jìn)行介紹，第三部分是通過對(duì)文章進(jìn)行分析，提出遇到的一些問題，第四部分針對(duì)其存在的問題提出一些解決措施。后為文章的結(jié)語部分，對(duì)文章進(jìn)行總結(jié)。

　　4 進(jìn)度安排

　　1、第1周,完成文獻(xiàn)查閱，

　　2、第2---4周，英文翻譯，文獻(xiàn)綜述及開題報(bào)告初稿

　　3、第5---6周，修改開題報(bào)告，寫出論文寫作大綱，并通過導(dǎo)師審閱

　　4、第7---9周，論文寫作

　　5、第10 周，論文審核，定稿打印

　　5參考文獻(xiàn)

　　[1]彭劍鋒.從鄉(xiāng)村小店到世界零售巨頭：全方位剖析沃爾瑪成功歷程.北京：機(jī)械工業(yè)出版社.2010年．

　　[2]Diana Lo.全球最大連鎖零售商沃爾瑪WAL MART.上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2007.4(1)

　　[3]胡松評(píng).向沃爾瑪學(xué)供應(yīng)鏈管理.北京：北京大學(xué)出版社，2006年

　　[4]宗永建.跨國公司在中國的本土化問題研究.南京理工大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2006年第1期

　　[5]黃慶波，馮琳.跨國公司的“本土化”戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢(shì)的建立.大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版.2006(1)