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基于格蘭仕成本領先戰(zhàn)略案例分析論文
摘 要：我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年， 正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛， 國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格。 可是家電制造廠商卻忽視了市場
關(guān)鍵詞：成本領先戰(zhàn)略論文
我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年， 正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛， 國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格。 可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。 目前大部分的家電都已經(jīng)不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。 所以說，與其過度注重高新科技產(chǎn)品開發(fā)，還不如想方設法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費者消費。
一、家電業(yè)現(xiàn)狀
�。ㄒ唬┘译婁N售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費用過高
目前家電生產(chǎn)商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內(nèi)進行，或者在大型商場里面設立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業(yè)的成本。 至于廣大的農(nóng)村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構(gòu)建銷售網(wǎng)絡和分銷機制， 這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。
�。ǘ┢髽I(yè)太注重家電技術(shù)開發(fā)，投入了大量經(jīng)費卻忽視了節(jié)約成本
自上世紀九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了， 家電產(chǎn)品正以每年 20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產(chǎn)品更新浪潮。 但是目前家企業(yè)正逐年加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，實際情況卻是先進的科技產(chǎn)品無法立刻帶來現(xiàn)實中的利益。 切實評估研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率，嚴格控制技術(shù)開發(fā)預算，尤其對于同質(zhì)代嚴重的產(chǎn)品來說，降低成本則是實現(xiàn)目標最直接的手段。
�。ㄈ┚W(wǎng)絡銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升 ,企業(yè)物流成本逐年遞增
隨著現(xiàn)代科學的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)也越來越完善，網(wǎng)上采購也更加平常簡便。 而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網(wǎng)絡經(jīng)銷商對于商品價格的設置要比實體店的價格低 5%左右，這使得消費者更加青睞網(wǎng)上購物。 但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產(chǎn)品平均庫存水平為 5-7 天，全國范圍內(nèi)約有 100 多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。
二、成本領先戰(zhàn)略的概況
�。ㄒ唬┏杀绢I先戰(zhàn)略的概念
成本領先戰(zhàn)略是哈佛大學商學院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認同，是目前最經(jīng)典的理論之一。
該策略通常被用于企業(yè)自身內(nèi)部， 管理者需要盡最大的努力去降低企業(yè)成本，從產(chǎn)品的研發(fā)、材料的購入、產(chǎn)品的生產(chǎn)以及之后的廣告銷售、售后服務等，該過程貫穿于整個經(jīng)營活動中。波特教授認為，企業(yè)自身產(chǎn)品的價格必要低于其他對手在市場上的同一種類商品的標價，而正這是該戰(zhàn)略的表現(xiàn)所在，這就要求廠家建立高效的、大規(guī)模的生產(chǎn)設施，高度重視并嚴格仔細的控制生產(chǎn)成本。然而，決策者不能把成本領先戰(zhàn)略只看作是一個暫時性的實施方案， 它所能夠帶來的成本競爭優(yōu)勢不光光是短期的，更應當是長久可持續(xù)的。[1]
�。ǘ┘译姌I(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的條件
1. 產(chǎn)品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產(chǎn)企業(yè)的自身利益。
一般來說， 消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標準，這種標準不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經(jīng)驗總結(jié)， 這些標準最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關(guān)，也就是說，商場中某件產(chǎn)品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。 所以想要實施成本領先計劃就必須迎合消費者的消費取向， 只有產(chǎn)品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。
2. 產(chǎn)品能夠標準化生產(chǎn)
雖然個性化訂制越來越受到消費者的青睞， 但標準化生產(chǎn)仍是家電業(yè)生產(chǎn)的主流模式。在此前提下，家電業(yè)應考慮如何最大可能的尋求標準化生產(chǎn)與個性化訂制之間的平衡。 實施成本領先戰(zhàn)略的基礎就是企業(yè)所生產(chǎn)的都是標準化產(chǎn)品，標準化的產(chǎn)品意味著企業(yè)在投入生產(chǎn)時采用相同的技術(shù)標準，對產(chǎn)品的規(guī)格以及質(zhì)量進行嚴格把關(guān)。產(chǎn)品標準化能夠完善企業(yè)的生產(chǎn)流程，保證其產(chǎn)品和貨源質(zhì)量，使得產(chǎn)品不會因為低成本而顯得粗制濫造，從而獲得顧客的產(chǎn)品信賴。企業(yè)采用標準化生產(chǎn)能夠進行大規(guī)模的加工、生產(chǎn)，形成一定的規(guī)模經(jīng)濟，從而更好的實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略。[2]
3. 消費者具備較低的轉(zhuǎn)換成本
這一名詞最早由波特提出， 購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商， 期間所需要付出的代價就是轉(zhuǎn)換成本。 成本領先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉(zhuǎn)換費用時才可以實現(xiàn)，如果購買者的轉(zhuǎn)換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產(chǎn)品的感情。
三、基于格蘭仕成本領先戰(zhàn)略案例分析
格蘭仕集團（Galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。 從1978 年到 1992 年，公司年產(chǎn)值也由最初的 46.81萬元、400 萬元一步一步擴大到年銷售額 1500 萬元。 格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累， 開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。 1996 年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構(gòu)筑了市場進入屏障。 格蘭仕的市場占有份額自 1996 年實施價格策略以來逐年增加， 將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。 2013 年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產(chǎn)將近 140 億元。
�。ㄒ� ）通過 OEM 引入生產(chǎn)線與技術(shù) ,減少設備技術(shù)方面的資金投入
OEM（全稱為 Original Equipment Manufacturing）即原裝機器制造，一般進行代加工產(chǎn)品的加工，是一種特殊形式的合同安排，由較強實力的企業(yè)開發(fā)、設計新產(chǎn)品，并制定與完善相應的制作流程與要求， 然后由代加工企業(yè)根據(jù)這些相關(guān)材質(zhì)與制造要求進行生產(chǎn)， 制造完成的產(chǎn)品最后被打上牌子進行售賣。 OEM 企業(yè)在價值鏈上主要經(jīng)營生產(chǎn)制造這一領域，而相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、 產(chǎn)品設計、 營銷以及服務都不需要其涉及，格蘭仕集團在企業(yè)發(fā)展的初期就是典型的貼牌代加工。通過 OEM 經(jīng)營，格蘭仕集團取得了與日韓、歐美家電企業(yè)的合作機會， 它通過這些發(fā)達國家的跨國公司將國外發(fā)展成熟的家電生產(chǎn)線搬回了國內(nèi)。[3]
1997 年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產(chǎn)線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產(chǎn)成本的價格收購代加工產(chǎn)品； 而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時， 還不斷將剩余的生產(chǎn)能力用于自身企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，使自己產(chǎn)能擴大，雙方都獲得了自己想要的結(jié)果。 但是，這還不是 OEM 生產(chǎn)取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設備生產(chǎn)線以及相應的產(chǎn)業(yè)技術(shù)， 還獲得了來自成熟家電市場的產(chǎn)品信息反饋， 免去了自身開拓市場所需要花費的巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產(chǎn)流程、優(yōu)化自身品牌產(chǎn)品設計。
總之，格蘭仕集團通過 OEM 生產(chǎn)不僅獲得了先進生產(chǎn)工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務狀況處于良好的狀態(tài)。
�。ǘ┩ㄟ^規(guī)�；a(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟 ,分攤企業(yè)各項生產(chǎn)成本
規(guī)模化生產(chǎn)是格蘭仕集團實施成本領先戰(zhàn)略的重要財務決策行為之一，而資金、勞動力、生產(chǎn)技術(shù)是實現(xiàn)規(guī)�；a(chǎn)的必不可少的三大要素。從 1978 年到 1999 年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設、設備添置當中，而是想法設法降低資金投入、降低投資風險，它通過上述 OEM 經(jīng)營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設備生產(chǎn)線搬到了中國。至此，規(guī)�；�(jīng)濟的兩大要素已經(jīng)具備了。
家電業(yè)早期技術(shù)含量低，導致家電市場的準入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的， 對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當它發(fā)動降價促銷時， 它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領域的企業(yè)構(gòu)筑價格壁壘， 使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。
�。ㄈ┙档蜕a(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本
1. 取得優(yōu)勢地位，減少采購成本
格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄各項生產(chǎn)成本，使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當格蘭仕集團壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應商進行價格磋商的話語權(quán)，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質(zhì)量穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的服務。
2. 科學制定信息政策，減少財務成本
格蘭仕集團十分重視企業(yè)的財務狀況， 企業(yè)領導人曾聘請安達信財務公司對企業(yè)財務進行評估， 安達信指出當時格蘭仕在資金債權(quán)方面可能存在風險， 所以企業(yè)相應調(diào)整了相關(guān)收款策略。[4]
經(jīng)過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應收賬款管理體系，即始終堅持經(jīng)銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應收賬款余額幾近為零， 對信譽良好的商場定期結(jié)賬則是例外。 格蘭仕集團也因此成功控制了應收賬款的管理風險，提高了自身財政資金運作能力。
除此之外， 格蘭仕集團發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經(jīng)營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽來提供的， 對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態(tài)度。據(jù)調(diào)查，格蘭仕集團在實現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零， 投資空調(diào)、冰箱等領域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。
3. 積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本
格蘭仕集團為了拉動市場， 提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。 格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告， 但當時每家每戶擁有的電視機數(shù)量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結(jié)合的知識營銷宣傳手段。 通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費用繼續(xù)投入到產(chǎn)品研發(fā)與擴大生產(chǎn)中去，消費者將獲得更多物美價廉的產(chǎn)品。
通過本文的研究， 希望家電業(yè)在制定財務決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應鏈、市場渠道、技術(shù)創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進家電業(yè)實施成本戰(zhàn)略的相關(guān)財務決策研究起到促進作用。
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