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基于格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例分析論文
摘 要：我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年， 正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛， 國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領(lǐng)先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格。 可是家電制造廠商卻忽視了市場
關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略論文
我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年， 正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛， 國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領(lǐng)先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格。 可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。 目前大部分的家電都已經(jīng)不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。 所以說，與其過度注重高新科技產(chǎn)品開發(fā)，還不如想方設(shè)法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費者消費。
一、家電業(yè)現(xiàn)狀
（一）家電銷售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費用過高
目前家電生產(chǎn)商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內(nèi)進(jìn)行，或者在大型商場里面設(shè)立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進(jìn)場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業(yè)的成本。 至于廣大的農(nóng)村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷機制， 這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。
�。ǘ┢髽I(yè)太注重家電技術(shù)開發(fā)，投入了大量經(jīng)費卻忽視了節(jié)約成本
自上世紀(jì)九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了， 家電產(chǎn)品正以每年 20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產(chǎn)品更新浪潮。 但是目前家企業(yè)正逐年加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，實際情況卻是先進(jìn)的科技產(chǎn)品無法立刻帶來現(xiàn)實中的利益。 切實評估研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率，嚴(yán)格控制技術(shù)開發(fā)預(yù)算，尤其對于同質(zhì)代嚴(yán)重的產(chǎn)品來說，降低成本則是實現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。
（三）網(wǎng)絡(luò)銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升 ,企業(yè)物流成本逐年遞增
隨著現(xiàn)代科學(xué)的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)也越來越完善，網(wǎng)上采購也更加平常簡便。 而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商對于商品價格的設(shè)置要比實體店的價格低 5%左右，這使得消費者更加青睞網(wǎng)上購物。 但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產(chǎn)品平均庫存水平為 5-7 天，全國范圍內(nèi)約有 100 多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。
二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概況
�。ㄒ唬┏杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的概念
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認(rèn)同，是目前最經(jīng)典的理論之一。
該策略通常被用于企業(yè)自身內(nèi)部， 管理者需要盡最大的努力去降低企業(yè)成本，從產(chǎn)品的研發(fā)、材料的購入、產(chǎn)品的生產(chǎn)以及之后的廣告銷售、售后服務(wù)等，該過程貫穿于整個經(jīng)營活動中。波特教授認(rèn)為，企業(yè)自身產(chǎn)品的價格必要低于其他對手在市場上的同一種類商品的標(biāo)價，而正這是該戰(zhàn)略的表現(xiàn)所在，這就要求廠家建立高效的、大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，高度重視并嚴(yán)格仔細(xì)的控制生產(chǎn)成本。然而，決策者不能把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只看作是一個暫時性的實施方案， 它所能夠帶來的成本競爭優(yōu)勢不光光是短期的，更應(yīng)當(dāng)是長久可持續(xù)的。[1]
�。ǘ┘译姌I(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件
1. 產(chǎn)品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標(biāo)價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復(fù)雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產(chǎn)企業(yè)的自身利益。
一般來說， 消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經(jīng)驗總結(jié)， 這些標(biāo)準(zhǔn)最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關(guān)，也就是說，商場中某件產(chǎn)品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。 所以想要實施成本領(lǐng)先計劃就必須迎合消費者的消費取向， 只有產(chǎn)品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。
2. 產(chǎn)品能夠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)
雖然個性化訂制越來越受到消費者的青睞， 但標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)仍是家電業(yè)生產(chǎn)的主流模式。在此前提下，家電業(yè)應(yīng)考慮如何最大可能的尋求標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與個性化訂制之間的平衡。 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是企業(yè)所生產(chǎn)的都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品意味著企業(yè)在投入生產(chǎn)時采用相同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對產(chǎn)品的規(guī)格以及質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能夠完善企業(yè)的生產(chǎn)流程，保證其產(chǎn)品和貨源質(zhì)量，使得產(chǎn)品不會因為低成本而顯得粗制濫造，從而獲得顧客的產(chǎn)品信賴。企業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能夠進(jìn)行大規(guī)模的加工、生產(chǎn)，形成一定的規(guī)模經(jīng)濟，從而更好的實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。[2]
3. 消費者具備較低的轉(zhuǎn)換成本
這一名詞最早由波特提出， 購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商， 期間所需要付出的代價就是轉(zhuǎn)換成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉(zhuǎn)換費用時才可以實現(xiàn)，如果購買者的轉(zhuǎn)換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產(chǎn)品的感情。
三、基于格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例分析
格蘭仕集團(tuán)（Galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。 從1978 年到 1992 年，公司年產(chǎn)值也由最初的 46.81萬元、400 萬元一步一步擴大到年銷售額 1500 萬元。 格蘭仕集團(tuán)在這段期間完成了資金的原始積累， 開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。 1996 年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團(tuán)把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構(gòu)筑了市場進(jìn)入屏障。 格蘭仕的市場占有份額自 1996 年實施價格策略以來逐年增加， 將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。 2013 年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產(chǎn)將近 140 億元。
�。ㄒ� ）通過 OEM 引入生產(chǎn)線與技術(shù) ,減少設(shè)備技術(shù)方面的資金投入
OEM（全稱為 Original Equipment Manufacturing）即原裝機器制造，一般進(jìn)行代加工產(chǎn)品的加工，是一種特殊形式的合同安排，由較強實力的企業(yè)開發(fā)、設(shè)計新產(chǎn)品，并制定與完善相應(yīng)的制作流程與要求， 然后由代加工企業(yè)根據(jù)這些相關(guān)材質(zhì)與制造要求進(jìn)行生產(chǎn)， 制造完成的產(chǎn)品最后被打上牌子進(jìn)行售賣。 OEM 企業(yè)在價值鏈上主要經(jīng)營生產(chǎn)制造這一領(lǐng)域，而相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、 產(chǎn)品設(shè)計、 營銷以及服務(wù)都不需要其涉及，格蘭仕集團(tuán)在企業(yè)發(fā)展的初期就是典型的貼牌代加工。通過 OEM 經(jīng)營，格蘭仕集團(tuán)取得了與日韓、歐美家電企業(yè)的合作機會， 它通過這些發(fā)達(dá)國家的跨國公司將國外發(fā)展成熟的家電生產(chǎn)線搬回了國內(nèi)。[3]
1997 年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產(chǎn)線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產(chǎn)成本的價格收購代加工產(chǎn)品； 而格蘭仕集團(tuán)在滿足外企加工訂單的同時， 還不斷將剩余的生產(chǎn)能力用于自身企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，使自己產(chǎn)能擴大，雙方都獲得了自己想要的結(jié)果。 但是，這還不是 OEM 生產(chǎn)取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團(tuán)以微小的代價取得了國外成熟的設(shè)備生產(chǎn)線以及相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)， 還獲得了來自成熟家電市場的產(chǎn)品信息反饋， 免去了自身開拓市場所需要花費的巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產(chǎn)流程、優(yōu)化自身品牌產(chǎn)品設(shè)計。
總之，格蘭仕集團(tuán)通過 OEM 生產(chǎn)不僅獲得了先進(jìn)生產(chǎn)工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務(wù)狀況處于良好的狀態(tài)。
（二）通過規(guī)�；a(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟 ,分?jǐn)偲髽I(yè)各項生產(chǎn)成本
規(guī)�；a(chǎn)是格蘭仕集團(tuán)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要財務(wù)決策行為之一，而資金、勞動力、生產(chǎn)技術(shù)是實現(xiàn)規(guī)�；a(chǎn)的必不可少的三大要素。從 1978 年到 1999 年，格蘭仕集團(tuán)早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設(shè)、設(shè)備添置當(dāng)中，而是想法設(shè)法降低資金投入、降低投資風(fēng)險，它通過上述 OEM 經(jīng)營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設(shè)備生產(chǎn)線搬到了中國。至此，規(guī)模化經(jīng)濟的兩大要素已經(jīng)具備了。
家電業(yè)早期技術(shù)含量低，導(dǎo)致家電市場的準(zhǔn)入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的， 對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當(dāng)它發(fā)動降價促銷時， 它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進(jìn)入這一家電領(lǐng)域的企業(yè)構(gòu)筑價格壁壘， 使進(jìn)入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進(jìn)而消除潛在競爭商家。
�。ㄈ┙档蜕a(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本
1. 取得優(yōu)勢地位，減少采購成本
格蘭仕集團(tuán)首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄各項生產(chǎn)成本，使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進(jìn)入屏障，最終形成市場壟斷。當(dāng)格蘭仕集團(tuán)壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應(yīng)商進(jìn)行價格磋商的話語權(quán)，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質(zhì)量穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
2. 科學(xué)制定信息政策，減少財務(wù)成本
格蘭仕集團(tuán)十分重視企業(yè)的財務(wù)狀況， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人曾聘請安達(dá)信財務(wù)公司對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行評估， 安達(dá)信指出當(dāng)時格蘭仕在資金債權(quán)方面可能存在風(fēng)險， 所以企業(yè)相應(yīng)調(diào)整了相關(guān)收款策略。[4]
經(jīng)過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應(yīng)收賬款管理體系，即始終堅持經(jīng)銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團(tuán)的應(yīng)收賬款余額幾近為零， 對信譽良好的商場定期結(jié)賬則是例外。 格蘭仕集團(tuán)也因此成功控制了應(yīng)收賬款的管理風(fēng)險，提高了自身財政資金運作能力。
除此之外， 格蘭仕集團(tuán)發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經(jīng)營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽來提供的， 對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。據(jù)調(diào)查，格蘭仕集團(tuán)在實現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零， 投資空調(diào)、冰箱等領(lǐng)域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。
3. 積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本
格蘭仕集團(tuán)為了拉動市場， 提高消費者對格蘭仕品牌的認(rèn)可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。 格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告， 但當(dāng)時每家每戶擁有的電視機數(shù)量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團(tuán)采用活動與報刊相結(jié)合的知識營銷宣傳手段。 通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團(tuán)的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費用繼續(xù)投入到產(chǎn)品研發(fā)與擴大生產(chǎn)中去，消費者將獲得更多物美價廉的產(chǎn)品。
通過本文的研究， 希望家電業(yè)在制定財務(wù)決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應(yīng)鏈、市場渠道、技術(shù)創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進(jìn)家電業(yè)實施成本戰(zhàn)略的相關(guān)財務(wù)決策研究起到促進(jìn)作用。
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