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論企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合論文
一、企業(yè)文化及其功能�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化的定義
企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
(二)企業(yè)文化的功能
1．企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能。所謂導(dǎo)向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
(1)經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念的指導(dǎo)；，
(2)企業(yè)目標(biāo)的指引。
2．企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實(shí)現(xiàn)。
(1)有效規(guī)章制度的約束；
(2)道德規(guī)范的約束。
3．企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識，使企業(yè)職工之問形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。
4．企業(yè)文化的激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會上產(chǎn)生影響時，企業(yè)職工會產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實(shí)際行動去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。
5．調(diào)適功能。調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺地約束自己。
二、企業(yè)并購中的文化沖突
在企業(yè)的并購中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認(rèn)識不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)ConferenceBoard最近對財富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。
文化沖突是并購中不可避免的文化現(xiàn)象�；萜展究偛么笮l(wèi)·帕克在《德普方略》一書中指出：“許多公司的失敗是因?yàn)橄涣�，而非饑餓。雖然并購對擴(kuò)展公司的技術(shù)和快速打人新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨(dú)立性，這是可以理解的，我們在這方面所化的時間和精力比預(yù)料的多。”
從企業(yè)文化本身的特點(diǎn)及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異：
(一)價值觀的沖突
每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨(dú)特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價值觀念在以往的企業(yè)社會實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導(dǎo)價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進(jìn)行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。
(二)行為規(guī)則差異
沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個基本點(diǎn)或兩個基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。
(三)習(xí)俗、形象的沖突
并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內(nèi)的價值觀塑造、員工積極性調(diào)動有重大影響，而且對于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。
(四)勞動人事及薪酬政策方面的差異
并購方往往是在市場運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。
三、文化整合是解決文化沖突的根本
并購整合包括管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實(shí)表明，公司文化整合的成功與否，直接關(guān)系到并購整合的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后在全國并購了l8家企業(yè)，在并購這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業(yè)了解、適應(yīng)直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，與海爾集團(tuán)真正融為一體。
(一)公司文化整合的含義及內(nèi)容
公司文化整合是以企業(yè)價值觀念的整合為目標(biāo)、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營整合為手段的文化重整過程。它應(yīng)包含以下幾個方面：
(1)企業(yè)價值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制約和影響著企業(yè)管理和目標(biāo)的效率和效果。由于企業(yè)價值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。
(2)企業(yè)制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯(lián)系公司價值觀和管理行為、物質(zhì)文化外層的作用。它是公司文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是公司并購中最先變革的地方。它涉及到業(yè)務(wù)流程的變化、部門職責(zé)的重新制訂、對員工工作內(nèi)容的重新界定、對員工工作質(zhì)量的要求，等等。在這當(dāng)中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立最具有標(biāo)志性。因?yàn)樗苯由婕暗秸麄�企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和員工價值標(biāo)準(zhǔn)的重新建立。
(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它主要涉及企業(yè)形象等有關(guān)公司最外層、最使人易感覺到的文化特質(zhì)的整合。為此，要做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高薪企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識、注冊等環(huán)節(jié)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的公司文化。
文化整合本質(zhì)上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過程。它就是指并購企業(yè)中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實(shí)現(xiàn)員工對新文化的認(rèn)同與內(nèi)化，達(dá)到并購后文化的協(xié)調(diào)配合，化解并購雙方文化差異與沖突，塑造新的統(tǒng)一的公司文化邊界，促進(jìn)公司經(jīng)營管理的過程。
(二)文化整合的方式
1．注入式。當(dāng)購并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團(tuán)在并購過程中提出“吃休克魚”的獨(dú)特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機(jī)會就能重新站起來。
2．適應(yīng)式。有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主要企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購—lus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計(jì)人員，這是IBM實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期目標(biāo)的有力保證。
3．滲透式。并購雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競爭性，有較強(qiáng)凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅(jiān)持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。
4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負(fù)面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
四、文化整合過程中應(yīng)注意的問題
(一)注重塑造企業(yè)新文化
文化整合是一個文化變遷的過程，也是一個文化再造和文化創(chuàng)新的過程。無論采取何種文化整合方式，對新成立的企業(yè)都要旗幟鮮明地構(gòu)建一個新文化。該文化要么是并購方企業(yè)文化的移植，要么是找到雙方基因點(diǎn)后培植一種新文化。
企業(yè)新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業(yè)文化環(huán)境，通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵員工接受新文化。二是全面推進(jìn)新文化，結(jié)合人力資源和組織機(jī)構(gòu)的變更，在較短的時間全面推行新的規(guī)章制度，要求員工接受新的文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則；三是持續(xù)強(qiáng)化新文化，文化變革是一個長期過程，新文化的建立需要一個長期的持續(xù)強(qiáng)化，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護(hù)新文化，直至員工能夠自覺地適應(yīng)新文化。
(二)鼓勵員工積極參與
企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標(biāo)是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認(rèn)同。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合方式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。
(三)制定穩(wěn)定的人力資源政策
“衡量并購成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購公司的人才”，依靠并購迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯這么認(rèn)為。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工對未來前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購的失敗。
因此留住人才、穩(wěn)定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的—個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定的人力資源政策，包括明確對人才的態(tài)度，讓被并購企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施，若有更好的任用條件，被并購企業(yè)人才必然愿意留用。
五、結(jié)語
任何企業(yè)的經(jīng)營活動都必須在特定的文化環(huán)境中進(jìn)行，并在此形成企業(yè)特定的文化價值觀，這種文化價值觀既體現(xiàn)了民族精神又體現(xiàn)了企業(yè)個性。由于企業(yè)文化的差異性及自身特性，企業(yè)并購中必然伴隨著并購企業(yè)和被并購企業(yè)兩種文化的相遇、交匯甚至沖突，為此企業(yè)在并購時一定要重視文化整合，提高并購的成功率。
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