企業(yè)并購后的文化整合研究

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企業(yè)并購后的文化整合研究

　　以下是小編準備的關(guān)于企業(yè)并購后的文化整合研究的論文，歡迎大家借鑒!

企業(yè)并購后的文化整合研究

　　摘要：企業(yè)并購的成功與否，并不在于并購本身，并購后的整合尤其是文化的整合占據(jù)了重要地位。了解企業(yè)并購后文化整合的定義，分析企業(yè)并購后實施文化整合的動因，探析企業(yè)并購后的文化整合的模式，對于企業(yè)并購的成功有著極為重要的影響。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;文化整合;文化整合的模式

　　當今世界企業(yè)并購案例層出不窮，但與此同時，企業(yè)并購的成功率并不高。根據(jù)著名企業(yè)咨詢公司的調(diào)查，約有70%沒有達到預(yù)期目標，約有50%合并后利潤甚至下降。癥結(jié)在于，企業(yè)兼并時忽略了“軟性的”企業(yè)文化對并購行為的影響。泰坦鮑姆則認為減少并購后企業(yè)文化的沖突是實現(xiàn)并購后文化整合的7個重要因素之一。由此可見，研究企業(yè)并購后的文化整合對企業(yè)并購的行為具有很強的指導(dǎo)意義和現(xiàn)實意義。

　　一、企業(yè)并購文化整合概述

　　沃爾曼和彼得斯在《成功之路》中將企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當代先進的管理思想和策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)良的環(huán)境氛圍，以幫助整體的、靜悄悄的進行管理活動。”企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中.逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。

　　企業(yè)在并購之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于原企業(yè)中。各企業(yè)的文化既有共同點，也存在較大的差異。同時，原有文化并不都是合適的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。這些都需要在企業(yè)并購過程中加以克服和改造。企業(yè)并購之后，一種共同的文化不會自動產(chǎn)生，必須在創(chuàng)立一致的新整體文化與原有企業(yè)文化之間尋求平衡，這就要求進行企業(yè)文化整合。

　　二、企業(yè)并購后文化整合的動因

　　(一)失當?shù)钠髽I(yè)文化整合的不利影響

　　失當?shù)钠髽I(yè)文化整合必然會導(dǎo)致企業(yè)整體績效的下降，甚至?xí)䦟?dǎo)致企業(yè)并購的失敗。許多企業(yè)在進行并購決策時更多考慮的是企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等企業(yè)資源能否實現(xiàn)資源的互補，而忽略了企業(yè)文化整合對并購活動的影響。我們可以看到，企業(yè)并購要取得成功，就要進行一系列的重要整合，如組織結(jié)構(gòu)的整合、經(jīng)營戰(zhàn)略的整合、企業(yè)文化的整合，而文化的整合極為關(guān)鍵。任何失當?shù)奈幕系男袨樗鶐淼暮蠊菢O危險的，勢必會影響企業(yè)并購的成功率。

　　(二)企業(yè)文化一定條件下的可融性

　　企業(yè)文化一定條件下的可融性使得并購后的文化整合成為可能。不同企業(yè)有不同的社會文化背景，成長軌跡也不同，以致有著各自不同的文化。這是由矛盾的特殊性決定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定條件下的可融合性。所謂的可融合性，是不同企業(yè)文化之間的相互聯(lián)系和相互作用，使得不同企業(yè)之間文化整合成為可能。當今世界市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境不斷發(fā)展變化，企業(yè)的文化也要適應(yīng)這種需要而不斷變化。一方面，企業(yè)要保留有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)在市場競爭中處于更有利地位的而文化精髓;另一方面，要丟棄不適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展，過時的文化。這一過程就體現(xiàn)了文化的融合。

　　(三)企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)

　　企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)成為并購企業(yè)文化整合的驅(qū)動力。事實證明，企業(yè)并購的規(guī)模效益不僅來自于經(jīng)營、管理的協(xié)同，也來自于企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)，指的是積極的企業(yè)文化由于對某些企業(yè)的消極文化具有可輸出性而存在規(guī)模經(jīng)濟的潛能，從而在企業(yè)的并購活動中通過對消極文化的擴散、滲透和同化來提高整體效率，產(chǎn)生企業(yè)文化的規(guī)模效應(yīng)。由此可見，正是企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)的存在，鞭策和驅(qū)動著并購后企業(yè)文化的整合，通過影響所有員工的思想和行為是并購雙方融入一個有著共同利益、共同目標、共同價值觀的大集體。

　　三、企業(yè)并購后文化整合的模式

　　在企業(yè)并購后文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，可謂是“仁者見仁，智者見智”。有人認為，既然并購企業(yè)能夠在經(jīng)營業(yè)績、管理績效等方面勝過被并購企業(yè)，那么，并購企業(yè)的文化也應(yīng)該比較強勢，對企業(yè)文化的塑造占有主動性。所以，企業(yè)文化整合就是改造被并購企業(yè)文化，并與并購企業(yè)的文化保持一致。但是，也有人指出，這種將并購企業(yè)的文化強行植入被并購企業(yè)的做法不合理，不能適用于所有的并購活動，應(yīng)該秉承“權(quán)變”的原則，具體問題具體分析。我們可以根據(jù)并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式不同，將并購后的文化整合劃分為：同化模式、一體化模式、隔離模式、破壞模式。

　　(一)同化模式

　　同化模式是指并購企業(yè)將自己的文化移植到被并購的企業(yè)中，同化被并購企業(yè)的文化，是被并購方完全放棄自己原有的價值觀、經(jīng)營觀念等，全盤接受并購企業(yè)的文化。這種模式一般適用于被并購企業(yè)的文化處于弱勢或是需要一種新的文化時，這也與并購企業(yè)解決沖突的方式方法有關(guān)。此種方法使得并購方對被并購企業(yè)擁有最大的控制權(quán)、整合風(fēng)險極小。

　　(二)一體化模式

　　一體化模式又稱融合模式。它是指并購雙方的文化相互融合、滲透和共享，最終形成一種全新的混合型企業(yè)文化，它適用于并購雙方各有優(yōu)缺點，彼此有比較欣賞對方的企業(yè)文化的情況。但是并購方將放棄部分控制權(quán)，承擔的風(fēng)險較大。

　　(三)隔離模式

　　隔離模式是指并購企業(yè)限制自身對被并購企業(yè)的文化干預(yù)，讓被并購企業(yè)保持自己的文化，實現(xiàn)文化自制。隔離模式一般發(fā)生在并購企業(yè)之間的文化差異巨大，沒有融合的可能性或者成本很高的情況下。一般來說，當被并購企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強文化且不愿放棄原有文化時，常采取隔離模式。但是，并購方面臨的風(fēng)險很大。

　　(四)破壞模式

　　破壞模式將對被并購企業(yè)進行巨大變革，使得被并購企業(yè)作為一個文化和組織實體都不復(fù)存在。但是，這種模式可能會引起被并購方的巨大反感，不愿意接受被并購方的文化而產(chǎn)生摩擦和沖突。另外，這種模式容易造成被并購企業(yè)文化迷失，可能成為并購失敗的定時炸彈。

　　總之，企業(yè)在并購時，要充分認識到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，結(jié)合企業(yè)的實際情況選擇合適的文化整合模式，以實現(xiàn)企業(yè)的跨越式增長。

　　參考文獻：

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　　[4]譚靜.論企業(yè)并購中的文化風(fēng)險及其控制[J].決策借鑒，1999.

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