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試論管理中人的動(dòng)機(jī)激勵(lì)
小編為大家整理了一篇關(guān)于管理中人的動(dòng)機(jī)激勵(lì)論文，希望對(duì)大家有所幫助。
摘要：現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)。本文在闡述動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際在實(shí)踐中對(duì)動(dòng)機(jī)激勵(lì)的一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)和存在的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)動(dòng)機(jī)激勵(lì)作用和3C理論的把握，提出構(gòu)建和完善科學(xué)的動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代管理，員工,動(dòng)機(jī)激勵(lì)
Abstract: The modern management theory, motivation is the incentive motivation and the fundamental starting point, the motivation of a person the most effective way to do things to stimulate his motivation. In this paper, the theory of incentive motivation, based on the combination of the actual motivation in practice to motivate some of the misunderstanding and problems, the role of motivation and incentive to grasp 3C theory put forward to build and improve the scientific approach motivation incentives.
Key words: modern management, employees, incentive motivation
企業(yè)管理行為更多的是對(duì)人的管理，對(duì)于人的管理取決于管理者對(duì)于員工動(dòng)機(jī)的把握，只有把握這些動(dòng)機(jī)才能采取對(duì)應(yīng)的策略。動(dòng)機(jī)激勵(lì)正是在這種背景下產(chǎn)生的。
一、動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論基礎(chǔ)
行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為是由一定的想法決定的，而這一定的想法是由需要引起的。當(dāng)人們有了某種需要并且這種需要未能得到滿足之前，人們會(huì)處于一種計(jì)算期望值的內(nèi)心緊張狀態(tài)中，從而使這種未實(shí)現(xiàn)的期望值成為自己從事某種行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
激勵(lì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作。有效的激勵(lì)手段必須符合人的心理和行為的客觀規(guī)律。認(rèn)知心理學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，要充分考慮到人的內(nèi)在因素，如思想、意識(shí)、需要、興趣、價(jià)值等。
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎在談到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)說(shuō)，要設(shè)計(jì)一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，前提就是如何理解人們的偏好。[1]研究員Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一書(shū)中強(qiáng)烈建議：管理者必須理解內(nèi)在動(dòng)力。[2]他建議管理者必須必須注視被他稱之為內(nèi)部動(dòng)力的3個(gè)C，即協(xié)作、滿意和抉擇。(1)協(xié)作：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機(jī)會(huì)互相幫助彼此成功時(shí)，會(huì)受到激勵(lì)更加努力工作;(2)滿意：當(dāng)人們意識(shí)到他們的工作對(duì)組織的重要性的時(shí)候，當(dāng)員工能理解他們的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)的時(shí)候，員工會(huì)受到激勵(lì)。(3)抉擇：如果員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)受到激勵(lì)更加努力的工作。Alfie Kohn的3C理論是基于這樣一個(gè)假設(shè)：激勵(lì)員工關(guān)鍵是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)，你不可能直接激勵(lì)員工，你只能影響他們做某事的動(dòng)機(jī)。實(shí)際上，這里所談的也是動(dòng)機(jī)激勵(lì)的問(wèn)題。
二、動(dòng)機(jī)激勵(lì)在實(shí)踐中價(jià)值與作用
動(dòng)機(jī)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)、企業(yè)管理者個(gè)體的個(gè)人需要和利益的重視，是企業(yè)管理者從群體的利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)職工個(gè)體的個(gè)人需要和利益的重視。因此，要切實(shí)實(shí)施以人為中心的現(xiàn)代管理，建立合理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制不但是必要的也是必須的�，F(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到動(dòng)機(jī)激勵(lì)的意義了，它是從需要到行為的助動(dòng)劑，在實(shí)踐中，動(dòng)力激勵(lì)發(fā)揮著重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(一)可以挖掘員工的內(nèi)在潛力
激勵(lì)就是創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。企業(yè)首先是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是靠人來(lái)進(jìn)行的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種要素是在主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)的人的利用下才發(fā)揮作用的，企業(yè)管理既是對(duì)人的管理，也是通過(guò)人的管理。因此，只有使參與企業(yè)活動(dòng)的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)較好的績(jī)效。管理人員對(duì)下屬進(jìn)行動(dòng)機(jī)激勵(lì)，就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足，并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，僅僅按時(shí)計(jì)酬的職工一般僅能發(fā)揮20%-30%的能力，而如果受到充分激勵(lì)，員工則可以發(fā)揮其80%-90%的能力。其中50%-60%的差距是動(dòng)機(jī)激勵(lì)的作用所致。
(二)能吸引人才，保持組織人員的穩(wěn)定性
隨著社會(huì)的發(fā)展，智力勞動(dòng)的作用日益顯著，組織內(nèi)所擁有的各種專門(mén)人才的數(shù)量和質(zhì)量對(duì)組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此，許多企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法來(lái)吸引人才，如支付高額報(bào)酬，提供良好的工作環(huán)境和生活條件，給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)等等。同時(shí)，管理者有效地運(yùn)用各種激勵(lì)方法，也可以消除職工的不滿情緒，增加共安全感、滿意感，增強(qiáng)組織的吸引力，保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。
(三)可以鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)
任何一個(gè)組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分，對(duì)不同的人運(yùn)用不同的動(dòng)機(jī)激勵(lì)方法，可以使先進(jìn)的人受到鼓勵(lì)，繼續(xù)保持其積極行為，也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策，認(rèn)識(shí)到自己的不足，從而主動(dòng)改變自己的行為。
(四)可以使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致
個(gè)人目標(biāo)是由個(gè)人需要所決定的，它往往與組織的目標(biāo)和要求相矛盾。運(yùn)用動(dòng)機(jī)激勵(lì)方法進(jìn)行目標(biāo)管理，讓員工參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定，在設(shè)置組織目標(biāo)的時(shí)候盡可能地考慮個(gè)人目標(biāo)，并把組織目標(biāo)具體分解為個(gè)人目標(biāo)，可以使個(gè)人門(mén)標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，運(yùn)用激勵(lì)方法，滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調(diào)節(jié)員工的行為，使其與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
三、動(dòng)機(jī)激勵(lì)在實(shí)踐中的誤區(qū)及存在的問(wèn)題
建立合理有效的激勵(lì)制度，是管理者的重要問(wèn)題之一。雖然近年來(lái)一些企業(yè)越來(lái)越重視管理動(dòng)機(jī)激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)動(dòng)機(jī)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著些誤區(qū)。
(一)簡(jiǎn)單地把激勵(lì)當(dāng)成獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制存在偏差
日前，很多管理者簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定廠一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行從而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)該用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化;對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施來(lái)進(jìn)行約束。
(二)不進(jìn)行需求分析，激勵(lì)措施實(shí)行“一刀切”
許多管理者在實(shí)施激勵(lì)措施的時(shí)候，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中每個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。
通過(guò)對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才是最有效的。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。采取兩種甚至幾種截然不同的激勵(lì)措施是有其道理的。從低層次的個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工者，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。
相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵(lì)(如優(yōu)秀員工獎(jiǎng))和工作激勵(lì)(如晉升、授予更重要的工作)，以滿足他們的需要。
(三)缺乏系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力程度反而下降了。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。
四、現(xiàn)代管理中動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與完善
現(xiàn)代管理理論著重強(qiáng)調(diào)人性化管理。你必須首先把員工當(dāng)成一個(gè)人而非僅僅是一種資源，只有把他們當(dāng)成社會(huì)人、文化人，你才能正確理解為什么激勵(lì)員工必須從員工做事情的動(dòng)機(jī)開(kāi)始。作為社會(huì)人的員工都有思想有獨(dú)立人格，有著自己做事情的價(jià)值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機(jī)，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。為了更好地開(kāi)發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開(kāi)發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵(lì)和實(shí)現(xiàn)自我，構(gòu)建和完善動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制。
(一)滿足員工協(xié)作的需求動(dòng)機(jī)，與之建立合作伙伴關(guān)系
管理者應(yīng)著手建立自己與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進(jìn)退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺(jué)到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。只有這樣，員工才可能愿意敞開(kāi)心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開(kāi)展工作，使你的每一項(xiàng)計(jì)劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。為此，管理者必須很好地定義自己和員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績(jī)效水平的教練和伙伴，并在這一點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。管理者必須讓員工明白績(jī)效合作伙伴關(guān)系對(duì)管理者和員工之間的關(guān)系意味著什么，對(duì)員工的進(jìn)步會(huì)有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì)給組織、團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么好處。管理者必須告訴員工，作為績(jī)效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。通過(guò)績(jī)效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，管理者很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。
(二)滿足了員工滿意的需求動(dòng)機(jī)，學(xué)會(huì)用欣賞管理和開(kāi)發(fā)員工
管理者的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時(shí)對(duì)員工的工作給予正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)，讓員工感覺(jué)到被尊重、被賞識(shí)，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來(lái)的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。
著名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說(shuō)人的本性是喜歡被人賞識(shí)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)管理者的激勵(lì)工作非常重要，只有正確認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，我們才能學(xué)會(huì)欣賞員工，學(xué)會(huì)用欣賞管理和開(kāi)發(fā)員工。我們的許多管理者恰恰是忽略了這一點(diǎn)，很多管理者認(rèn)為反饋可有可無(wú)，認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己對(duì)員工的評(píng)價(jià)�！ 」芾碇负嗬�·法約爾曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：[3]他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時(shí)，他就會(huì)去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對(duì)第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來(lái)，并沒(méi)有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度，而對(duì)第二組工人，法約爾不僅對(duì)生產(chǎn)的數(shù)量進(jìn)行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進(jìn)度。第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個(gè)工人的機(jī)器上。各插了一面小紅旗;速度居中的四個(gè)人，每人插了一面小綠旗;而最后的那四個(gè)人，則插了一面小黃旗。這樣一來(lái)，每個(gè)工人對(duì)自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。實(shí)驗(yàn)表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人�？梢�(jiàn)，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵(lì)員工的士氣，提高員工的工作效率。
(三)做好授權(quán)的工作，激發(fā)員工工作積極性
管理者就是要做好授權(quán)的工作。授權(quán)是管理者的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任沒(méi)有權(quán)力，顯然滿足不了員工自我實(shí)現(xiàn)的需求動(dòng)機(jī)。許多管理者害怕授權(quán)，他們怕權(quán)力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。其實(shí)完全沒(méi)有必要。管理者應(yīng)該明白員工的成長(zhǎng)實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績(jī)都要通過(guò)員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨(dú)斗都不是正常的管理者行為。
如果員工沒(méi)有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與進(jìn)步，那么管理者的這個(gè)位置就沒(méi)有人可以替代，你當(dāng)然可以做的很穩(wěn)。但是你有沒(méi)有想到過(guò)你也需要晉升，你也在等待著晉升的機(jī)會(huì)。如果你不會(huì)授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會(huì)獲得提升和發(fā)展，就沒(méi)有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機(jī)會(huì)，你最終卻不能被晉升，因?yàn)槟愕纳纤菊J(rèn)為沒(méi)有人能勝任你目前的職位，你必須因沒(méi)人替代而繼續(xù)維持原位，這個(gè)時(shí)候你的感受如何，這個(gè)時(shí)候你才想起授權(quán)是不是有點(diǎn)晚了呢?
一定意義上，授權(quán)也是對(duì)員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對(duì)員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，你對(duì)員工任何的不放心與懷疑都會(huì)影響你授權(quán)的技巧和效果。所以，授權(quán)就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏首畏尾，瞻前顧后。
授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。當(dāng)然，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是不停變動(dòng)的，相應(yīng)的，授權(quán)也應(yīng)不斷改變，以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。授權(quán)不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開(kāi)展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵(lì)員工的權(quán)杖。
結(jié)語(yǔ)
在以人為本的今天，企業(yè)的管理不能僅僅將人看成生產(chǎn)的要素，而是要加中人性管理的成分，管理者要注意動(dòng)機(jī)激勵(lì)，只要通過(guò)相關(guān)理論的研究和應(yīng)用，管理著針對(duì)不同的動(dòng)機(jī)制定對(duì)應(yīng)的激勵(lì)策略，這樣就一定可以激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工的潛能，使對(duì)員工的激勵(lì)收到實(shí)效。
參考文獻(xiàn)
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