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企業(yè)預(yù)算管理問題及建議的論文
一、概述
企業(yè)的預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)進行成本控制、減少經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險、解決業(yè)務(wù)沖突、實現(xiàn)全面管理的有效手段，其最終目的是為了促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。預(yù)算管理的主要方法是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求，從企業(yè)的銷售預(yù)測出發(fā)，對企業(yè)未來年度的資源進行整合和安排，并在實際執(zhí)行過程中進行實時監(jiān)控，從而使得企業(yè)未來年度的經(jīng)營管理順利有序的進行。企業(yè)預(yù)算管理一般具有綜合性、戰(zhàn)略性、全面性等特點。企業(yè)主要通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核四個過程實現(xiàn)預(yù)算管理工作的順利開展。
二、企業(yè)實施預(yù)算管理過程中存在的問題
�。ㄒ唬┤狈I(yè)的預(yù)算管理組織機構(gòu)
從我國企業(yè)的實際情況來看，許多管理人員對預(yù)算管理的實施存在誤區(qū)，認為這是財務(wù)人員的工作職能之一，因此，造成預(yù)算的編制大多數(shù)的時候都是企業(yè)的財務(wù)人員完成的，最終的考核工作通常也由財務(wù)部門組織開展。而預(yù)算管理本身就要求企業(yè)全員參與，不單單是某一個部門的責任。比如，預(yù)算的制定通常首先進行銷售預(yù)測，財務(wù)部門進行這項工作的時候只能借鑒企業(yè)上一年的銷售情況，而對企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的未來需求情況不甚明了。但是，企業(yè)的銷售部門對于市場需求變化可以及時且直觀的了解，因此，讓銷售部門參與到企業(yè)銷售預(yù)測的過程之中無疑會增加銷售預(yù)測的準確性。這一點對于產(chǎn)品更新?lián)Q代快、市場競爭激烈的企業(yè)來講尤其重要。所以，我國企業(yè)普遍缺乏專業(yè)化的預(yù)算管理組織機構(gòu)，這使得很多企業(yè)的預(yù)算管理不具有準確性和真實性，在實際執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)偏差。
（二）預(yù)算指標與實際情況不符
預(yù)算管理在我國企業(yè)得到廣泛實施的時間并不長，很多企業(yè)管理人員只是將預(yù)算管理作為一項例行公事，沒有認識到預(yù)算管理的核心內(nèi)涵是進行控制。對于預(yù)算指標的制定，預(yù)算制定人員經(jīng)常不理會企業(yè)的實際狀況。有些企業(yè)預(yù)算制定人員為了省事，直接參考行業(yè)相關(guān)企業(yè)的數(shù)據(jù)，卻沒有注意自身與行業(yè)相關(guān)企業(yè)存在的差別。預(yù)算管理這種管理方法是從西方國家企業(yè)借鑒而來，我國尚缺乏一套科學(xué)有效的預(yù)算制定、實施、評價的預(yù)算管理工具，企業(yè)在制定預(yù)算具有較強的主觀性，預(yù)算方法不嚴謹，這就造成實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標存在較大的出入。并且，企業(yè)進行預(yù)算制定所依據(jù)的資料經(jīng)常具有很強的片面性，時效性不高，這就造成預(yù)算指標的制定進一步與實際狀況脫節(jié)。另外，預(yù)算管理人員在預(yù)算制定的過程中缺乏對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)狀況的全面考慮，不深入實際考察企業(yè)的狀況，紙上談兵的現(xiàn)象嚴重，難以實現(xiàn)預(yù)算管理的功能和價值。
�。ㄈ╊A(yù)算管理的實施缺乏全面性
首先，很多企業(yè)在預(yù)算制定的過程中，只注重財務(wù)指標，而沒有關(guān)注人力資源管理、分工和授權(quán)、責任認定等預(yù)算實施的細節(jié)，經(jīng)常忽略企業(yè)其他部門人員的意見。其次，企業(yè)在預(yù)算的實施過程顯得較為呆板單一，平行部門之間、不同崗位人員之間，上級與下級之間等都缺乏有效及時的交流，這使得預(yù)算執(zhí)行的整體效率并不高，出現(xiàn)的預(yù)算偏差經(jīng)常難以發(fā)現(xiàn)。另外，很多企業(yè)不注重預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督工作，認為預(yù)算與實際出現(xiàn)偏差是理所當然的情況，領(lǐng)導(dǎo)人員只關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部情況，對于外部狀況的了解缺乏及時性和戰(zhàn)略眼光。最后，對于預(yù)算的評價和考核，企業(yè)大多數(shù)的工作也是由財務(wù)人員組織進行，因此，通常缺乏全面性和客觀性。上述幾個方面共同造成了企業(yè)的預(yù)算管理活動缺乏效率，給企業(yè)帶來的益處較少。
三、針對企業(yè)預(yù)算管理存在問題的建議
�。ㄒ唬┩晟祁A(yù)算管理組織機構(gòu)的建設(shè)
進行預(yù)算管理是一項專業(yè)化較強的系統(tǒng)工程，長期依賴財務(wù)部門進行預(yù)算管理的組織和實施不僅會加重財務(wù)人員的負擔，而且會造成企業(yè)的預(yù)算管理具有很強的片面性，難以發(fā)揮預(yù)算管理的作用。所以，企業(yè)需要進行預(yù)算管理組織部門的建設(shè)，使得預(yù)算管理能夠促進企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮。首先，企業(yè)需要積極引進精通預(yù)算管理的人才，即使企業(yè)具有全面的預(yù)算管理工作的相關(guān)制度作為指引，管理工作的開展最終還是要落實到具體的人員上面，因此人才隊伍的建設(shè)是實現(xiàn)預(yù)算管理成功的第一步。再者，企業(yè)應(yīng)當加強預(yù)算管理的頂層設(shè)計，企業(yè)預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此，企業(yè)應(yīng)當成立相關(guān)的高層管理團隊專門負責企業(yè)預(yù)算管理的制定、實施、監(jiān)控和評價，使得企業(yè)的預(yù)算管理更加具有前瞻性、戰(zhàn)略性。最后，企業(yè)還應(yīng)當明確不同管理層級的人員在預(yù)算管理實施過程中的相關(guān)責任。比如，企業(yè)的高層管理人員主要負責企業(yè)預(yù)算管理制度設(shè)計和戰(zhàn)略研究；企業(yè)中級管理人員負責協(xié)調(diào)不同部門之間的資源調(diào)度、工作沖突；底層管理人員則負責組織具體工作的開展，將實際耗用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。企業(yè)還需要設(shè)置一個企業(yè)預(yù)算管理工作的常設(shè)機構(gòu)，主要負責預(yù)算指標的調(diào)整和監(jiān)督以及一些日常管理工作。這樣在企業(yè)內(nèi)部就形成了一個從上至下、全面化、立體化的預(yù)算管理體系。
（二）建立科學(xué)的預(yù)算制定程序
預(yù)算管理的第一步是制定合適的預(yù)算指標，但事實上，我國很多企業(yè)制定的預(yù)算指標嚴重脫離實際，造成預(yù)算管理并沒有發(fā)揮有效的作用。制定預(yù)算的首要前提是一套科學(xué)規(guī)范的預(yù)算制定程序。具體來講，包括以下幾個方面：首先，企業(yè)高層管理人員應(yīng)當具備戰(zhàn)略眼光，結(jié)合企業(yè)的具體情況，制定一套適合本企業(yè)執(zhí)行運作的預(yù)算管理流程，用于規(guī)范企業(yè)的預(yù)算管理工作。其次，企業(yè)的預(yù)算制定人員應(yīng)當嚴格按照企業(yè)的實際情況進行預(yù)算制定，要考慮未來企業(yè)可能面臨的相關(guān)風(fēng)險，不能僅僅看上年度的業(yè)績。同時，還需要合理的運用一些先進的預(yù)算管理工具，綜合全面的考察企業(yè)未來期間的情況，使得企業(yè)的預(yù)算制定更具有精確性。最后，企業(yè)還應(yīng)當分清楚不同管理層級、部門和職位相關(guān)人員的工作職責，要讓企業(yè)的全體人員參與到預(yù)算制定的過程之中，讓更了解相關(guān)情況的人員負責預(yù)算制定的相應(yīng)模塊。另外，企業(yè)的下級部門應(yīng)當將上級的預(yù)算指標進行細化，層層傳達，在分解預(yù)算指標的過程中，要尤其注意預(yù)算的可實施性，保證預(yù)算最低層級的工作人員能夠通過實際工作流程的改善和自身努力達成預(yù)算指標。
（三）加強企業(yè)預(yù)算考評和激勵機制建設(shè)
預(yù)算管理要想真正發(fā)揮其作用，最為關(guān)鍵的一步便是預(yù)算的考核和激勵，良好的激勵機制有利于調(diào)動全體員工參與預(yù)算管理過程的積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性。而激勵機制的建設(shè)又依賴于公正客觀的績效考評體系，所以，這兩個方面是相互作用、相互影響的。要做好預(yù)算執(zhí)行的考評與激勵機制建設(shè)，企業(yè)需要明確以下幾點：首先，企業(yè)應(yīng)當建立一套完備的預(yù)算執(zhí)行考核機制，綜合各個方面考量相關(guān)主體的業(yè)績，不能只停留在完成指標的層面，還應(yīng)當注重業(yè)績的質(zhì)量和可持續(xù)性；其次，企業(yè)還應(yīng)當做好員工的培訓(xùn)與教育工作，讓員工意識到自己不僅僅是在完成一項任務(wù)，激發(fā)員工優(yōu)化工作流程、主動創(chuàng)新的積極性。再者，企業(yè)應(yīng)當針對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的嚴重偏差制定懲罰機制，將責任明確到相關(guān)的主體。同時，企業(yè)還應(yīng)當分析上一年預(yù)算管理執(zhí)行的情況，在進行下一年度預(yù)算制定、執(zhí)行與監(jiān)督過程中借鑒上年的經(jīng)驗，主動進行事前控制。最后，企業(yè)還應(yīng)當注重公正嚴謹?shù)慕M織文化建設(shè)，促進預(yù)算的考核與評價公開化、透明化，這樣才能提升員工對于考核與激勵機制的信任。組織文化是一個企業(yè)的基因，會決定企業(yè)的經(jīng)營管理方式，風(fēng)險偏好。因此，良好的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)進行預(yù)算管理實踐的重要影響因素。
參考文獻：
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