航空企業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的分析與對(duì)策論文

　　當(dāng)前在一定的約束條件下（如時(shí)間、資金、人力等）如何有效地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)（時(shí)間、成本、性能等），已經(jīng)成為衡量每個(gè)企業(yè)管理效率優(yōu)劣的尺度。21世紀(jì)企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作將采用更多的是以項(xiàng)目為主的企業(yè)發(fā)展模式，因此，不同行業(yè)的企業(yè)在項(xiàng)目管理方面都會(huì)表現(xiàn)出不同的管理水平與認(rèn)識(shí)的差異。近幾年來(lái)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國(guó)防建設(shè)裝備的需求調(diào)整，航空工業(yè)作為國(guó)家戰(zhàn)略高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的地位日益凸顯，以大飛機(jī)研制為拉動(dòng)的各種機(jī)型項(xiàng)目交替運(yùn)行，以項(xiàng)目管理為主的研制管理方式也越來(lái)越受到企業(yè)的高度重視。引用項(xiàng)目管理、推動(dòng)項(xiàng)目管理已不斷成為承攬航空新品研制項(xiàng)目企業(yè)的必修課。

　　一、項(xiàng)目管理現(xiàn)狀與存在的主要問(wèn)題

　　航空產(chǎn)品可分為整機(jī)、大系統(tǒng)、子系統(tǒng)、成品、零附件、元器件等六個(gè)層次。每個(gè)層次產(chǎn)品的研發(fā)制造均采用型號(hào)負(fù)責(zé)制/項(xiàng)目管理。以本企業(yè)為例，主要承擔(dān)子系統(tǒng)級(jí)產(chǎn)品和成品級(jí)、零附件級(jí)產(chǎn)品的研發(fā)與制造，管理上都采用從上到下的型號(hào)負(fù)責(zé)制/項(xiàng)目管理。通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)踐，深感在項(xiàng)目管理上存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

　　（一）項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)滯后

　　企業(yè)一般在項(xiàng)目管理中往往是采用從生產(chǎn)管理崗位抽調(diào)一些年齡較大、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，充實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位，而不是從項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備什么能力與知識(shí)結(jié)構(gòu)去考慮人選。結(jié)果是選調(diào)的人員往往不具備系統(tǒng)策劃實(shí)施項(xiàng)目運(yùn)作的知識(shí)與能力，致使項(xiàng)目經(jīng)理的角色難以在企業(yè)中被認(rèn)可，使企業(yè)在面對(duì)多個(gè)重大研究項(xiàng)目時(shí)，往往感到無(wú)人可用，充分暴露了企業(yè)在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)上的差距。

　�。ǘ�）項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、效率較低

　　目前，企業(yè)在項(xiàng)目管理上采用的組織機(jī)構(gòu)多為職能式。由于項(xiàng)目管理部門與職能業(yè)務(wù)部門各分屬不同主管領(lǐng)導(dǎo)，各自工作的重點(diǎn)不同，實(shí)際工作中存在部門之間協(xié)調(diào)比較困難、信息不能及時(shí)共享、效率較低等問(wèn)題。同時(shí)，缺乏跨專業(yè)、跨系統(tǒng)相互之間協(xié)調(diào)的責(zé)任和流程，導(dǎo)致項(xiàng)目管理部門協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用難以發(fā)揮，協(xié)調(diào)成本較高。其深層原因是企業(yè)在實(shí)際工作中并沒(méi)有把項(xiàng)目管理部門統(tǒng)籌納入大制造流程中，基本上游離于生產(chǎn)制造系統(tǒng)之外。因此，項(xiàng)目管理部門在職權(quán)方面不能享有生產(chǎn)制造部門對(duì)計(jì)劃、成本、進(jìn)度、考核的剛性權(quán)力，所以，指揮不靈，對(duì)有些部門之間的推諉扯皮往往無(wú)力制止。

　�。ㄈ�）產(chǎn)品研制過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改多，支付費(fèi)用大。航空產(chǎn)品的主要特點(diǎn)是：技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)大、時(shí)間緊。從內(nèi)部來(lái)看，本應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或工藝設(shè)計(jì)的前期（即可研與方案階段），就把工作做深、做細(xì)、做透，反復(fù)論證與修改，把問(wèn)題暴露在萌芽狀態(tài)，以降低研制費(fèi)用。但實(shí)際情況往往是由于研制合同簽定的交付時(shí)間短，再加之與主機(jī)廠（所）在簽定技術(shù)協(xié)議時(shí)對(duì)其提出的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、性能技戰(zhàn)指標(biāo)識(shí)別不深交流交底溝通不夠，在可研與方案階段論證工作反而做得較少，轉(zhuǎn)化的設(shè)計(jì)任務(wù)書質(zhì)量不高，設(shè)計(jì)師參照設(shè)計(jì)時(shí)的最優(yōu)更改點(diǎn)和最遲更改點(diǎn)難以把握，成為擺設(shè)。其結(jié)果是進(jìn)入圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段、制造試驗(yàn)階段、交付客戶試飛階段后均出現(xiàn)不同程度的反復(fù)更改問(wèn)題，造成設(shè)計(jì)費(fèi)用、制造試驗(yàn)費(fèi)用、外場(chǎng)維修、保障費(fèi)用的較大浪費(fèi)。

　　從外部來(lái)看，客戶在拿到產(chǎn)品裝機(jī)試驗(yàn)試飛后，也存在提出更改產(chǎn)品某些性能指標(biāo)、接口安裝尺寸的要求，此時(shí)發(fā)生的設(shè)計(jì)更改一般都將直接報(bào)廢一些產(chǎn)品或零件。特別是由于設(shè)計(jì)更改導(dǎo)致產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)的變更，還將直接導(dǎo)致庫(kù)存成品因技術(shù)狀態(tài)變更而報(bào)廢。

　　2.項(xiàng)目研制周期長(zhǎng)、費(fèi)用高，客戶時(shí)有不滿。其原因主要為：一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改直接導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)廢。需要重新投料按更改后圖紙要求組織生產(chǎn)，其工作量大，牽涉部門多，極易擠占其它產(chǎn)品正常生產(chǎn)資源，出現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目高度交叉，增大管理難度，通常需要加班加點(diǎn)，費(fèi)用浪費(fèi)較大。二是項(xiàng)目管理計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)大綱編制不科學(xué)，采用簡(jiǎn)單的倒排進(jìn)度節(jié)點(diǎn)方式，機(jī)械地估略各項(xiàng)工作理論的時(shí)限，往往不考慮約束性條件，造成同一時(shí)間段上出現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目爭(zhēng)設(shè)備、爭(zhēng)人員的情況，進(jìn)度難以保證，引發(fā)客戶不滿。

　　3.項(xiàng)目管理知識(shí)體系架構(gòu)不完整。目前，企業(yè)缺乏如何搞好項(xiàng)目管理的系統(tǒng)知識(shí)。因此，在啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾等五大過(guò)程中，難以形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、人力資源、采購(gòu)管理、質(zhì)量管理、成本管理、時(shí)間管理、范圍管理、集成管理等方面系統(tǒng)、有效、精細(xì)的管理能力，不能較好地適應(yīng)當(dāng)前的項(xiàng)目管理要求。

　　二、問(wèn)題解決的基本對(duì)策

　　（一）加快培養(yǎng)一支優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍

　　目前，航空產(chǎn)業(yè)正在融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域地方經(jīng)濟(jì)圈，從舊的三位一體核心競(jìng)爭(zhēng)力，即技術(shù)、資金、管理向新的三位一體核心競(jìng)爭(zhēng)力，即品牌價(jià)值、商業(yè)模式、集成網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化，大力實(shí)施市場(chǎng)化改革、專業(yè)化整合、資本化運(yùn)作、國(guó)際化拓展、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。航空工業(yè)在又一個(gè)新的十年高速成長(zhǎng)期將有大批新機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)世界國(guó)際市場(chǎng)。因此，這就向每個(gè)參與這次產(chǎn)業(yè)鏈拓展、價(jià)值鏈提升的企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何做好航空產(chǎn)品的項(xiàng)目管理與運(yùn)作，以系統(tǒng)的能力解決好目前研制中存在的周期長(zhǎng)、成本高、設(shè)計(jì)更改多等管理問(wèn)題。要解決上述問(wèn)題，不僅需要技術(shù)進(jìn)步、裝備上水平，更需要下決心培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，制訂和實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃，積極與大專院校合作，采用送出去系統(tǒng)培訓(xùn)的方式，在他們身上付出投資與代價(jià)，以鮮明的航空特色培養(yǎng)出一支能更好更快地從事項(xiàng)目管理的精英。

　　（二）科學(xué)合理地設(shè)置組織機(jī)構(gòu)

　　要加快企業(yè)組織機(jī)構(gòu)改革，從傳統(tǒng)的職能型組織向矩陣型組織轉(zhuǎn)變，這符合世界航空企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。矩陣型組織機(jī)構(gòu)建立是相對(duì)于職能型組織機(jī)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)，必然會(huì)涉及一些部門的權(quán)力與利益，增加一些對(duì)部門能力的要求和工作協(xié)調(diào)負(fù)荷。因此，要科學(xué)統(tǒng)籌、引導(dǎo)人們的觀念，進(jìn)一步強(qiáng)化組織流程關(guān)系和責(zé)任。并結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)際情況，采取相適應(yīng)的弱矩陣或平衡矩陣或強(qiáng)矩陣管理。同時(shí)，要以制度的形式明確實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變體制與機(jī)制，不斷細(xì)化工作流程，達(dá)到充分利用企業(yè)資源、減少浪費(fèi)的目的。

　　（三）進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目管理在企業(yè)的重要地位

　　項(xiàng)目管理工作是企業(yè)的一項(xiàng)十分重要的管理工作，即涉及現(xiàn)在，也關(guān)系到未來(lái)。因此，企業(yè)高層一定要充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作的重要意義，要從戰(zhàn)略的高度思考如何構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理人、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、項(xiàng)目管理制度三位一體化。把項(xiàng)目管理統(tǒng)籌納入到企業(yè)大制造流程中，強(qiáng)化項(xiàng)目管理計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)大綱的嚴(yán)肅性、考核性。通過(guò)項(xiàng)目管理計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)的實(shí)施，賦予項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理各環(huán)節(jié)的相應(yīng)職責(zé)，特別是在計(jì)劃、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面的剛性考核。同時(shí)，推行項(xiàng)目全壽命期（4個(gè)階段）和工作量模型管理，實(shí)施項(xiàng)目“范圍變更”與“成本變更”監(jiān)控與責(zé)任考核，徹底解決因條塊分割所帶來(lái)的管理上的沖突問(wèn)題。

　�。ㄋ模┘涌焱晟祈�(xiàng)目管理知識(shí)體系構(gòu)架

　　要從流程再造的角度對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾五大過(guò)程，以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式明確規(guī)定：在風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、范圍管理、集成管理等過(guò)程中，應(yīng)該做到什么，怎樣做，讓在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中所有參與者都能分享到項(xiàng)目管理給企業(yè)內(nèi)部各階層和各環(huán)節(jié)所帶來(lái)的價(jià)值共享。

　　總之，項(xiàng)目管理是一項(xiàng)實(shí)踐性很強(qiáng)的管理工作。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的高速發(fā)展、科技的飛速進(jìn)步，企業(yè)努力提高自身參與競(jìng)爭(zhēng)的能力是企業(yè)求得生存與發(fā)展的必由之路，項(xiàng)目管理正是順應(yīng)這一歷史要求的體現(xiàn)。

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