淺析精益管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用論文

　　從20xx年開始，國資委開始推行精益財務(wù)管理，國有企業(yè)中的制造業(yè)企業(yè)如何落實精益財務(wù)管理，發(fā)揮財務(wù)管理的更大作用，目前尚無明確的方法、步驟和案例。文章以濮陽龍豐紙業(yè)有限公司為例，分析討論了造紙企業(yè)在推行精益成本管理中遇到的問題、對策及效果;淺析了如何以精益理念為導(dǎo)向、運用精益工具，推動精益會計管理工作的進一步提升。

　　從20xx年開始，我國造紙行業(yè)開始進入供大于求的市場格局，受到原料價格波動、行業(yè)產(chǎn)能集中釋放、國內(nèi)外消費市場相對疲軟等因素影響，造紙企業(yè)整體運行質(zhì)量下降，產(chǎn)品毛利空間不斷被壓縮。

　　為此，濮陽龍豐紙業(yè)有限公司(以下簡稱龍豐紙業(yè))大力推行精益管理，通過全員參與，力爭在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)精益化管理，并且提出“成本再造”，在以不犧牲質(zhì)量為前提條件下，對產(chǎn)品、材料、浪費、標(biāo)準(zhǔn)化、競爭者進行重新研究和定位，并將“精益”的理念運用于財務(wù)管理過程中，逐步實施精益管理會計審計，通過積極的財務(wù)管理活動減少生產(chǎn)浪費，逐步改善，持續(xù)優(yōu)化，最大限度地發(fā)揮資源的使用價值，進而達到降低生產(chǎn)成本和公司效益最大化的目的。

　　1 當(dāng)前龍豐紙業(yè)財務(wù)成本核算管理的現(xiàn)狀及存在的不足

　　(1)基礎(chǔ)管理工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性有待完善。個別車間輔助材料未通過計算機系統(tǒng)進行管理，庫存數(shù)據(jù)和領(lǐng)用通過手工完成，特別是倉庫管理中交接、驗收數(shù)據(jù)統(tǒng)計滯后，存在以存定耗，核對不及時等現(xiàn)象，直接影響改產(chǎn)核算效率。而且部分存放液體化學(xué)藥品的容器都是較大的塑料桶，透明度差，外包裝沒有刻度線，對其進行盤點時，通過敲擊、手電筒照明的方式，對桶內(nèi)化學(xué)藥品的剩余量憑經(jīng)驗估計液位，容易造成所估計的數(shù)量有誤差，導(dǎo)致由此計算的化學(xué)藥品用量不準(zhǔn)確，進而影響了成本的準(zhǔn)確性。

　　(2)傳統(tǒng)成本核算方法是通過月底對各種原輔材料進行盤點，將當(dāng)月消耗的原輔材料及能源消耗總成本，按照各紙種計劃分配率進行分配;而對于折舊、人工等固定成本則依照各紙種產(chǎn)量進行平均分配，未充分考慮產(chǎn)品過度、工藝調(diào)整、降等、回抄等特殊因素，分配的標(biāo)準(zhǔn)過于牽強，容易造成產(chǎn)品成本的偏離實際，不能真正地反映出每種產(chǎn)品的實際毛利。

　　(3)大部分計量指標(biāo)月底才能得出，不能及時反映相關(guān)業(yè)績，而且業(yè)績指標(biāo)通常反映的是財務(wù)信息，很大程度是為了滿足財務(wù)報告的需要，而不是為了成本管理描述每一產(chǎn)品消耗資源情況，通常適用于公司財務(wù)人員和高級管理人員，對于改善流程，創(chuàng)造價值并激勵員工實現(xiàn)精益管理目標(biāo)來說，作用有限。

　　(4)成本分析局限于事后的定期分析，很少開展日常分析和預(yù)測分析，分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析;成本局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程的分析，例如對產(chǎn)品工藝成本、浪費成本均未進行分析。不能有效地衡量企業(yè)的日常運作以及支持企業(yè)實現(xiàn)成本精簡目標(biāo)，甚至誤導(dǎo)管理者做出錯誤的管理決策。

　　2 “精益理念”下龍豐紙業(yè)對成本核算管理的改進措施

　　2.1 樹立全員參與的成本管理理念

　　一是改變過去成本管理僅僅是公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的觀念，建立從上到下，包括各層級、各部門以及各個員工都參與的成本管理體系，降成本目標(biāo)量化逐級分解到部門、班組、個人。部門對公司負(fù)責(zé)，班組對部門負(fù)責(zé)，壓力逐級傳導(dǎo)，充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。成本控制的內(nèi)容和范圍不僅僅局限于生產(chǎn)過程的控制，加大對新產(chǎn)品開發(fā)和預(yù)測、訂單排產(chǎn)成本、資金成本等的控制，而且滲透到影響成本變化的各個環(huán)節(jié)。二是以成本效益作為指導(dǎo)思想，改變過去片面追求成本降低，忽視效益的做法，重點分析投入與產(chǎn)出的必要性和合理性，盡可能少的付出成本，特別是對那些不容易被抓住和浪費的成本，而不是一味地降低成本。

　　2.2 建立科學(xué)合理的成本管理目標(biāo)

　　面對公司生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)的前所未有的困局，公司堅持以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，建立成本倒推機制，車間以工序加工成本控制為重點，管理部門以費用控制為重點，采購部門以采購成本控制為重點，全方位層層挖潛。而且重點強調(diào)成本對標(biāo)的重要性，進一步完善了成本對標(biāo)體系，形成了外部對標(biāo)和內(nèi)部對標(biāo)相結(jié)合、橫向?qū)��?biāo)和縱向?qū)��?biāo)相結(jié)合、實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本以及控制最好成本相結(jié)合的對標(biāo)模式。

　　其中在與國內(nèi)同行業(yè)對標(biāo)過程中，重點從公司經(jīng)營水平的綜合成本指標(biāo)方面查找不足，開展工作，盡快拉近與先進企業(yè)的差距，在個別指標(biāo)上要有所突破。在公司內(nèi)部對標(biāo)過程中，重點從成本形成過程的環(huán)節(jié)指標(biāo)上，查找不足，開展工作，堅持各類成本要素指標(biāo)反歷史以達到的最好水平，堅決不能后退，超越自我，把公司的成本控制和管理水平不斷向新的高度推進。

　　而且對標(biāo)工作本著誰分管誰負(fù)責(zé)的原則，各部門負(fù)責(zé)組織分管指標(biāo)的對標(biāo)活動，包括差距比較、原因分析、改進措施、完成時間、中遠期目標(biāo)等，提供相關(guān)資料。同時對標(biāo)工作落實到人，實現(xiàn)職責(zé)清晰，責(zé)任明確。

　　2.3 改變傳統(tǒng)的成本核算流程

　　(1)分步推行作業(yè)成本管理模式。通過作業(yè)對資源的消耗過程，產(chǎn)品對作業(yè)和資源的消耗過程的成本動因分析，明確區(qū)分哪些作業(yè)能夠創(chuàng)造價值，哪些作業(yè)不創(chuàng)造價值甚至浪費資源，使管理人員和一線員工對流程優(yōu)化的目標(biāo)有更清晰的認(rèn)識，并采取有針對性和自覺的行動，對業(yè)務(wù)運作流程進行重新設(shè)計和組合，減少甚至消除等待、過渡、降等、回抄、配切、流失等非增值作業(yè)，并加強對車速、一等品率等增值作業(yè)的管理，消除重復(fù)和浪費資源的作業(yè)環(huán)節(jié)以達到降低成本的目的，從而使成本控制從產(chǎn)品級精細(xì)到作業(yè)級。

　　(2)改變原來的成本核算流程。財務(wù)部門和生產(chǎn)車間結(jié)合，詳細(xì)了解生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每個步驟及具體的成本組成，根據(jù)當(dāng)月各紙種排產(chǎn)順序，各種原輔材料由原來的月末一次盤點，調(diào)整為只要改產(chǎn)就立即進行盤點，該品種消耗的原輔材料直接按照該段盤點數(shù)據(jù)核算計入;同時在固定費用(折舊、人工)的分配上，依據(jù)各產(chǎn)品的實際有效運行時間進行分?jǐn)�，較為合理地反映了各紙種成本。

　　特別在對新產(chǎn)品的成本核算過程中，財務(wù)從產(chǎn)品工藝成本的預(yù)測范圍入手，與實際成本進行比對，實時記錄一線成本的真實數(shù)據(jù)，對實際成本中的客觀因素、主觀因素加以深度剖析，劃定可控成本范圍，制定一個正常成本波動區(qū)域，對產(chǎn)品成本在波動范圍以外的情況，及時反饋相關(guān)部門，并進行研究，共同商討解決辦法。

　　(3)進一步加強現(xiàn)場規(guī)范管理。公司大力推進“5S”現(xiàn)場管理，對車間存放的包裝材料等物資進行定置整理，按照規(guī)格、型號等進行分類、定量加以整齊擺放，并指定專人負(fù)責(zé)監(jiān)督考核，有效規(guī)避了漏盤、誤盤等情況的發(fā)生;為避免人員目視估計所產(chǎn)生的誤差，結(jié)合現(xiàn)場實際，通過對各類化學(xué)品進行研究，財務(wù)人員協(xié)同生產(chǎn)機修車間自制了專門的測量工具，有效提高了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為成本核算提供了有力保障。

　　(4)嚴(yán)格各項物資的出入庫管理。在目前個別環(huán)節(jié)仍然不能實現(xiàn)自動化信息錄入的情況下，財務(wù)部聯(lián)合其他部門對相關(guān)作業(yè)流程的風(fēng)險控制點進行了重新梳理，特別是在物資盤點、試用品的利用和核算、廢舊物資利用、改產(chǎn)數(shù)據(jù)報送和物資搬運等方面有針對性地進行了修訂和完善。明確了出入庫驗收、交接的A、B角制度，以及數(shù)據(jù)傳送和核對的具體期限，在降低資源浪費的同時，大大地提高了成本核算效率。

　　3 結(jié) 論

　　總之，精益管理會計的實施是一個漫長的過程，更是一個追求盡善盡美的過程。目前公司在精益管理會計實施方面雖然取得了一定成績，但是僅僅處于初步嘗試階段，與精益管理會計的目標(biāo)和公司需求還存在一定的差距。下一步將緊緊圍繞公司效益目標(biāo)這一核心，建立精益管理會計的長效機制，將精益管理會計向著更加深入、細(xì)化的方向發(fā)展，將管理層更加關(guān)注的運營與資源能力數(shù)據(jù)更全面的展示出來，形成一套集概念、原則、核算方法、步驟、評價過程等更加全面的會計管理體系，指導(dǎo)精益生產(chǎn)，為決策者提供更加準(zhǔn)確、有效的決策信息。