平衡計(jì)分卡技術(shù)在民營企業(yè)中的應(yīng)用及價(jià)值分析管理論文

時(shí)間：2022-10-05 10:26:44 企業(yè)管理畢業(yè)論文我要投稿

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　　摘要：

平衡計(jì)分卡技術(shù)在民營企業(yè)中的應(yīng)用及價(jià)值分析管理論文

　　經(jīng)濟(jì)全球化態(tài)勢進(jìn)一步加強(qiáng)，中小型民營企業(yè)面臨著空前的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)必須超越反應(yīng)式解決問題的模式，也就是說，企業(yè)必須基于發(fā)展導(dǎo)向，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理工具和方法來謀求生存和發(fā)展。本文基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，針對中小智造型企業(yè)普遍存在的管理問題，提出平衡計(jì)分卡思想的應(yīng)用與推廣的問題，以期能夠給中小智造型企業(yè)的人力資源管理帶來一些啟示。

　　關(guān)鍵詞：

　　組織發(fā)展平衡計(jì)分卡系統(tǒng)思考工作分析

　　Application and Value Analysis of Balanced Scorecard Technology in Private Enterprises

　　Zhao Yanling（Management College of Suzhou Vocational University， Suzhou 215104， Jiangsu， China）

　　Abstract：The situation of economic globalization is further strengthened，at the same time ，small and medium private enterprises are facing unprecedented opportunities and challenges. Enterprises must surpass the mode of solving the problem by reaction， that is to say， enterprises must seek survival and development based on development orientation， using systematic management tools and methods. This paper is based on the strategic development of enterprises， aiming at the common management problems of small and medium size modeling enterprises， and put forward to the application and popularization of the Balanced Scorecard idea in order to bring some inspirations to the human resource management of the small and medium sized enterprises.

　　Keywords：Organizational development Balanced Scorecard Systematic thinking Work analysis.

　　0 引言

　　改革開放以來，中國在政治、經(jīng)濟(jì)、法律和技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成就，社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)也正逐步從工業(yè)社會(huì)向知識經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)變，與此同時(shí)，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造范式也發(fā)生了根本的變化。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)體系中，管理與技術(shù)在一定程度上融合，對生產(chǎn)資源有相當(dāng)大的依賴性，產(chǎn)品質(zhì)量被看重，從而通過銷售來獲得利潤的實(shí)現(xiàn)。而在知識經(jīng)濟(jì)社會(huì)體系下，企業(yè)家需要建立卓越品牌意識，需要設(shè)計(jì)合理的商業(yè)模式，需要構(gòu)建合理有效的管理信息系統(tǒng)，通過對這三個(gè)要素的全面整合，來為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過為客戶實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)從而最終促進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展。

　　這一轉(zhuǎn)變是有其理論基礎(chǔ)的，從勞動(dòng)分工理論時(shí)期，到經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期、科學(xué)管理時(shí)期、營銷管理時(shí)期直至財(cái)務(wù)管理時(shí)期，每一種管理理念和方法在當(dāng)時(shí)都曾指導(dǎo)過企業(yè)管理的實(shí)踐，締造過該時(shí)期的企業(yè)文化，甚至引導(dǎo)過某種思潮，對同時(shí)期企業(yè)管理模式的構(gòu)建貢獻(xiàn)甚大。

　　1 20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)管理呈現(xiàn)的特點(diǎn)

　　第一，企業(yè)所處的外部環(huán)境充滿了不確定性，內(nèi)部環(huán)境也日益復(fù)雜。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技領(lǐng)域的創(chuàng)新程度、政治法律環(huán)境的微妙變化、社會(huì)文化環(huán)境的變遷和更新這些外部環(huán)境令企業(yè)隨時(shí)處于捕捉信息迎接改變的狀態(tài)，因而使得企業(yè)不得不比以往任何時(shí)代都更加慎重地審視自己所處的行業(yè)環(huán)境、生命周期、科技領(lǐng)域的投入和企業(yè)文化的建立與發(fā)展。

　　第二，外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生持續(xù)而積極的影響，其中一個(gè)顯性結(jié)果就是管理的理念、方法和工具等不斷涌現(xiàn)。

　　在上述背景下，企業(yè)若要保持一定成長性和較高的利潤率，就必須摒棄突擊市場的機(jī)會(huì)主義思維模式，轉(zhuǎn)而應(yīng)當(dāng)使得企業(yè)具有系統(tǒng)、整合的競爭優(yōu)勢。也就是說，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)其愿景和價(jià)值觀，就應(yīng)當(dāng)穩(wěn)步高效地推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)需要準(zhǔn)確定位于以戰(zhàn)略管理為核心的卓越績效管理，若要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，前瞻性的思維模式必須形成。利潤和成長性達(dá)成的結(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠倒逼企業(yè)考慮企業(yè)的內(nèi)部客戶和外部客戶的結(jié)合、近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)的一致以及企業(yè)所有利益相關(guān)者的平衡。

　　1.1傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式基本上圍繞著一種思維模式

　　奠定生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸三大基本職能的基礎(chǔ)，根據(jù)所設(shè)定的利潤目標(biāo)來建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)、人事、物資等各項(xiàng)輔助職能。以人力資源管理這一職能為例：企業(yè)有可能在人力資源規(guī)劃、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及員工關(guān)系管理各個(gè)模塊中都針對企業(yè)的特殊問題構(gòu)建了完美的方案，但是這些方案整合之后卻往往不能發(fā)揮旗艦優(yōu)勢，甚至有可能毫無用處。以此類推，企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略職能往往也難以對企業(yè)的戰(zhàn)略形成強(qiáng)有力的支撐，在管理實(shí)踐中這些現(xiàn)象比較普遍：即計(jì)劃執(zhí)行走樣、局部不支持整體、組織業(yè)務(wù)沖突不相容。實(shí)際結(jié)果就是轉(zhuǎn)移了問題，而非真正地解決了問題。筆者認(rèn)為，可以嘗試科學(xué)地運(yùn)用平衡計(jì)分卡技術(shù)，平衡計(jì)分卡技術(shù)是管理的哲學(xué)。它提供了透視與衡量企業(yè)整體的綜合視角，為人們宏觀、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)地認(rèn)知企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供了一種可能。

　　1.2 綜合平衡計(jì)分卡將為企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的愿景

　　綜合平衡計(jì)分卡將企業(yè)的愿景和價(jià)值觀分為四個(gè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長。這四個(gè)指標(biāo)具有層次性，其中財(cái)務(wù)是牽引指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成以客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長三類指標(biāo)的達(dá)成為條件。通過這種管理工具，經(jīng)營者和管理者就必須厘清一下概念：第一，目標(biāo)客戶需要企業(yè)提供何種價(jià)值；第二，提供客戶所需要的價(jià)值要求企業(yè)應(yīng)該有何種內(nèi)部運(yùn)營模式；第三，企業(yè)需要具備何種學(xué)習(xí)與成長能力才能夠高效運(yùn)營。作為一種績效管理工具，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)制定出組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖、支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)模塊的流程體系，以及崗位職責(zé)管理體系。

　　1.3平衡計(jì)分卡所傳達(dá)的信息

　　一是學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)界定了企業(yè)、團(tuán)隊(duì)與員工三個(gè)層面所需要的知識、技能與價(jià)值觀；二是內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)界定了體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢與運(yùn)營效能的流程和標(biāo)準(zhǔn)；三是客戶指標(biāo)界定了企業(yè)提供多大體量和質(zhì)量的價(jià)值；四是財(cái)務(wù)指標(biāo)界定了企業(yè)將帶給所有利益相關(guān)者多少權(quán)益。通過該種思維方式，組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與崗位就有了傳遞和對接的可能，這種可能使得組織戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)與崗位目標(biāo)可以進(jìn)行系統(tǒng)性和一致性的管理，有助于形成系統(tǒng)的組織績效管理體系，從而使得企業(yè)的愿景和價(jià)值觀有了可操作和可衡量性。目前，我國的大部分中小型民營企業(yè)并未認(rèn)識到這一點(diǎn)，許多企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡技術(shù)方面還存在誤區(qū)。

　　2 從觀念上厘清公司的戰(zhàn)略管理的定位問題

　　筆者的研究單位位于蘇州工業(yè)園區(qū)，這是一家致力于計(jì)算機(jī)輔助裝配系統(tǒng)、MES、自動(dòng)化產(chǎn)線、非標(biāo)自動(dòng)化成套設(shè)備等相關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)的智能制造公司，為國內(nèi)高鐵零部件裝配行業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的智能制造解決方案。

　　伴隨中國經(jīng)濟(jì)的快速增長及中國面臨的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，以及工業(yè)4.0與中國制造2025概念的逐步推進(jìn)，中國裝配制造業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展契機(jī)。公司不斷學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的設(shè)計(jì)理念，結(jié)合國內(nèi)市場的實(shí)際情況初步建立了獨(dú)具特色的產(chǎn)品線。目前相關(guān)產(chǎn)品已成功應(yīng)用于國內(nèi)一些知名骨干企業(yè)中。公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)是立足華東、輻射全國，爭取國際化合作。

　　在調(diào)研中，筆者發(fā)現(xiàn)公司高層管理者最關(guān)心局部領(lǐng)域的市場開發(fā)與維護(hù)，在視野上沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，主要研究了行業(yè)的規(guī)則而未能深入去研究行業(yè)的規(guī)律，在管理上重點(diǎn)研究方法的創(chuàng)新而不是在方向上準(zhǔn)確定位，因此，從戰(zhàn)略上來講，公司關(guān)注的是戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略。與公司高層充分溝通后，雙方就領(lǐng)導(dǎo)與管理的職能達(dá)成共識，即領(lǐng)導(dǎo)的職能是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，而管理的職能是管思想、管資源、管活動(dòng)。雙方就企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃、個(gè)人目標(biāo)的管理方面也達(dá)成了共識。即：使命是界定企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與經(jīng)營機(jī)會(huì)，回答的是企業(yè)為何而存在的問題；愿景是指未來時(shí)段里企業(yè)的宏偉藍(lán)圖，回答的是企業(yè)以何種面貌存在的問題；價(jià)值觀是指企業(yè)對重大決策進(jìn)行取舍時(shí)依據(jù)何種原則的問題；戰(zhàn)略應(yīng)該是指企業(yè)的意圖和導(dǎo)向，而非僅僅基于現(xiàn)實(shí)資源與能力因素的考量；行動(dòng)計(jì)劃是指企業(yè)的戰(zhàn)略如何落地，回答的是戰(zhàn)略如何分解和執(zhí)行的問題；個(gè)人目標(biāo)是指部門以及員工能否按照崗位分析與描述進(jìn)行執(zhí)行，回答的是微觀層面的計(jì)劃如何達(dá)成的問題。在操作過程中，公司高層在管理過程中的最大困惑就是如何將公司的戰(zhàn)略分解為部門與人員的行動(dòng)計(jì)劃。

　　3 從觀念上破除了對傳統(tǒng)控制導(dǎo)向的績效考核的依賴

　　對于績效管理與績效考核，不僅僅是本課題組所研究的單位，其他很多企業(yè)管理者，甚至包括企業(yè)人力資源管理者也很難搞清楚二者的關(guān)系，實(shí)際上，兩者有本質(zhì)的區(qū)別。

　　績效管理應(yīng)該是一種管理方法或工具，著眼點(diǎn)在于企業(yè)戰(zhàn)略的可操作性與可衡量。一般而言，績效管理始于績效計(jì)劃的制定，經(jīng)由績效契約的達(dá)成、績效輔導(dǎo)與績效考核的實(shí)際運(yùn)行，終結(jié)于績效結(jié)果的運(yùn)用，而績效結(jié)果的運(yùn)用同時(shí)也是下一個(gè)績效周期的起點(diǎn)。績效管理過程周而復(fù)始，每個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，是自上而下的績效分解，同時(shí)也反映著自下而上的績效承諾，最終指向組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。若企業(yè)將績效考核等同于績效管理，就容易陷入為考核而考核的僵局，非常不利于組織與個(gè)人的發(fā)展，或者適得其反，會(huì)遭到管理層和員工的反對或陽奉陰違，導(dǎo)致績效管理失敗。這也是很多企業(yè)推行管理失敗的一個(gè)重要原因。

　　科學(xué)的績效管理有可能使員工獲得成長，組織獲得發(fā)展，形成雙贏的結(jié)果。所以，企業(yè)管理者對績效管理有充分的認(rèn)識，不斷地實(shí)踐才會(huì)真正掌握這一科學(xué)的管理工具�？冃Ч芾肀旧砭哂袑�(shí)踐性非常強(qiáng)的特點(diǎn)，脫離企業(yè)實(shí)際采用所謂的先進(jìn)績效管理模式未必能夠達(dá)成目標(biāo)。這也是在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)盡量避免的一個(gè)誤區(qū)。

　　4 確立了崗位分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理基礎(chǔ)的定位

　　邁克爾·波特的競爭理論曾被許多企業(yè)奉為圭臬，引領(lǐng)著眾多經(jīng)營者和管理者尋求自己的“獲取競爭優(yōu)勢”之道；當(dāng)“戰(zhàn)略落地”思潮涌起之時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)又被引領(lǐng)著回到原地。對企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考的缺失以及對戰(zhàn)略實(shí)施的支持乏力是該種現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因。從組織管理的角度來看，人力資源流程不完善。企業(yè)戰(zhàn)略必須非常務(wù)實(shí)、直面市場且保持高效。

　　4.1員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的角色和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　一是執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。如華為理念所體現(xiàn)的，聽得到前線炮聲的人是最理解企業(yè)戰(zhàn)略的人，員工尤其是一線員工的參與度越高就越有利于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。二是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚，以終極性價(jià)值觀來定位企業(yè)的戰(zhàn)略，高層領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)微觀系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)心反而會(huì)挫傷戰(zhàn)略的落地。崗位分析極其重要，它要解決的是三個(gè)問題：需要員工明確公司的目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的工具、方法、步驟和程序；員工在公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中扮演的角色和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　4.2 戰(zhàn)略管理要到位

　　職位分析必須明確兩個(gè)問題，即崗位本身是什么和什么人來做。崗位本身是什么，要求職能人員認(rèn)真分析崗位本身的基本信息、崗位職責(zé)與權(quán)限、崗位的內(nèi)外上下監(jiān)督關(guān)系、崗位的內(nèi)容與要求、崗位權(quán)限、崗位的工作時(shí)間，把這些要素分析到位才可以解決什么人來做的問題。崗位對人的工作資歷、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)經(jīng)歷、身心素質(zhì)、專業(yè)素養(yǎng)的要求就迎刃而解了，對后續(xù)的人力資源管理各個(gè)職能模塊打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是目前中小型企業(yè)的職位分析往往缺失這個(gè)過程，從而使得人力資源配置方面出現(xiàn)各種問題。

　　4.3 應(yīng)分層次分類別地進(jìn)行職位分析

　　一是職位本身的要素構(gòu)成會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的任務(wù)與目標(biāo)發(fā)生改變；二是從企業(yè)戰(zhàn)略角度而言，對員工的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行定位也應(yīng)該分層次。根據(jù)人力資本理論和能級匹配原理，職位分析的靈活程度與職位（人力資本）的價(jià)值程度成正比。

　　4.4 職位分析的方法應(yīng)服從職位分析的目標(biāo)

　　職位分析應(yīng)當(dāng)致力于解決以下3個(gè)問題：戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需的素質(zhì)模型、職位分析的前瞻性特點(diǎn)、分析工作的系統(tǒng)性以及結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值。

　　4.5 進(jìn)行基于戰(zhàn)略的職位分析

　　需要企業(yè)建立績效、團(tuán)隊(duì)精神、溝通、參與的企業(yè)文化，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)以人為本，充分釋放員工的能量，這本身就是知識經(jīng)濟(jì)社會(huì)的管理要求。

　　5 結(jié)束語

　　所有的企業(yè)都處在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，隨時(shí)要求企業(yè)以務(wù)實(shí)的態(tài)度來擁抱變化，競爭五要素與SWOT分析有助于企業(yè)進(jìn)行較為客觀理性和準(zhǔn)確的環(huán)境分析，但是，企業(yè)的高層管理者必須清醒地意識到戰(zhàn)略制定對企業(yè)存續(xù)的意義。綜合平衡計(jì)分卡技術(shù)實(shí)際上應(yīng)該屬于科學(xué)管理的范疇，它要求企業(yè)不僅僅從公司、部門和員工的層面，還要從戰(zhàn)略的制定、分解和落地的層面來解決問題，不僅僅放眼企業(yè)外部，還要從每一個(gè)崗位開始來進(jìn)行透視。因此，就像泰勒在美國國會(huì)上的證詞所言，“科學(xué)管理不是什么取得效率解決的手段，不是一種核算成本的新制度；不是計(jì)件工資制；不是用馬表監(jiān)視工人并記錄下他們的行動(dòng)，也不是動(dòng)作研究……這是一次全面的心理革命�！本C合平衡計(jì)分卡技術(shù)對于企業(yè)高層而言，也是一場心理革命，這場革命對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有非比尋常的意義。

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