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企業(yè)人力資源投資和管理政策的戰(zhàn)略選擇的論文
摘要：在實(shí)踐觀察的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)對(duì)不同種類的人力資產(chǎn)實(shí)施不同的投資和管理政策，以確保人力資產(chǎn)投資能產(chǎn)生較高的收益，并在一定程度上避免投資的風(fēng)險(xiǎn)。為此，本文介紹了一種戰(zhàn)略人力資源管理的分析工具即“人力資源地圖”，并試圖利用這種工具來(lái)區(qū)分不同的人力資產(chǎn)在為企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的貢獻(xiàn)差異，闡述了針對(duì)不同的人力資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的投資和管理政策。最后，作者提出了一個(gè)利用“人力資源地圖”，制定人力資源的投資和管理政策的初步分析模型，以指導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐。
關(guān)鍵詞：人力資產(chǎn)；投資和管理政策；能力；價(jià)值；獨(dú)特性；人力資源地圖
戰(zhàn)略人力資源管理的首要觀點(diǎn)之一是將企業(yè)的人力資源看作人力資產(chǎn)，并通過(guò)有效的政策和相應(yīng)的人力資源管理活動(dòng)對(duì)其進(jìn)行投資和管理，以提高人力資產(chǎn)的價(jià)值，使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。中外眾多企業(yè)的實(shí)踐證明，對(duì)人力資產(chǎn)的有效投資和管理，能有力地推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。但在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，企業(yè)如何制定科學(xué)的人力資源投資和管理政策，確實(shí)是一個(gè)需理論研究者和人力資源管理者認(rèn)真研究的棘手問(wèn)題。
從人力資產(chǎn)的投資方面來(lái)看，企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常遇到的兩難問(wèn)題是：如企業(yè)不對(duì)員工進(jìn)行必要的投資，就提高不了員工的工作能力和積極性，也不能吸引自己所需要的人才，甚至無(wú)法留住現(xiàn)有的高素質(zhì)員工，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)無(wú)效率，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但如果企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行投資，又面臨著對(duì)哪些員工進(jìn)行投資及投資的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)員工的投資將提高員工的價(jià)值，使員工在市場(chǎng)上變得更有吸引力而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極力獵取的人才。由于企業(yè)對(duì)其人力資產(chǎn)沒(méi)有所有權(quán)，企業(yè)的投資回報(bào)可因人員的離職而化為烏有，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因此獲得了有價(jià)值的人力資產(chǎn)。
從人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響方面來(lái)看，國(guó)外學(xué)者的研究表明，能為企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資產(chǎn)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，這些核心資產(chǎn)必須具備價(jià)值增值性、稀缺性、不可完全模仿性及不可讓渡性四個(gè)特征。因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到其內(nèi)部的人力資產(chǎn)并不都是能產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資產(chǎn)。不同類別人力資產(chǎn)的特征影響著企業(yè)對(duì)人力資產(chǎn)的投資和管理政策。在實(shí)踐中，企業(yè)往往認(rèn)為其人力資產(chǎn)是“鐵板一塊”，對(duì)各類人力資源采用同樣的投資和管理政策，不能確定其核心的人力資產(chǎn)，造成人力資產(chǎn)的投資政策不明和失誤，即浪費(fèi)了企業(yè)寶貴的資源，又不能通過(guò)人力資產(chǎn)的有效投資和管理獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
正是由于這兩個(gè)問(wèn)題不能很好地解決，造成了我國(guó)大量的企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，在管理實(shí)踐中不能從戰(zhàn)略的高度對(duì)人力資產(chǎn)進(jìn)行投資和管理，而且把人力資源看作是需極力降低的成本，采取了重使用、輕投資的短期投資和管理政策。雖然在短期內(nèi)能夠降低成本，但從長(zhǎng)期來(lái)看，由于員工的能力不能得到提高，再加上較高的員工流失率，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)生產(chǎn)率的提高，使企業(yè)無(wú)法獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。
據(jù)南京大學(xué)趙曙明教授的調(diào)查研究，我國(guó)國(guó)有企業(yè)中30%以上的企業(yè)在人力資產(chǎn)的投資方面只是象征性的撥一點(diǎn)教育、培訓(xùn)費(fèi)，年人均在10元以下；20%左右的企業(yè)的教育、培訓(xùn)費(fèi)年人均在10元~30元之間；大多數(shù)虧損企業(yè)已基本停止了人力資產(chǎn)投資；部分有能力的企業(yè)已放棄或準(zhǔn)備放棄崗前或中長(zhǎng)期的教育培訓(xùn)。由于缺乏人力資產(chǎn)的積累，我國(guó)企業(yè)人力資產(chǎn)的增長(zhǎng)能力十分低下。在亞洲15個(gè)國(guó)家工業(yè)效能的排名中，我國(guó)的總得分僅略高于最后一名的孟加拉國(guó)。我國(guó)機(jī)械工業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率相當(dāng)于美國(guó)的1/12，日本的1/11。電子工業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率相當(dāng)于美國(guó)的1/31。我國(guó)平均每個(gè)勞動(dòng)者創(chuàng)造的國(guó)民生產(chǎn)總值，只有西方發(fā)達(dá)國(guó)家的2%~4%。每年我國(guó)工業(yè)產(chǎn)品的平均合格率只有70%，不良品損失達(dá)2000億元。國(guó)有企業(yè)約有20%的員工人力資產(chǎn)的存量低于“臨界點(diǎn)”。
要解決以上問(wèn)題，關(guān)鍵是企業(yè)具備兩方面的能力：一是企業(yè)應(yīng)能制定與戰(zhàn)略實(shí)施相匹配的人力資產(chǎn)的投資政策，即企業(yè)應(yīng)對(duì)哪些人力資產(chǎn)進(jìn)行投資才能產(chǎn)生最大的收益并使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？二是要確保人力資產(chǎn)的投資收益能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的效果，企業(yè)還應(yīng)制定相應(yīng)的人力資源管理的戰(zhàn)略措施，保證高價(jià)值的人力資產(chǎn)在本企業(yè)內(nèi)有較長(zhǎng)的服務(wù)期，直到企業(yè)獲得相應(yīng)的回報(bào)為止。
由于對(duì)人力資產(chǎn)的投資及其收益在計(jì)量上的復(fù)雜性，迄今還沒(méi)有一個(gè)成熟的定量解決方案。但這并不等于說(shuō)企業(yè)在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)就可以知難而退，無(wú)所作為。為解決以上問(wèn)題，企業(yè)很有必要采用定性的分析方法，理清思路，制定合理的政策，以指導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐。
“人力資源地圖”是美國(guó)康耐爾大學(xué)斯科特·斯內(nèi)爾（Scott Snell）教授在研究企業(yè)人力資本配置的過(guò)程中提出的一種分析工具。斯科特·斯內(nèi)爾（Scott Snell）教授通過(guò)對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理實(shí)踐的觀察，基于交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)、人力資本理論及戰(zhàn)略人力資源管理理論的綜合分析，認(rèn)為企業(yè)的人力資產(chǎn)對(duì)其獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用并不是“鐵板一塊”，可用其價(jià)值和獨(dú)特性兩個(gè)特征，作為可選擇的人力資源投資和管理政策的決定因素。通過(guò)對(duì)企業(yè)人員能力的特征分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略與所需的人力資源的能力及相應(yīng)的人力資源的投資和管理政策聯(lián)系在一起，據(jù)此制定對(duì)各類人員的投資和管理政策。
圖1為斯科特·斯內(nèi)爾（Scott Snell）教授提出的“人力資源地圖”分析模型。橫軸表示的是各類人員的能力在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的價(jià)值差異；縱軸表示的是各類人員的能力對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)的獨(dú)特性差異。橫軸和縱軸結(jié)合把企業(yè)的人力資源大致分為四個(gè)類別。
�。�1）處于第一象限的各類員工是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。他們的工作成效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)，具備與企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施必需的獨(dú)特的、專用性的能力。由于其能力的獨(dú)特性和專用性，這些能力幾乎沒(méi)有可替代的來(lái)源，不能從外部市場(chǎng)獲得。企業(yè)只能通過(guò)內(nèi)部長(zhǎng)期的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，提高其能力。因此，對(duì)核心類員工，企業(yè)要制定長(zhǎng)期的投資政策，注重員工未來(lái)能力的提升對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，以期得到人力資產(chǎn)投資的未來(lái)收益最大化。更為重要的是，也由于此類員工能力的高價(jià)值和獨(dú)特性，其流失不僅對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生重大影響，還使企業(yè)的前期投資得不到應(yīng)有的回報(bào)。因此，企業(yè)也必需制定相應(yīng)的人力資源管理政策，如股票期權(quán)、分紅計(jì)劃、員工持股等長(zhǎng)期激勵(lì)政策，還應(yīng)采用基于價(jià)值觀的雇傭政策、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)和企業(yè)文化的建設(shè)，提高核心員工的組織承諾程度和忠誠(chéng)感，減少核心員工的不必要的流失。還應(yīng)注意的是，獨(dú)特的核心員工離開(kāi)企業(yè)后，其在市場(chǎng)上的價(jià)值并不一定很高，可為核心員工提供略高于市場(chǎng)水平的報(bào)酬，采用長(zhǎng)期激勵(lì)(基于發(fā)展能力和學(xué)習(xí)能力)為主，短期激勵(lì)為輔的激勵(lì)政策。
�。�2）處于第二象限的各類員工，雖然員工能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有較高的價(jià)值，但員工能力的獨(dú)特性低。這些員工的能力和技能有可替代性的來(lái)源，可以從市場(chǎng)上通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得。員工通常由于其能力是自身人力資產(chǎn)投資的結(jié)果和其能力的普遍可用性，經(jīng)常會(huì)從一個(gè)公司跳到另一個(gè)公司，企業(yè)對(duì)此類員工能力的內(nèi)部投資，風(fēng)險(xiǎn)較高，其投資回報(bào)往往得不到保證。因此對(duì)此象限內(nèi)員工，企業(yè)為避免投資的風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)省經(jīng)營(yíng)管理的成本，一般會(huì)通過(guò)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲取，通過(guò)基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所反映的工資率支付員工報(bào)酬，確保投資產(chǎn)出即刻的收益和回報(bào)。應(yīng)注意的是，雖然可以從外部市場(chǎng)獲得所需的技能和能力，但這種短期的投資回報(bào)主要取決于員工在工作時(shí)的生產(chǎn)率，所以對(duì)此類員工還需一定的社會(huì)化培訓(xùn)投資，培養(yǎng)一定程度的在職期間的忠誠(chéng)感。為激勵(lì)員工提升績(jī)效水平，常采用短期激勵(lì)（基于業(yè)績(jī)的）為主的策略例如計(jì)件工資制等，并保持合理的人員流動(dòng)率。
�。�3）處于第三象限的員工，其能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的價(jià)值較低，且不具備獨(dú)特性。此類能力是屬于公共知識(shí)類的，有較多可替代的來(lái)源，可以從市場(chǎng)上較容易的獲得。因此，企業(yè)可制定臨時(shí)雇傭的政策，與雇員簽訂短期的臨時(shí)合同，或者將任務(wù)外包給外部服務(wù)代理機(jī)構(gòu)，簽訂臨時(shí)的任務(wù)合同。此時(shí)，企業(yè)與臨時(shí)雇員或者外部服務(wù)機(jī)構(gòu)保持著合同關(guān)系，注重的焦點(diǎn)是具體任務(wù)的完成，這有利于企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本和保持企業(yè)人員配置的靈活性。
�。�4）處于第四象限的員工需要獨(dú)特的能力，但這些能力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不直接相關(guān)，例如法律服務(wù)、管理咨詢服務(wù)等。這些專業(yè)性服務(wù)雖然對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有獨(dú)特性，但相對(duì)于第一象限內(nèi)員工的能力來(lái)看，這些獨(dú)特的能力并不是企業(yè)的專用性的資產(chǎn)，也可以通過(guò)外部市場(chǎng)獲得。同時(shí)企業(yè)對(duì)這些服務(wù)并不總是時(shí)刻都需要，如果企業(yè)對(duì)此進(jìn)行投資，成本較高，往往不足于獲得應(yīng)有的回報(bào)。同時(shí)，這些專業(yè)性服務(wù)只有與企業(yè)的其他資產(chǎn)有機(jī)結(jié)合時(shí)，才能產(chǎn)生較高的價(jià)值。因此，企業(yè)一般利用外部提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)通過(guò)合作做一次性的投資，以產(chǎn)生雙方的協(xié)同價(jià)值或通過(guò)與外部機(jī)構(gòu)建立伙伴關(guān)系獲得持續(xù)性的服務(wù)，而沒(méi)有必要對(duì)此類資產(chǎn)做長(zhǎng)期的投資。
從以上分析可以看出，利用“人力資源地圖”這種定性分析工具，能為企業(yè)制定人力資源的投資和管理政策提供明確的指引。但要真正用好這種分析工具，必須具備一定的前提條件或者要遵循必要的分析過(guò)程，以保證制定的投資和管理政策與企業(yè)的戰(zhàn)略要求相一致。
作者認(rèn)為，制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源投資與管理政策，一個(gè)必要的分析過(guò)程應(yīng)包括以下步驟和內(nèi)容，如圖2所示。
（1）企業(yè)需明確其戰(zhàn)略目標(biāo)；
�。�2）確認(rèn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素；
�。�3）明確基于關(guān)鍵成功要素的各類人員勝任能力；
�。�4）分析確認(rèn)各類人員的勝任能力在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的價(jià)值差異和獨(dú)特性差異；
�。�5）繪制企業(yè)的“人力資源地圖”；
�。�6）通過(guò)“人力資源地圖”制定人力資源的投資和管理政策。
利用以上的分析過(guò)程，企業(yè)可制定針對(duì)不同種類人力資產(chǎn)的投資和管理政策。作者之所以要分析人力資源投資和管理的政策，是因?yàn)檎呤蔷唧w的人力資源活動(dòng)的指導(dǎo)方針，它指明了企業(yè)人力資源管理的努力方向，這也正是戰(zhàn)略性人力資源管理的要求；否則，企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)（如人員配置、薪酬體系、績(jī)效評(píng)估體系之間）可能只注重某一活動(dòng)的效果，且這些活動(dòng)之間缺乏統(tǒng)一和相互配合，甚至相互之間彼此矛盾，使企業(yè)整個(gè)人力資源的管理活動(dòng)不能產(chǎn)生協(xié)同的效果。作者希望人力資源管理者和學(xué)者們，能在此方面做進(jìn)一步深入的研究，為企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略人力資源管理，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供更科學(xué)、有效的理論和方法指導(dǎo)。
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