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基于人力資源管理的企業(yè)績效管理問題研究的論文
摘 要：知識經(jīng)濟時代下，人力資源已成為企業(yè)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的核心資源之一，人力資源管理也因此而成為企業(yè)績效管理的重要基礎(chǔ)，企業(yè)要想不斷提升績效，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要將人力資源管理工作作為核心管理活動來抓。鑒于此，本文提出“基于人力資源管理的企業(yè)績效管理”這一思路，在分析其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對當前企業(yè)績效管理活動中存在的問題進行剖析，并提出了相應(yīng)的改進策略，以供參考。
關(guān)鍵詞：人力資源管理 企業(yè)績效管理 問題 對策
全球化背景下，從國際競爭趨勢來看，資金、設(shè)備等物質(zhì)資源越來越容易被競爭對手模仿，因此這些資源所帶來的競爭優(yōu)勢就越來越不顯著，而人力資源則是蘊涵在員工中的知識和能力以及內(nèi)部機制等無形資產(chǎn)，因其因果模糊性和路徑依賴性，難以被競爭對手模仿，因此在未來的商業(yè)競爭中，人力資源必然成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，換言之，企業(yè)要想取得良好的業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷開發(fā)、管理和高效利用人力資源。但實際上，人力資源并非企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)只有通過系統(tǒng)的管理手段，才能將人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效優(yōu)勢，任何企業(yè)要想獲得強大的競爭力，都必須做好人力資源管理和績效管理，將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)人力資源的價值，并實現(xiàn)理想的企業(yè)績效。
1 基于人力資源管理的企業(yè)績效管理內(nèi)涵
績效管理在人力資源管理戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用，績效管理憑借著有效溝通和物質(zhì)激勵，充分調(diào)動起員工的自主積極性，令員工以企業(yè)的發(fā)展為中心，將組織的戰(zhàn)略目標與自身績效目標相聯(lián)系，不斷提升自身創(chuàng)造價值的能力，從而提升整個企業(yè)的價值水平。
基于人力資源管理戰(zhàn)略的績效管理總共有以下幾個主要特點：首先，基于人力資源管理戰(zhàn)略的績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中有著舉足輕重的地位，強調(diào)的是將個體績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的融合；其次，基于人力資源管理戰(zhàn)略的績效管理關(guān)注的是個人的價值，同時注重結(jié)果和過程控制，而這一切也會立足于企業(yè)和員工之間的有效溝通；最后，基于人力資源管理戰(zhàn)略的績效管理關(guān)注績效管理流程當中的狀態(tài)把控和問題預防，通過這些來影響企業(yè)未來發(fā)展趨勢；最后，基于人力資源管理戰(zhàn)略的績效管理是一個集體行為，需要每個功能塊之間相互協(xié)同，通過橫向合作達成目標。
基于人力資源管理戰(zhàn)略的績效管理其實是一種對于企業(yè)愿景指標的分解，將完成目標所需的條件通過績效的方式分解到每個功能塊和個人身上，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人績效目標有機地結(jié)合在一起。同時，在管理過程中不斷評審和修正，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
2 當前企業(yè)績效管理中存在的主要問題
目前我國企業(yè)績效管理水平參差不齊，而從人力資源管理的角度考量，目前我國企業(yè)績效管理中存在的最突出的問題包括以下幾點。
2.1 戰(zhàn)略目標定位不明確
如果企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標，各個職能部門和各個崗位沒有明確的勝任力指標，那么人力資源的引進和管理就難以做到科學有效。目前我國企業(yè)的人才引進和績效管理一般是從品德修養(yǎng)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績幾個方面來進行考慮的。HR及員工直接領(lǐng)導對員工績效進行考核，并直接決定考核結(jié)果。在這種人力資源管理模式下，很難形成企業(yè)績效與員工發(fā)展目 標的雙贏，且由于考核目標、指標體系不科學、不明確，難以促進員工對工作績效的持續(xù)改進，斷絕了員工個人能力的發(fā)展。員工沒有發(fā)展，企業(yè)凝聚力將顯著下降，也更談不上有效的績效管理。
2.2 個人與組織發(fā)展脫節(jié)
在現(xiàn)在的企業(yè)當中越來越強調(diào)協(xié)同，很多工作需要團隊來合作完成，員工在團隊中擔任不同的角色，充分發(fā)揮自己的特長。正是因為這樣，團隊和個人績效的平衡變成了一個非常棘手的問題。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都不能在團隊和員工的績效之間找到一個平衡點，平均主義和分配不公的問題頻現(xiàn)，給了很多人投機倒把的機會，使員工不信任企業(yè)績效管理公正、公平，對企業(yè)的認同感下降，主觀能動性不高。
2.3 組織內(nèi)部溝通不暢
當一個企業(yè)不重視績效管理工作時，往往會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：領(lǐng)導可以直接決定各級員工的績效，決定的過程缺乏有效溝通，領(lǐng)導與員工對工作目標的理解存在差異；同時，缺乏有效溝通導致領(lǐng)導喪失對員工工作實施過程的把控，無法及時幫助員工調(diào)整工作方向和狀態(tài)；除此之外，溝通的不暢使績效考核沒有反饋環(huán)節(jié)，令各績效周期之間不能連貫過渡，員工主觀能動性降低，企業(yè)與員工績效目標雙贏的狀態(tài)很難實現(xiàn)。
3 基于人力資源管理的企業(yè)績效管理策略
基于人力資源管理的企業(yè)績效管理，要從人力資源管理的角度思考、剖析和解決企業(yè)績效管理中存在的問題，基于上文所歸納的問題，認為目前我國企業(yè)基于人力資源管理的企業(yè)績效管理，應(yīng)首先采取以下幾個改進策略。
3.1 明確發(fā)展方向，細化戰(zhàn)略目標
績效管理是戰(zhàn)略管理實施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因而，基于人力資源管理的企業(yè)績效管理，應(yīng)首先明確企業(yè)發(fā)展方向，并全面認識和不斷細化企業(yè)戰(zhàn)略目標，為后續(xù)管理方案、手段的制定奠定堅實的基礎(chǔ)。對此應(yīng)做到以下幾點：首先，認清企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，即明確企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場地位、發(fā)展趨勢及未來五到十年的階段性目標；其次，逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標分配到每個職能部門、每個層次工作人員乃至每個崗位，以認清每類人力資源、每個崗位的員工在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和績效提升中的價值和責任；最后，應(yīng)在前兩部的基礎(chǔ)上，將每類人力資源、每個崗位人員的發(fā)展目標在轉(zhuǎn)化為人才勝任力指標，對任職者需要具備的知識、技能、素質(zhì)、學習能力、創(chuàng)新能力等進行明確，并在此基礎(chǔ)上開展人力資源的動態(tài)化管理，以確保各個崗位的工作人員與企業(yè)績效要求和戰(zhàn)略目標相符。
3.2 完善考核標準，激發(fā)人才活力
科學的績效考核標準和績效管理體系，不但能夠激發(fā)企業(yè)人力資源活力，更能夠使人才發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，最終實現(xiàn)理想的企業(yè)績效。因此，基于人力資源管理的企業(yè)績效管理應(yīng)做到以下兩點：第一，制定科學的、量化的績效考核標準。對此，績效考核管理人員首先應(yīng)認清企業(yè)職能部門的設(shè)置情況，對企業(yè)人力資源的類型、層次做出全面的了解和科學的分類；其次，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同級別、不同崗位工作人員的責任、義務(wù)、權(quán)利和業(yè)務(wù)范疇制定相應(yīng)的績效考核指標體系；最后，應(yīng)在建立績效考核指標體系的基礎(chǔ)上，對每項考核指標的內(nèi)容、考核方法、審核方法等進行明確。第二，完善績效管理體系。績效管理不僅強調(diào)行為的結(jié)果，而且重視達到目標的過程，是對結(jié)果和過程的共同管理。因此，績效管理是從結(jié)果管理到過程管理的系統(tǒng)性管理。不斷完善績效管理體系，對于落實考核標準和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)至關(guān)重要。對此，首先要完善績效考核監(jiān)督體系，使考核目標的制定、考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的匯總均在監(jiān)督下執(zhí)行，以確�？冃Э己说目陀^性、公正性；其次，應(yīng)由相關(guān)部門共同參與績效考核結(jié)果的審核，對其客觀性做出判斷，對存在疑問的部分進行剖析和追究；最后，應(yīng)不斷反思績效考核過程中存在的問題，并對績效管理體系及其保障措施做出不斷的改進。
3.3 優(yōu)化激勵手段，強化雙向溝通
組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段”�？冃Ч芾淼谋举|(zhì)在于通過動態(tài)的、持續(xù)的溝通來不斷提升組織績效，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。因此，溝通與反饋在基于人力資源管理的企業(yè)績效管理中是十分重要的，可以說，雙向溝通是基于人力資源管理的企業(yè)績效管理的一個重要特征。而除此之外，在雙向溝通中，不但可以實現(xiàn)信息的反饋和傳遞，更能夠?qū)崿F(xiàn)有效的精神激勵和職業(yè)發(fā)展引導。針對目前我國企業(yè)組織內(nèi)部溝通不暢，激勵手段單一的現(xiàn)狀，認為應(yīng)從以下幾個方面來創(chuàng)新和強化雙向溝通：第一，要將精神激勵和職業(yè)發(fā)展引導滲透到雙向溝通中去。利用與員工溝通的機會，鼓勵其在崗位上、專業(yè)上有所進步和發(fā)展，對表現(xiàn)突出的員工進行口頭鼓勵和通報表彰，以不斷提升員工的積極性和對公司的滿意度。第二，要主動為各部門人員的工作提供及時的指導和幫助，包括主動對公司的新績效制度、標準等進行宣傳和說明，對員工抱有疑問的部分進行耐心講解，同時對員工日常工作中存遇到的問題予以解決，幫助他們消除顧慮，改進其工作狀態(tài)，進而實現(xiàn)更理想的績效。此外，雙向溝通中，應(yīng)認真聽取各部門、各級員工的反饋意見，不斷反思績效管理中的不合理之處，并與相關(guān)職能部門和人力資源部進行共同討論，積極挖掘問題之所在，并制定行之有效的改進策略，使員工成為績效管理活動的一員，進而將其與企業(yè)緊密聯(lián)系在一起。
4 結(jié)語
綜上所述，積極開展基于人力資源管理的企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析，找出企業(yè)績效管理中存在的問題，并從人力資源管理的角度提出解決策略，是當前提升企業(yè)績效管理時效性，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。通過本文的分析可以看出，目前企業(yè)績效管理中存在的問題，主要在于組織戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確、人才發(fā)展與組織發(fā)展節(jié)奏不一致以及組織內(nèi)部溝通不暢三個方面。因此，從人力資源管理的角度來看，要提升企業(yè)績效應(yīng)首先明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上結(jié)合人才發(fā)展需要和企業(yè)發(fā)展方向制定科學而系統(tǒng)的績效考核體系，并不斷優(yōu)化企業(yè)激勵手段，增進組織內(nèi)部人員的雙向溝通，進而循序漸進地提升組織運行效率，進而有效提高企業(yè)績效水平。
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