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歐博管理變革感悟
歐博公司是做什么的?有人說(shuō)歐博是做咨詢(xún)的，做顧問(wèn)的，還有說(shuō)是做老師的。以下的歐博管理變革感悟文章，歡迎閱讀瀏覽。
歐博管理變革感悟【1】
歐博公司是做什么的?
有人說(shuō)歐博是做咨詢(xún)的，做顧問(wèn)的，還有說(shuō)是做老師的。
這些說(shuō)法都不準(zhǔn)確，都沒(méi)有把握住歐博的核心，因?yàn)镮SO認(rèn)證公司是做顧問(wèn)的，ERP軟件公司是做顧問(wèn)的，很多搞精益生產(chǎn)的也是做顧問(wèn)的，但這些都是對(duì)常規(guī)管理的強(qiáng)化。
而歐博是做管理變革的，歐博在管理變革中會(huì)用到績(jī)效考核、ISO、精益生產(chǎn)的思想和方法、甚至ERP等，但這些只是工具，是歐博做事的工具，不是歐博的本身。
管理變革和常規(guī)管理有什么區(qū)別?
常規(guī)管理是以模塊化進(jìn)行管理的，按模塊可以劃分為生產(chǎn)計(jì)劃、品質(zhì)技術(shù)、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)等;歐博管理變革是無(wú)法按常規(guī)管理模塊劃分的。
目前企業(yè)界還沒(méi)有專(zhuān)職的管理變革人員，不管你來(lái)歐博以前在企業(yè)里職務(wù)有多高，管理做的有多好，你都是非職業(yè)化的管理變革人員，現(xiàn)在及未來(lái)，歐博要為社會(huì)培養(yǎng)出一批職業(yè)化的管理變革人員。
有人說(shuō)他在工廠做了很多年的管理，應(yīng)該是很專(zhuān)業(yè)的，但他以前在工廠做的只是常規(guī)管理，可能有管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但沒(méi)有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在社會(huì)上并沒(méi)有系統(tǒng)的管理變革的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。
大學(xué)的管理專(zhuān)業(yè)里有一門(mén)課叫管理變革，它和管理學(xué)是有區(qū)分的，這是個(gè)公認(rèn)的區(qū)分。
我認(rèn)為它們的區(qū)別在于：常規(guī)管理是唱戲的，管理變革是又搭臺(tái)，又唱戲。
做為管理人員，你會(huì)認(rèn)為，你們是好演員，但沒(méi)有好臺(tái)子，燈光不好，忽明忽暗，音響不行，你們就抱怨，你們就試圖搭臺(tái)，但就是搭不好。
很多從知名企業(yè)出來(lái)的管理人員來(lái)到中小企業(yè)就是做不好管理，不是他的能力不行，是臺(tái)子不行，因此他就試圖邊唱戲，邊搭臺(tái)，但往往以失敗而告終。
搭臺(tái)子是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，是一個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題。
有的人是一個(gè)優(yōu)秀的演員，但不一定是優(yōu)秀的搭臺(tái)者，這樣的人做了顧問(wèn)老師到企業(yè)里什么都干，成了企業(yè)的管理人員;有的人卻只搭臺(tái)，不唱戲，這樣的老師到企業(yè)里搞了一大堆文件制度給企業(yè)一扔，執(zhí)行不執(zhí)行是企業(yè)的事。
正確的做法是搭臺(tái)的同時(shí)不要忘了唱戲，不能因?yàn)榇钆_(tái)不唱戲。
邊搭臺(tái)，邊唱戲，這是歐博的專(zhuān)業(yè)活。
常規(guī)管理是以模塊化來(lái)進(jìn)行的，為什么?因?yàn)樗且圆块T(mén)化為標(biāo)志的，人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)等都是部門(mén)化的，這種模塊化管理經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)很成熟了。
這種部門(mén)化的形成是建立在分工的基礎(chǔ)上，之所以按部門(mén)分工，其目標(biāo)是為了完成生產(chǎn)任務(wù)。
管理變革的主要目標(biāo)不是完成生產(chǎn)任務(wù)，而是模式再造，即在舊的模式基礎(chǔ)上打造出一個(gè)新模式。
模式再造一定不是模塊化的，一定是一個(gè)整體，它的核心是文化再造。
文化不可能分成一塊快的，一定是一個(gè)整體，因此做為歐博老師你雖然是做人力資源的，或做生產(chǎn)的，或做技術(shù)品質(zhì)的，但你都要掌握管理變革的全套做法，員工的習(xí)慣不是靠你的專(zhuān)業(yè)能改變的，因?yàn)椴还茏瞿膫�(gè)模塊都要遇到文化的沖突。
所以，不管你以前在企業(yè)是做什么的，來(lái)歐博后你都要完成一個(gè)整合的任務(wù)。
做為項(xiàng)目組老師，你不要認(rèn)為你是做人力資源的，生產(chǎn)跟你就沒(méi)有關(guān)系，你要了解別人做的事情，每個(gè)人做的事是互為聯(lián)系，不可分割的，凡是項(xiàng)目組內(nèi)部老師每天開(kāi)會(huì)交流頻繁的項(xiàng)目，做的都比較成功，這就證明了管理變革必須整體進(jìn)行。
歐博改造的是企業(yè)整體的文化，是整體模式的再造，所以，老師們?cè)陧?xiàng)目上不要單打獨(dú)斗，如果各個(gè)老師只做自己的一塊，互相不交流，項(xiàng)目肯定做不成功，因?yàn)槟Ｊ讲豢赡茉谝粋�(gè)部門(mén)單獨(dú)存在，一個(gè)部門(mén)的模式不可能和別的部門(mén)模式有根本的區(qū)別，一個(gè)企業(yè)要亂都是一個(gè)樣子，不可能這個(gè)部門(mén)好的不得了，那個(gè)部門(mén)亂的不得了;各部門(mén)要負(fù)責(zé)任都負(fù)責(zé)任，要不負(fù)責(zé)任都不負(fù)責(zé)任，這是一個(gè)整體的東西，所以管理變革是模式的再造，核心是對(duì)文化的改造、人的改造。
管理變革是要互相推動(dòng)的，是觀念和效益的互相推動(dòng)，模式和人互相推動(dòng)，制度和文化互相推動(dòng)。
要跟企業(yè)人員講很多道理，讓他們接受歐博的這套做法。
做管理變革必須采取一種解決個(gè)別重點(diǎn)問(wèn)題和體系建設(shè)同時(shí)運(yùn)作的方式，但首先要通過(guò)提升效益讓企業(yè)員工看到希望，推流程，流程就要解決問(wèn)題，不要為推流程而推流程，然后互相推動(dòng)著往前走，所以沒(méi)有辦法完全采取一種分模塊的方式。
這些都是管理變革的常規(guī)理論，這不是歐博獨(dú)創(chuàng)的，歐博的管理變革的獨(dú)到之處是怎樣的?
管理變革階段性心得【2】
歐博公司進(jìn)駐公司已經(jīng)三個(gè)月的時(shí)間了，從第一天開(kāi)始大家就在想，歐博進(jìn)駐公司來(lái)干什么，做什么，是否能起到真正的改變性的做用，大家都各自懷揣著不種的心思，走進(jìn)了歐博管理變個(gè)的課堂，經(jīng)過(guò)幾堂課下來(lái)，在歐博老師的大師洗禮之中，大家的心思都不見(jiàn)了，就象早上的大霧，在陽(yáng)光的照射之下漸漸散開(kāi)，漸漸的清析、明亮起來(lái)，都在用心聽(tīng)歐博老師上的每一堂課，每一次精心的講解，而課后更是，把在課堂所學(xué)的逐漸用到工作當(dāng)中去。
在歐博老師在大力培訓(xùn)下，支持下，讓公司的生產(chǎn)、品質(zhì)、管理、各項(xiàng)流程都得到非常的好的控制，各項(xiàng)工作較之前相比，得到了大幅度的提高，這都是歐博老師們至心至情的全身心的帶領(lǐng)著公司的每一位員工，全身心的投入工作，一步步一個(gè)腳印走過(guò)了三個(gè)多月的時(shí)間，得到的效果，“管理是項(xiàng)笨功夫，領(lǐng)導(dǎo)管理、流程管事”。
一書(shū)，在歐博老師們的生動(dòng)演講之下，把每一件事都講得活靈活現(xiàn)，好像每一個(gè)案例就在大家的眼前，如大家親身經(jīng)歷一樣，再結(jié)合公司的實(shí)際情況，在每一堂上利用獎(jiǎng)罰原則提升大家的極積性，挖掘大家的潛力，可以說(shuō)是發(fā)揮得淋歷盡至;更是非常的精彩;歐博老師從理論知識(shí)結(jié)合公司的實(shí)際狀況;親臨生產(chǎn)一線，指導(dǎo)每一位員工在生產(chǎn)作業(yè)。
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)從源頭查起，一直查到問(wèn)題的根源所在，針對(duì)不同的問(wèn)題，做出不同的方案，并公司讓全員參與到改善方案之中來(lái)，用他們百折不撓的精神，細(xì)心的教導(dǎo)共同把問(wèn)題撤底的解決，讓大家知道之前的工作出現(xiàn)的問(wèn)題，問(wèn)題出在那些地方，在今后的工作中應(yīng)該怎么注意這些問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要改善這些問(wèn)題;更重要的是讓大家學(xué)會(huì)了協(xié)手共進(jìn)，共同合作完成每一項(xiàng)工作的重要性。
一個(gè)團(tuán)體應(yīng)該怎么來(lái)對(duì)待團(tuán)隊(duì)精神;怎么融入團(tuán)隊(duì)的工作方法;經(jīng)過(guò)這一段時(shí)間的學(xué)習(xí)，非常感謝歐博老師的細(xì)心教導(dǎo)，你們辛苦了!
項(xiàng)目管理心得【3】
通過(guò)在課堂上的學(xué)習(xí)，我對(duì)項(xiàng)目管理有了一個(gè)大概的了解和綜合的認(rèn)識(shí)。
再在老師的教導(dǎo)下，我對(duì)項(xiàng)目管理有了進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)，我真正認(rèn)識(shí)T項(xiàng)目管理在現(xiàn)實(shí)生活中的運(yùn)用。
現(xiàn)將我對(duì)項(xiàng)目管理的理解總結(jié)如下。
項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用。
它結(jié)合了行業(yè)特點(diǎn)并且運(yùn)用了項(xiàng)目管理技術(shù)、理念和方法，包含著多個(gè)知識(shí)領(lǐng)域(如時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通交流管理及采購(gòu)管理等)。
由于項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用，因此它有著在信息技術(shù)行業(yè)的許多特征：任務(wù)的明確性、管理工具的先進(jìn)性、信息溝通的及時(shí)性、資源提供的必要性、測(cè)試的完善和嚴(yán)謹(jǐn)性、度量的準(zhǔn)確性及項(xiàng)目管理的貫穿性等。
項(xiàng)目集成管理是指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域，對(duì)所有項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過(guò)程。
項(xiàng)目集成管理是從全局的、集成的觀點(diǎn)出發(fā)通過(guò)有機(jī)的協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個(gè)要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿(mǎn)足項(xiàng)目干系人的需求和希望的目的。
項(xiàng)目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成功。
在實(shí)踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見(jiàn)的原因之一，信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、甚至收尾時(shí)不斷加入新功能，無(wú)論是客戶(hù)的要求還是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)人員對(duì)新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項(xiàng)目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項(xiàng)目無(wú)論在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。
項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是制定一個(gè)構(gòu)思良好的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。
在給定的時(shí)間完成項(xiàng)目是項(xiàng)目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項(xiàng)目是否成功的重要標(biāo)志。
因此，進(jìn)度控制是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂。
同時(shí)，由于項(xiàng)目管理是一個(gè)帶有創(chuàng)造性的過(guò)程，項(xiàng)目不確定性很大，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中的最大難點(diǎn)。
項(xiàng)目的成本是項(xiàng)目的全過(guò)程所耗用的各種費(fèi)用的總和。
項(xiàng)目的成本管理對(duì)于組織來(lái)說(shuō)非常重要，成本管理并不只是把項(xiàng)目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的成本隱患和問(wèn)題，在項(xiàng)目遭受可能的損失之前采取必要的行動(dòng)。
項(xiàng)目成本管理希望節(jié)約項(xiàng)目的費(fèi)用，但并不意味著要一味減少成本。
例如：在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，減少測(cè)試無(wú)疑能夠減少項(xiàng)目的費(fèi)用，但沒(méi)有測(cè)試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)的信息系統(tǒng)一樣，把用戶(hù)當(dāng)做測(cè)試者，可能對(duì)項(xiàng)目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項(xiàng)目的成本大為提高，或者讓項(xiàng)目走向失敗的邊緣。
質(zhì)量是“使實(shí)體具備滿(mǎn)足明確或隱含需求能力的各項(xiàng)特征之總和”，明確或隱含的需求是指按項(xiàng)目需求制定的基礎(chǔ)性文件。
質(zhì)量管理作為項(xiàng)目管理的一部分，具有非常重要的地位。
質(zhì)量管理的目的是通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目質(zhì)量管理過(guò)程，使用一些基本項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來(lái)保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。
時(shí)間、成本、質(zhì)量是項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)，如果質(zhì)量不能滿(mǎn)足要求，即使進(jìn)度再快，成本再節(jié)省，項(xiàng)目也沒(méi)有意義。
人是決定組織和項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。
尤其是在信息系統(tǒng)領(lǐng)域，合格人選很難找到和保留在某個(gè)項(xiàng)目中。
有效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。
項(xiàng)目人力資源管理包括為最有效地使用參與項(xiàng)目人員所需的各項(xiàng)過(guò)程。
它
包括項(xiàng)目的所有利害關(guān)系者，如贊助人、顧客、合伙人、供應(yīng)商/分包商、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等。
而討論對(duì)贊助人、合伙人、顧客的管理已經(jīng)超出本章的范圍，本章將重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力資源管理。
項(xiàng)目人力資源管理主要包括編制人力資源計(jì)劃，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)三個(gè)主要的過(guò)程。
人力資源計(jì)劃編制的主要內(nèi)容包括確定、記錄并分派項(xiàng)目角色、職責(zé)，請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系，這個(gè)過(guò)程的輸出主要包括角色和職責(zé)分配矩陣、報(bào)告關(guān)系，以及項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu);項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的內(nèi)容主要是招募、分派到項(xiàng)目工作的所需人力資源，得到項(xiàng)目所需的人員是信息系統(tǒng)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵;而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容主要包括培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人與集體的能力，以提高項(xiàng)目的績(jī)效。
對(duì)于許多信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，是否能夠培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和集體的能力，也是項(xiàng)目成功要考慮的因素之一。
溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過(guò)程，對(duì)于項(xiàng)目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。
溝通的主旨在于互動(dòng)雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期待能經(jīng)由溝通的行為與過(guò)程相互接納及達(dá)成共識(shí)。
在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，項(xiàng)目干系人之間的溝通貫穿項(xiàng)自整個(gè)生命周期，很多專(zhuān)家認(rèn)為信息系統(tǒng)項(xiàng)目失敗的重要原因就是溝通的失敗。
項(xiàng)目需要以有限的成本在有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，而風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響這一點(diǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)管理的目的就是最小化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的負(fù)面影響，抓住風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，增加項(xiàng)目干系人的收益。
作為項(xiàng)目管理人員，必須評(píng)估項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，有針對(duì)性地分配資源、制定計(jì)劃，保證項(xiàng)目順利的進(jìn)行。
項(xiàng)目采購(gòu)是從項(xiàng)目外部購(gòu)買(mǎi)項(xiàng)目所需的產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程。
采購(gòu)過(guò)程涉及具有不同目標(biāo)的雙方或多方，各方在一定市場(chǎng)條件下相互影響和制約。
通過(guò)流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)管理和運(yùn)作，可以達(dá)到降低成本、增加利潤(rùn)的作用。
項(xiàng)目采購(gòu)管理過(guò)程包括采購(gòu)計(jì)劃、合同編制、招標(biāo)、供方選擇、合同管理和合同收尾等。
在此，我想將學(xué)習(xí)此門(mén)課程的心得總結(jié)為一下幾點(diǎn)：一、項(xiàng)目管理就在我們的身邊剛剛開(kāi)始的時(shí)候，覺(jué)得項(xiàng)目管理就是一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目所要涉及到的全部工作、資源等進(jìn)行有效地管理。
然而在學(xué)習(xí)的過(guò)程中漸漸的發(fā)現(xiàn)我對(duì)項(xiàng)目管理只是表面的認(rèn)識(shí)，正確理解應(yīng)該是以IT項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，是通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的、專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。
二、團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理成功與否的大環(huán)境好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該有一個(gè)共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)、合理的分工協(xié)作、良好的信息溝通、隊(duì)員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊(duì)伍中。
在我們平時(shí)的工作中，我們所在的公司是一個(gè)大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)部門(mén)和每個(gè)作業(yè)小組就是一個(gè)小項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
三、項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的靈魂項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的角色，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任人，同時(shí)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。
項(xiàng)目經(jīng)理不一定是這個(gè)團(tuán)隊(duì)中能力最強(qiáng)的人，卻是責(zé)任最重大的那個(gè)。
他應(yīng)該是有較強(qiáng)的意志力、凝聚力，有抗壓能力的人，不會(huì)輕易被外界和他人影響。
四、溝通是項(xiàng)目管理的橋梁溝通是項(xiàng)目成功必不可少的橋梁。
要做好項(xiàng)目每個(gè)階段的工作，達(dá)到預(yù)期的效果，就必須在項(xiàng)目組內(nèi)部以及項(xiàng)目組與外部環(huán)境之間建立溝通渠道，快速準(zhǔn)確的傳遞信息從而達(dá)到各成員的協(xié)調(diào)一致;使項(xiàng)目成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。
這就是我在IT項(xiàng)目管理當(dāng)中的學(xué)習(xí)心得，希望在接下來(lái)的生活、工作和學(xué)習(xí)中能更好的領(lǐng)悟和運(yùn)用學(xué)習(xí)所得。
項(xiàng)目管理是在大的規(guī)模上對(duì)問(wèn)題的處理。
我們生活中也在不斷的遇到各種各
樣的問(wèn)題，在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過(guò)程中，隨著工作的進(jìn)展，也給我們生活中解決問(wèn)題指明了一條正確的思路和方法。
項(xiàng)目問(wèn)題就是人的問(wèn)題，在做事的時(shí)候不要怨天尤人，惟有付之行動(dòng)，生活才會(huì)回報(bào)付出者;沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制;要積極主動(dòng)，不要被動(dòng)反應(yīng);承擔(dān)責(zé)任，爭(zhēng)取權(quán)力;所有的行為只有從執(zhí)行者的視角來(lái)理解才有意義;人最害怕的是被拒絕，最需要的是被接受;溝通技能是項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)具備的技能之一。
在一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，我們不可避免的要和用戶(hù)之間溝通和交流，當(dāng)然，在交流過(guò)程中，會(huì)遇到一些問(wèn)題。
不管用戶(hù)是非對(duì)錯(cuò)，用戶(hù)提出問(wèn)題，我的思想老是照著用戶(hù)的問(wèn)題去解決問(wèn)題。
在這本書(shū)中針對(duì)這種情況有詳細(xì)的解析。
我往往把用戶(hù)的問(wèn)題定義成了問(wèn)題。
想盡方法幫用戶(hù)解決。
讀完此書(shū)，以后在用戶(hù)提出問(wèn)題后，需先想想問(wèn)題到底出在哪里?找出問(wèn)題的真正定義!在尋找問(wèn)題定義的道路上疲倦地游蕩時(shí)，不要忘記隨時(shí)都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了，在工作中我經(jīng)常幫用戶(hù)想解決方法，哪種解決方法對(duì)于用戶(hù)目前是最簡(jiǎn)單的?回頭想想，有的時(shí)候真的幫用戶(hù)解決到問(wèn)題嗎?沒(méi)有!因?yàn)槲以谡医鉀Q方法的過(guò)程中，已經(jīng)錯(cuò)誤的定義了我在解決的問(wèn)題。
每種解決方法都會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，的確存在很多問(wèn)題解決之后，產(chǎn)生了更大的問(wèn)題。
針對(duì)這種現(xiàn)象,問(wèn)題最難以處理的部分恰恰是去意識(shí)到它們的存在,因?yàn)橛脩?hù)養(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會(huì)無(wú)法意識(shí)到它們的存在。
美國(guó)著名項(xiàng)目管理專(zhuān)家劉易斯提出16步管理模型。
從16步管理模型中可以看到項(xiàng)目的戰(zhàn)略計(jì)劃所處的位置：概念確立。
就是對(duì)所要做的事情有一個(gè)框架性的設(shè)計(jì)，有一種思想;問(wèn)題的定義。
即對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)說(shuō)明。
第二步驟是對(duì)第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化;生成項(xiàng)目的備選方案和戰(zhàn)略計(jì)劃。
就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計(jì)劃總體思路;戰(zhàn)略計(jì)劃評(píng)估和選擇。
就是在選擇方案的同時(shí)，有一個(gè)從總體技術(shù)路線到總體項(xiàng)目管理策略的評(píng)價(jià)和選擇;戰(zhàn)略的確立。
就是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo);制訂項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。
這是一個(gè)更加具體的、第二個(gè)層次的項(xiàng)目計(jì)劃，就是怎樣實(shí)施;項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)計(jì)劃。
這里的計(jì)劃包括戰(zhàn)略計(jì)劃、初步計(jì)劃、詳細(xì)計(jì)劃，在這些項(xiàng)目實(shí)施之前，有一個(gè)批準(zhǔn)過(guò)程;簽署項(xiàng)目計(jì)劃。
項(xiàng)目的批準(zhǔn)人、參與項(xiàng)目的有關(guān)干系人要簽署項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃做出承諾，同時(shí)建立項(xiàng)目的跟蹤記錄，做一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識(shí)管理;執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。
執(zhí)行項(xiàng)目就是正式開(kāi)展計(jì)劃，進(jìn)展這個(gè)項(xiàng)目;監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展。
計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施之后，就要考慮計(jì)劃執(zhí)行得如何，有無(wú)問(wèn)題，要對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測(cè)和控制;審查項(xiàng)目定義。
項(xiàng)目實(shí)施之后，需要做一些評(píng)審，評(píng)審包括對(duì)原來(lái)工作的評(píng)審，同時(shí)也包括對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)定義的評(píng)審，如有問(wèn)題就返回到步驟二，重新修正項(xiàng)目的定義;對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)審。
首先是評(píng)價(jià)目標(biāo)或項(xiàng)目的定義，然后評(píng)審戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問(wèn)題，如果有問(wèn)題就返回步驟四，重新修正你的項(xiàng)目戰(zhàn)略;項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。
具體的計(jì)劃工作流程、對(duì)一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評(píng)審，有問(wèn)題就進(jìn)行修改;循環(huán)。
按照整個(gè)過(guò)程不斷地從計(jì)劃的執(zhí)行到監(jiān)測(cè)、評(píng)審，有問(wèn)題就要修改計(jì)劃，然后再執(zhí)行，再評(píng)審，這個(gè)過(guò)程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束;總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
項(xiàng)目全部完成以后，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)一些問(wèn)題進(jìn)行歸檔，作為今后項(xiàng)目的指導(dǎo)和借鑒;結(jié)束項(xiàng)目。
這是一個(gè)完整的項(xiàng)目管理流程，從這個(gè)流程可以看到整個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上是在制訂項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃之前。
在項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，首先要有一個(gè)總體的戰(zhàn)略計(jì)劃，在總體的戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下再開(kāi)展具體的項(xiàng)目計(jì)劃。
在我們開(kāi)始一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)該搞清楚項(xiàng)目的使命，前景，目標(biāo)和目的。
確定是否要進(jìn)行此項(xiàng)目。
當(dāng)我們決定要開(kāi)始一個(gè)項(xiàng)目后，就應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略要回答“我們?cè)鯓訉?duì)這項(xiàng)工作展開(kāi)活動(dòng)”這樣的廣泛?jiǎn)栴}，而制定實(shí)施計(jì)劃則要求一絲不茍，換句話說(shuō)，制定實(shí)施計(jì)劃有關(guān)怎樣做這項(xiàng)工作的詳細(xì)事宜。
制定計(jì)劃涉及回答的問(wèn)題包括：做什么、誰(shuí)來(lái)做、何時(shí)、何地、多長(zhǎng)時(shí)間和怎么做。
項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制既是一門(mén)科學(xué)，又是一門(mén)藝術(shù)。
關(guān)于進(jìn)度計(jì)劃，真正的重點(diǎn)是為在最短的時(shí)間完成項(xiàng)目，找出并行盡可能多的活動(dòng)的方法。
項(xiàng)目管理科學(xué)的一面涉及到資源的平衡，它通過(guò)計(jì)算機(jī)運(yùn)算完成，并存在許多算法。
但是，同首次進(jìn)行項(xiàng)目人力資源分配應(yīng)用的技術(shù)相比，其結(jié)果差不多。
資源計(jì)劃也是重要的一環(huán)。
完成一項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間取決于分配給它的資源，并且如果沒(méi)有相應(yīng)數(shù)量的資源，工作就不能按計(jì)劃完成。
如果項(xiàng)目經(jīng)理不能解決資源分配的問(wèn)題，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃就不會(huì)成功。
此外，要對(duì)項(xiàng)目控制和評(píng)審。
要達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，有必要采取適合的項(xiàng)目控制和評(píng)審。
項(xiàng)目檢查有三種類(lèi)型：即狀況、設(shè)計(jì)和工作過(guò)程檢查。
狀況檢查主要檢查項(xiàng)目是否在進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算之內(nèi)、范圍是否正確、績(jī)效的要求有沒(méi)有問(wèn)題。
而設(shè)計(jì)檢查僅僅適用于包括設(shè)計(jì)工作的項(xiàng)目，檢查中經(jīng)常要問(wèn)的問(wèn)題是達(dá)到規(guī)范了嗎?用戶(hù)界面友好嗎?我們有能力制造嗎?市場(chǎng)需要我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品嗎?投資回報(bào)及其他的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理由荏苒適合嗎?之所以進(jìn)行項(xiàng)目需要檢查時(shí)因?yàn)椋弘S著項(xiàng)目管理水平的提高，同時(shí)提高項(xiàng)目績(jī)效;確保項(xiàng)目工作質(zhì)量不居于進(jìn)度和成本問(wèn)題之后;盡早找出開(kāi)發(fā)問(wèn)題，以便提前采取措施;識(shí)別應(yīng)采取不同管理方式的其他項(xiàng)目領(lǐng)域;確保業(yè)主獲知項(xiàng)目狀況。
在項(xiàng)目即將結(jié)束之時(shí)應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，若失敗，則分析失敗原因，可以從以下幾個(gè)層次進(jìn)行分析：(1)項(xiàng)目管理環(huán)境中的失敗。
這些失敗的根源可以追溯到項(xiàng)目組織與項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目任務(wù)、高層管理部門(mén)以及更大的環(huán)境之間的不適當(dāng)?shù)?ldquo;配合”。
它們包括使用對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目環(huán)境來(lái)說(shuō)不正確的項(xiàng)目管理方法或模型，以及缺乏高層管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的支持等。
項(xiàng)目不具備正確的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)(以技能、經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力、正規(guī)性、復(fù)雜性來(lái)衡量)來(lái)“配合”項(xiàng)目。
(2)項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的失敗。
這些失敗的根源可以追溯到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及錯(cuò)誤實(shí)踐。
它們包括項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目生命周期中對(duì)系統(tǒng)方法的忽略，以及項(xiàng)目管理技巧的錯(cuò)誤應(yīng)用等。
具體的可以歸結(jié)為：不勝任的項(xiàng)目經(jīng)理;忽略了項(xiàng)目的系統(tǒng)本質(zhì);管理技巧不恰當(dāng)或者錯(cuò)誤的運(yùn)用。
(3)在計(jì)劃和控制過(guò)程中的失�。喉�(xiàng)目中沒(méi)有良好的溝通;沒(méi)有用戶(hù)的參與;不充分的項(xiàng)目計(jì)劃;不充分的項(xiàng)目定義;糟糕的時(shí)間和資源估計(jì);不正確的工期安排和資源處理;在執(zhí)行階段為數(shù)眾多的變更;不恰當(dāng)?shù)目刂?項(xiàng)目終止的計(jì)劃很拙劣。
同樣項(xiàng)目成功也應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
要取得項(xiàng)目成功，項(xiàng)目的目標(biāo)定義、項(xiàng)目的系統(tǒng)、整體系統(tǒng)控制、整體計(jì)劃，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、日程計(jì)劃要通過(guò)詳細(xì)、認(rèn)真地預(yù)算、估算，保證項(xiàng)目能夠得到充分的資源。
在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，要通過(guò)經(jīng)常性的審查、控制和評(píng)審來(lái)保證項(xiàng)目能夠按計(jì)劃不斷地推進(jìn)。
除此之外，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要在組織上保證。
包括項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)理的管理才能、管理技能以及相關(guān)的技能、組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面。
所有的這些，都是保證項(xiàng)目走向成功必不可少的環(huán)節(jié)。
感覺(jué)在這門(mén)課程的學(xué)習(xí)過(guò)程當(dāng)中，老師給我們很大幫助，給我們講訴了一個(gè)全新的概念，也給我們留了足夠的自由學(xué)習(xí)空間，更能發(fā)揮我們學(xué)生的學(xué)習(xí)主動(dòng)性和積極性。
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