試議石化工程管理的目前狀況

時間：2022-10-08 21:12:18 土木工程畢業(yè)論文我要投稿

相關(guān)推薦

試議石化工程管理的目前狀況

　　摘要：最近幾年以來，國內(nèi)石化工程行業(yè)的發(fā)展勢頭迅猛，主要得益于良好的項目管理模式。本文主要研究的是石化工程管理的目前狀況，詳細的介紹了石化工程中的管理模式，同時展望了石化工程項目管理模式發(fā)展趨勢。

　　關(guān)鍵詞：石化工程;管理;目前狀況

　　前言

　　我國的項目管理模式的發(fā)展引進的是西方發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，在工程項目的建設(shè)中借鑒先進成熟的項目管理模式，一方面縮短我們在管理模式上面的摸索時間，另一方面也減少了因為探索合適的項目管理模式而造成的損失，更是能大大提高項目的建設(shè)質(zhì)量。

　　1、石化工程項目管理模式目前狀況

　　1.1 國外管理模式

　　西方的石化行業(yè)中，公司的組成結(jié)構(gòu)比較簡潔，不像國內(nèi)的機構(gòu)組成顯得冗雜。在西方，一般的工作流程全機械化、智能化，因此在行業(yè)中參與工作的人員不多，只在主要的不可避開的位置設(shè)置人員，在項目管理和工程材料采購等是不需要設(shè)立專門的部門的，他們通常將這些部分承包給其他專門負責這一部分的公司，由專門的企業(yè)執(zhí)行任務(wù)，精簡了石化企業(yè)的機構(gòu)也節(jié)省了許多的麻煩�，F(xiàn)今國外關(guān)于石化工程的項目管理模式主要是三種。

　　1.1.1 EPC+PMC管理模式

　　E P C+P M C的管理模式是將需要執(zhí)行的工程中的項目拆分，將管理層的工作全權(quán)承包給專業(yè)的項目管理公司(Project Management Contractor，PMC)，將執(zhí)行層的工程中各個環(huán)節(jié)中的具體工作則委托給相關(guān)的承包商(Engineering Procurement and Construction Contracting，EPC)分別對石化工程進行承包和管理。這種模式下PMC公司對項目的權(quán)利很大，甚至是全程干涉的“交鑰匙”工程承包，但是EPC則沒有那么大的權(quán)利，EPC的執(zhí)行層的工作一般涉及的部分僅僅是采購和工程設(shè)計，并不包括工程的實施，而PMC會將施工階段分配給別的專門的施工企業(yè)。這樣的模式是在總承包商的領(lǐng)導下，將整個工程的各個環(huán)節(jié)分解，然后分配給不同的承包企業(yè)，同時或者有秩序地進行，互相配合協(xié)作，保證了工程的效率。

　　而因為有總的承包商來安排工作，然后再由具體的公司實施落實，項目具有針對性、專業(yè)化、統(tǒng)籌性，避開了工程過程中的各個環(huán)節(jié)的脫節(jié)，也避開了混亂的情況，明顯縮短了工期并保證了質(zhì)量。

　　1.1.2 EPCM管理模式

　　上一種管理模式是將管理和執(zhí)行分開來的模式，而EPCM(Engineering Procurement Construction and Management Contracting)模式則是將二者有機的結(jié)合起來的一種管理模式。是由承包商全權(quán)負責整個工程的流程的一種管理模式，同樣的，EPCM會將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)團隊，在施工現(xiàn)場設(shè)置監(jiān)理來負責監(jiān)督和檢測的工作。

　　1.1.3 PMT+EPC管理模式

　　這種管理模式相較于上兩種管理模式，是一種規(guī)模較小的模式，主要是企業(yè)不將項目外包，而是自主成立項目管理團隊(Project Management Team，PMT)，一力承擔項目的所有層面的工作，包括從設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理等等工作，在項目中起到類似PMC的作用，承接工程企業(yè)和具體作業(yè)施工的企業(yè)。

　　1.2 國內(nèi)管理模式

　　目前，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項目管理水平與發(fā)達國家相比還存在一定差距。但在新建項目或新建煉廠，特別是中外合資的項目上卻對國際上較為先進的管理模式和管理策略進行了借鑒與應用。

　　1.2.1 傳統(tǒng)模式

　　在傳統(tǒng)模式中，突出的是指揮部的作用，指揮部一般是在項目建設(shè)中統(tǒng)領(lǐng)全局，是由上級分派成立的，隸屬于上級投資單位并直接對上級組織負責，是單獨的一個部門，不在人事管理的范疇之內(nèi)，除了獨立性還具有針對性和短暫性的特點，是針對項目工程設(shè)立的部門，所以當項目工程結(jié)束時，指揮部也會跟著被撤銷，就地解散。指揮部的成員組成，一部分為企業(yè)單位員工，大部分由上級指派，在工程結(jié)束后，指揮部人員可以留在工程企業(yè)，也可以返回原單位或者尋找其他的工程項目。這種模式中，指揮部負責任務(wù)的分配，本身不參與項目建設(shè)，是統(tǒng)籌規(guī)劃的“大腦”，傳達命令然后接收結(jié)果，現(xiàn)代新型管理模式的引入，已經(jīng)漸漸淘汰了這種“一言堂”式的項目管理模式。

　　1.2.2 PMC+EPC為主的管理模式

　　同國外的項目管理模式發(fā)展一樣，國內(nèi)的大部分項目管理模式都是借鑒國外的成功經(jīng)驗，所以，在現(xiàn)行了我國石化工程的項目管理模式中也有以PMC+EPC為主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都與國際上的一樣。不同的是，在中國PMC的自由度和權(quán)利范圍都沒有那么大，主要的決策權(quán)還是掌握在石化工程企業(yè)手中，PMC公司負責的是三方面的內(nèi)容，即前期的基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準備初步設(shè)計文件和獲得對初步設(shè)計的批準、完成執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃等工作，而中間的實施階段，PMC負責的還是基礎(chǔ)工作，并不涉及核心，但是需要提供項目融資的支持。以及通過外包工程簽訂合同，在施工階段直接參與到管理當中，協(xié)助石化企業(yè)對工程項目的各方面的指標。這樣一來，石化企業(yè)方面要投入的人員就相對較少，在總體上減少了石化企業(yè)的支出，對一些新的石化企業(yè)和基礎(chǔ)建設(shè)能力不強的企業(yè)來說，這種策略無疑是最便捷有效的選擇。

　　1.2.3 IPMT+EPC為主的管理模式

　　這種模式的管理策略，主要的管理工作是在石化企業(yè)自身負責項目工程的前提下，由工程管理公司的專家承擔技術(shù)顧問、技術(shù)指導和相應的協(xié)助，集中在執(zhí)行層面的干預和管理，是采用EPC的執(zhí)行流程，而在管理層采取的方式也與PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到總規(guī)劃的部門是石化企業(yè)的管理，上級的直接干預，類似與基層建筑的指揮部管理辦法，項目的管理不受到其他外公司的參與，能夠使得石化企業(yè)更清楚明確地了解工程的整個進度，但是石化企業(yè)本身的能力對工程項目的進行和協(xié)調(diào)組織有著決定性的作用，因此對石化企業(yè)的管理能力要求很高。1.2.4 多種類型的執(zhí)行層管理模式

　　國內(nèi)的項目管理模式因為借鑒了國外的已成熟的模式，呈現(xiàn)出多種多樣的情況，特別是在工程項目管理模式的執(zhí)行層面上，現(xiàn)有的模式有D-B模式，即設(shè)計和施工委托一個承包商，采購由業(yè)主自己來組織執(zhí)行;E+PC 模式，即設(shè)計委托一個承包商，采購和施工單獨委托一個承包商;E+P+C模式，即設(shè)計、采購和施工分別委托承包商，或者設(shè)計、施工分別委托承包商，采購由業(yè)主自己組織實施。這些都不是真正作用上的EPC執(zhí)行模式，因而都不具備EPC模式的優(yōu)點。

　　2、石化工程項目管理模式發(fā)展趨勢和策略

　　從長遠的利益和競爭情況分析，我國石化企業(yè)過于冗雜的項目管理機構(gòu)是石化企業(yè)邁向發(fā)展新階段的拖累，因此，很多企業(yè)不會選擇自主成立項目管理機構(gòu)，而是外包給其他專業(yè)的公司負責工程的項目，以免在建設(shè)后期管理組織人員遣散和安置理由為企業(yè)增添多余的精力和物資的支出，增加企業(yè)運營的負擔。所以將設(shè)計、采購、監(jiān)理、制約、招投標等等全權(quán)外包給承包商，是國內(nèi)大部分的石化工程企業(yè)在項目管理上的大趨勢，對于自己企業(yè)專有的、固定的、專業(yè)性強的項目管理人員的培養(yǎng)和機構(gòu)的設(shè)計有所欠缺。

　　石化產(chǎn)業(yè)的外包的市場規(guī)范隨著EPC總承包項目的發(fā)展日趨成熟，也漸漸提上日程，在8年前國家建設(shè)部和質(zhì)量監(jiān)督檢查檢疫總局聯(lián)合頒布了具有國家標準的《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，以規(guī)范石化工程的項目管理環(huán)節(jié)，保障工程的有序進行和石化工程雙方的利益，也保證了國家的長治久安以及和諧社會的建立。相信隨著中國社會主義法治建設(shè)的不斷深入和發(fā)展，建設(shè)項目的工程總承包管理將更加科學化、法制化和規(guī)范化。

　　石化工程產(chǎn)業(yè)的工程項目管理模式發(fā)展逐漸成型，但是還不甚完善，所以在實際施工過程和項目管理的實施過程中，要考慮項目本身的特點，選擇有針對性的項目管理模式，“因地制宜”，以達到最好的效果，不做無用功。也可以幾種項目管理模式共同使用，在項目的不同環(huán)節(jié)和不同階段使用不同的管理模式，靈活應變，充分發(fā)揮各種管理模式的優(yōu)勢，揚長避短，保證工程項目的順利進行，和工程建設(shè)的高質(zhì)量、高效率。例如某石化企業(yè)，根據(jù)石化工程建設(shè)“四制”管理原則(項目法人責任制、招投標制、合同管理制、監(jiān)理制)，確定項目建設(shè)“進度、投資、質(zhì)量、安全、合同、保廉”六大制約目標。在企業(yè)總部的直接領(lǐng)導下，積極推行新的項目管理模式，采用了“IPMT+EP+C(或E+P+C、EPC等)+工程監(jiān)理”的項目建設(shè)管理模式。

　　3、結(jié)語

　　石化工程管理需要在實踐中結(jié)合國內(nèi)的國情和市場的走向，結(jié)合實際，找到理由的規(guī)律性，真正建立在中國國情和市場基礎(chǔ)上的，適合我國經(jīng)濟發(fā)展的科學合理的石化工程項目管理模式，并且密切關(guān)注國外的相關(guān)的石化工程項目管理模式的研究情況，保持與世界步調(diào)的一致性，提高國內(nèi)工程管理的水平，彌補不足，增加我國石化企業(yè)在國際上的實際競爭力。

　　參考文獻

　　[1]趙金立.國內(nèi)幾套大型合資石化項目工程管理模式之比較[J].工程建設(shè)項目管理與總承包，2005，14(4)：20—22

　　[2]GB/T50358-2005建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范[S]

　　[3]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會.設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件[M].北京：機械工業(yè)出版社，2011

　　[4]王國賢，陸惠民.基于供應鏈管理思想的工程項目管理模式研究[J].項目管理技術(shù)，2009(10)

　　[5]趙秀娟.石油工程大建設(shè)——跨入工程建設(shè)新時代[J].中國石油企業(yè)，2010(7)：29—33

　　[6]王基銘.中國石化石油化工重大工程項目管理模式的創(chuàng)新[J].中國石化，2012(07)

　　[7]王春雷.高速公路并行工程項目管理模式研究[J].企業(yè)導報，2009(07)

【試議石化工程管理的目前狀況】相關(guān)文章：

我國工程造價管理的目前狀況及完善策略10-26

建筑施工管理職責分配的目前狀況10-06

英國的目前狀況簡報10-06