宜家公司的制度文化

時間：2022-10-05 18:12:47 文化畢業(yè)論文我要投稿

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宜家公司的制度文化

　　宜家公司的制度文化

宜家公司的制度文化

　　摘要：文章以宜家為例，從公司愿景、企業(yè)家精神、治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四個方面分析了公司制度文化特點，并得出結(jié)論：公司制度是相對的，并且隨著公司的存在和發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境變化而演變。

　　關(guān)鍵詞：宜家;戰(zhàn)略;制度文化

　　宜家由一個小百貨零售商人在廢舊倉庫基礎(chǔ)上建立第一個家居產(chǎn)品展覽廳發(fā)展而來，這個由一中學(xué)生注冊的創(chuàng)業(yè)小公司發(fā)展成一個大型的跨國私人集團公司。

　　其擁有15000名員工及46家生產(chǎn)單位，銷售額從1999年的76億歐元到2009年的215億歐元，平均每年增長率達(dá)10.96%。

　　這些輝煌的成就離不開獨特的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略通過公司制度體現(xiàn)出來。

　　公司制度作為一種強大的價值和行為規(guī)范的力量維系著宜家的健康發(fā)展。

　　一、公司愿景

　　面對激烈競爭的宜家家居，獨特地定位于年輕、追逐時尚而小康的顧客群體，這些群體很大部分有小孩，追求個性、自由、效率，實際上這是一個發(fā)達(dá)以及發(fā)展中國家中產(chǎn)階級群體。

　　“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)的，設(shè)計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”作為公司愿景，就是為中產(chǎn)階級提供又好又便宜的家具產(chǎn)品，這個長期的顧客價值服務(wù)承諾對宜家公司具有強大的約束和激勵作用，并深刻影響著宜家戰(zhàn)略策略的制定和實施。

　　該愿景不僅能通過戰(zhàn)略制定和實施，在數(shù)量龐大的消費者中贏取豐富的剩余價值，更是一種長久的制度文化深深扎根于宜家集團的成員心中并規(guī)范制約著相應(yīng)的價值行為。

　　二、企業(yè)家精神

　　作為宜家的創(chuàng)始人，坎普拉德是一位具有深邃的戰(zhàn)略眼光，同時兼具良好的道德修養(yǎng)。

　　他把環(huán)保理念和企業(yè)家的社會責(zé)任深植公司愿景中就是最好的寫照。

　　宜家公司針對自己特定的顧客群體采取低成本的競爭策略，也和他一生踐行的節(jié)約意識密切相關(guān)。

　　二戰(zhàn)后的瑞典所蘊含的巨大家居市場被這個從小有著經(jīng)商體驗和精神的坎普拉德發(fā)掘了。

　　靠著創(chuàng)新的經(jīng)營理念和模式開創(chuàng)了宜家最初的商業(yè)模式。

　　為大多數(shù)人生產(chǎn)銷售實惠、品類豐富、功能齊全、設(shè)計精良的家居產(chǎn)品是他的創(chuàng)業(yè)誓言，也是宜家的經(jīng)營理念，在長期的實踐中得到了充分的體現(xiàn)和檢驗。

　　在最初的廢舊倉庫改造成的寬敞家居展示廳基礎(chǔ)上，演變出了顧客充分體驗并自行組裝等全新的家居經(jīng)營模式。

　　坎普拉德以節(jié)儉著稱，對宜家的影響最深刻的在于低成本戰(zhàn)略的長期堅持和貫徹。

　　坎普拉德還追求簡單，宜家顧客群體是追求簡約時尚而又實惠的中產(chǎn)階級，而坎普拉德自己很大程度上就是這個群體里的典型代表，他這種始終如一的簡約和節(jié)儉精神對宜家的影響也是普遍而深刻的，宜家始終堅持簡單原則：簡單的產(chǎn)品構(gòu)造、簡單的生產(chǎn)過程、簡單的產(chǎn)品種類、簡單的管理結(jié)構(gòu)。

　　坎普拉德獨特的企業(yè)家精神，對宜家的理念、商業(yè)模式、企業(yè)文化等起到了火種和開創(chuàng)作用，更是作為一種無形的非正式制度文化力量促進(jìn)宜家的發(fā)展壯大。

　　三、公司治理結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)始人坎普拉德希望建立一種有長期獨立性和有保障的所有權(quán)組織。

　　宜家是有著正宗瑞典文化血脈的企業(yè)，但是宜家集團為注冊于荷蘭的斯地廷英格卡基金會所有，該基金會通過英格卡控股有限公司擁有包括由Swedwood工業(yè)集團到在各國經(jīng)營宜家商場的所有公司。

　　宜家國際系統(tǒng)有限公司擁有宜家概念和商標(biāo)，與在世界各地的每一所宜家商場簽署授權(quán)經(jīng)營協(xié)議。

　　宜家集團是宜家國際系統(tǒng)有限公司的最大的授權(quán)經(jīng)營者。

　　從這里，可以發(fā)現(xiàn)一些宜家的公司治理結(jié)構(gòu)特點，作為一種正式公司制度，在宜家龐大的組織運作中似乎是一支強有力的無形的手，在發(fā)揮著無所不在的有效管理作用，而這更是一種正式的公司制度文化強大力量和綜合效益的體現(xiàn)。

　　宜家作為一個擁有完全的財務(wù)和知識產(chǎn)權(quán)等獨立自主權(quán)的私人公司，發(fā)展成為一個大型的跨國企業(yè)，通過分析宜家的治理結(jié)構(gòu)，推測這種強大背后的秘密。

　　宜家公司每年數(shù)百億的銷售額和數(shù)十億的凈利潤額，這龐大的資金流是靠宜家公司自身注冊設(shè)立的一家基金會――英格卡控股公司負(fù)責(zé)。

　　該基金會為英格卡家族所有，制約甚至領(lǐng)導(dǎo)著宜家集團，該集團負(fù)責(zé)各國采購、生產(chǎn)、銷售等各中心的統(tǒng)一經(jīng)營和協(xié)調(diào)，擁有數(shù)十個國家數(shù)百個商場、分公司。

　　另外，更加重要的是宜家對自身產(chǎn)品品牌的所有權(quán)，是靠一個專門的負(fù)責(zé)研發(fā)和產(chǎn)權(quán)保護的分公司――宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司管理，該公司擁有宜家機構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”。

　　這三個相對獨立而又牽制的機構(gòu)，其核心負(fù)責(zé)人都是英格卡家族的子弟，尤其是創(chuàng)始人坎普拉德的三個兒子，38歲的長子彼得出任宜家發(fā)源地荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團的核心權(quán)力所在;35歲的次子約納斯掌管整個集團的大規(guī)模的產(chǎn)品生產(chǎn);至于最小的兒子馬修斯，他將可能接宜家現(xiàn)任主席安達(dá)斯・莫伯格的班，這就相當(dāng)于把宜家的公司資產(chǎn)拆分成三份，限制兒子們改變公司的行為，這樣任何子女都無法動搖公司的根基。

　　就是這種以家族成員組成的核心領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)牢牢地掌控著宜家的發(fā)展命運。

　　當(dāng)然，這種公司形式也有自身的天然缺點和隱患。

　　首先從短期來說，如果瑞典宜家在不同發(fā)展層次的國家進(jìn)行本土化經(jīng)營，面臨的強大的外部不確定性和風(fēng)險性，包括政府公關(guān)、地理人文、風(fēng)俗習(xí)慣、法律法規(guī)和市場經(jīng)濟發(fā)展程度等，這些不確定性因素的普遍存在和企業(yè)自身信息的不完全性所造成的信息不對稱，這對宜家本土化產(chǎn)生很大的交易成本。

　　從長期看，這種完全私人所有的家族企業(yè)必須面臨家族企業(yè)本身發(fā)展階段和領(lǐng)導(dǎo)繼承人等問題帶來的不穩(wěn)定性和風(fēng)險性。

　　四、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之顧客戰(zhàn)略

　　顧客戰(zhàn)略是指根據(jù)每個地區(qū)文化和消費習(xí)慣的不同而采用不同的策略。

　　宜家作為發(fā)展了幾十年的跨國家居企業(yè)，在不少的發(fā)達(dá)國家開疆辟土、發(fā)展迅猛，可是在中國卻發(fā)展遲滯，不少研究顯示，相對于銷售中心，中國更像是宜家的供應(yīng)中心。

　　根據(jù)經(jīng)濟學(xué)效用約束理論，理性消費者總是追求在預(yù)算約束條件下的效用最大化。

　　要使中國的消費者自動自愿地購買宜家產(chǎn)品，就要在其購買力范圍內(nèi)使其真正地體驗宜家產(chǎn)品及其品牌價值所帶來的消費效用，然后理解并接受宜家的品牌價值，并且相信相對于其他國內(nèi)外的同類產(chǎn)品，宜家產(chǎn)品帶來的效用更大。

　　據(jù)統(tǒng)計，宜家中國的定位消費者群體為月收入3350元以上，35歲以下的年輕白領(lǐng)。

　　而在這一批消費者很大部分人眼中，宜家產(chǎn)品代表的是超過自己購買力的高格調(diào)、高品位的消費品。

　　因此，作為一種短期有力的企業(yè)戰(zhàn)略，宜家中國大規(guī)模持續(xù)地降價，希望能博得中國消費者的青睞和大規(guī)模的購買行動。

　　雖然這能在一定程度上為企業(yè)贏得銷售增長，但是，對長期來說，降價并不能從根本上解決消費者“惜購”心理，而且還有可能直接損害宜家在顧客心中的“高格調(diào)”形象，產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　宜家的最初競爭戰(zhàn)略是基于顧客需求差異下的低成本戰(zhàn)略，核心是要滿足特定的消費者群體的家居需求。

　　任何一個特定時間段和地域空間上的發(fā)展策略，都必須緊緊圍繞著這個戰(zhàn)略核心。

　　而對于中國消費者的家居需求特性，必須要深入到這個群體的社會、文化、生活等各方面認(rèn)識和分析。

　　中國是有悠久文化的大國，而由于歷史、地理等因素，中國的社會階層和群體差異化特點十足。

　　這就決定了中國消費者的消費思想、觀念、心理、思維、性格、動機、態(tài)度等因素和消費行為的關(guān)系和其他國家是很不相同的。

　　這樣，就要更深入地探索宜家中國發(fā)展的文化碰撞和協(xié)調(diào)技巧。

　　在宜家中國本土化的初級階段，中國消費者更多的是體驗和認(rèn)識宜家產(chǎn)品的差異化特點，而對產(chǎn)品的關(guān)系是一種被動接受的狀態(tài);隨著認(rèn)識的深入，自己的文化理念和宜家這個異國情調(diào)的產(chǎn)品文化內(nèi)在結(jié)合，最后在宜家產(chǎn)業(yè)鏈的整合帶動下，讓消費者參與到宜家產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，或者是宜家研發(fā)團隊直接深入到中國消費者的消費文化體驗和對產(chǎn)品的重新設(shè)計。

　　只有這樣，宜家在中國的發(fā)展才能更長遠(yuǎn)。

　　因為文化，作為一種非正式制度制約著企業(yè)的生存發(fā)展，而本土文化則制約著企業(yè)本土化的發(fā)展。

　　這種力量是隱形而又強大的，但是一旦得到認(rèn)識、發(fā)掘和有效利用，企業(yè)的受益也是持久而深刻的。

　　更深入地探討，不難推知，不論是外國企業(yè)在中國的本土化發(fā)展，還是中國企業(yè)走出去的全球化戰(zhàn)略，都面臨著文化差異帶來的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

　　這一深刻的差異化文化背景因素在很大程度上影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展歷程。

　　參考文獻(xiàn)：

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