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如何激勵下屬
如何激勵下屬，想要公司發(fā)展壯大激勵員工的積極性都很有必要，那么如何激勵下屬呢，下面帶來如何激勵下屬相關(guān)文章，歡迎閱讀。
如何激勵下屬【1】
激勵是領(lǐng)導者的最重要工作之一。但人們一說到激勵，往往想到的是加薪和升職。用加薪和升職來激勵員工自然有效，但這種機會不常有，而且激勵效果往往只能保持一段時間。要長期地激勵員工，領(lǐng)導者應該怎么做呢?
從小事做起!事實證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵，往往比偶爾加薪和提職更為有效。正是那些小事，營造了公司文化，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，工作績效和忠誠度大大增加。領(lǐng)導者應該做好哪些小事呢?
先從價值觀說起。研究表明：一個領(lǐng)導者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領(lǐng)導者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強烈。
任何小事都會體現(xiàn)領(lǐng)導者的價值觀，沒有人能隱藏自己的價值觀，人們?nèi)菀讖乃难哉勁e止中判斷其價值觀。比如說，你在聽下屬回報的時候，頻繁地看表，你給下屬傳達的信息是：我對你說的話題不感興趣。這會挫傷下屬的積極性。
謙虛很重要。一些領(lǐng)導者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，拿自己的經(jīng)驗作為決策的依據(jù)。這其實是一種缺乏安全感的表現(xiàn)，你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。
沒有那個領(lǐng)導者是萬能的，也沒有那個領(lǐng)導者是不會犯錯的，領(lǐng)導者必須要承認：在某些方面，自己不如自己的下屬。如果領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)自己錯了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯了!”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。
謙虛的另一表現(xiàn)是，如果做成了某件事情，把功勞歸功于你的團隊，并在公開場合表揚你的下屬，讓他們感覺到你對他們的感激。人都喜歡被重視的感覺，在公開場合聽到領(lǐng)導的表揚，對于每個人來說都是一件很激勵人心的事情。
傾聽也很重要。領(lǐng)導者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時候注意你的身體語言，因為別人會觀察你在做什么。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，和下屬多些私底下的溝通。
領(lǐng)導者往往有很強的成就動機，因此在遇到困難時急于找到答案，證明自己的能力。但要獲得成功，領(lǐng)導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。
另外，如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定盡可能讓大家都接受你的決策。不妨考慮這樣一個決策流程：雖然決策過程較慢，但是產(chǎn)生的決策即便不能取得一致同意，也能為每個人所接受，這樣可以讓決策真正落地。
領(lǐng)導者的主要職責是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。具體來說，領(lǐng)導者要提供團隊的催化劑和營養(yǎng)劑，排除團隊的抑制劑和毒化劑。
所謂催化劑，就是能為工作提供支持的行為，包括設立清晰的目標、容許自主性、提供充分的資源和時間、為工作提供協(xié)助、以開放心態(tài)從工作成敗中學習。催化劑的對立面是抑制劑，包括不為員工提供支持，故意干擾工作進程。
所謂營養(yǎng)劑，則是指人與人之間相互支持的行為，例如對他人表示尊重、認可，給予鼓勵或精神安慰，建立歸屬感等。與其對立的毒化劑則相反，它指的是缺少尊敬、打擊士氣、漠視他人情感、制造人際沖突等。
事實證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種復雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。
作為領(lǐng)導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。一個想要得到追隨者的領(lǐng)導者，必須要照顧追隨者的感受。
現(xiàn)在，你知道應該如何激勵自己的下屬了么?
如何激勵下屬【2】
1、不斷認可
GE的CEO杰克韋爾奇曾說過，他的經(jīng)營理念就是讓每一個員工都能感覺到自己所做的貢獻，而且這種貢獻是可以看得見、摸得著、數(shù)的清，當員工取得好成績時，領(lǐng)導者可以發(fā)一封祝賀郵件或者打一個私人電話進行慶祝，在公眾面前跟優(yōu)秀員工握手表達對他的賞識，這些小的舉止都在不斷地讓員工認為自己被肯定，因此工作才能更有動力。
2、真誠贊美
打動員工最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許，韓國一家公司的清潔工，在某一天晚上，公司保險箱被盜時，與小偷進行搏斗，事后有人為他請功并問他的動機，他回答到，每當公司的總經(jīng)理從他身邊經(jīng)過時，總會不斷地贊美他，從而讓這個員工受到感動，從而做出以上行為。
3、榮譽頭銜
當員工工作成績突出時，領(lǐng)導者可以頒發(fā)榮譽稱號，強調(diào)公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，這樣才能更好地激發(fā)工作熱情，你可以在自己的團隊設立創(chuàng)意天使、智慧大師、霹靂先鋒等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當選出合適人選后，要舉行適當隆重的頒發(fā)榮譽的儀式，讓所有員工為榮譽而歡慶。
4、給予一對一的指導
指導意味著員工的發(fā)展，領(lǐng)導者花費的僅僅是時間，卻給員工傳遞的信息是你在乎他們，對于員工來說，并不在乎領(lǐng)導者能教給多少工作技巧，而是在乎你有沒有關(guān)注他，肯定的反饋是重點，在公共場合認可并鼓勵員工，這對附近看得見，聽得清所發(fā)生的其他員工來說，會起一個自然的激勵作用。
5、授權(quán)
授權(quán)是一種十分有效的激勵方法，可以讓下屬感到自己擔當大任，受到重視和尊重，感受到自己的與眾不同，被授權(quán)的員工自然會激發(fā)潛在能力，工作效率自然會提升，授權(quán)給員工，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才.
讓員工主持會議，通過組織培訓會議發(fā)揮員工的力量及技巧，選拔一位員工參加外邊的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領(lǐng)導，讓他簡單地對其他員工說明研究會相關(guān)的內(nèi)容及重點等，這些都是很不錯的方式。
6、榜樣
杠桿學習是領(lǐng)導者的一個重要武器，榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進群體成員的學習積極性，一個優(yōu)秀的榜樣可以改善團隊的工作風氣，樹立榜樣的方法有很多，有日榜、周榜、月榜等，還可以設置單項榜樣或綜合榜樣，如創(chuàng)新榜、特別貢獻獎等，榜樣的力量是無窮的，因為榜樣就是形象、就是旗幟、就是標桿，有了榜樣，我們學有目標、趕有方向，超越有對象。
如何激勵下屬【3】
一、要注意給下屬描繪“共同的愿景”
從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業(yè)存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰(zhàn)略判斷問題。
其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價值。企業(yè)存在有價值并不代表企業(yè)中的員工都有價值感。
二、要注意用“行動”去昭示部下
語言的巨人、行動的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導之大忌。正如日本東芝士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業(yè)領(lǐng)導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。
作為領(lǐng)導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：
�、僬f了，不做，負作用最大;
②不說，不做，負作用次之;
�、鄄徽f，做了，有積極作用;
�、苓呎f，邊做，有很好的示范作用;
�、葑隽�，再說，示范作用次之。
這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領(lǐng)導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領(lǐng)導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。
著名家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”的說法，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導銘記。
三、要注意善用“影響”的方式
影響方式是一種“肯定”的，它肯定人的主觀能動性，強調(diào)以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領(lǐng)導者，其主要任務就是運用組織的與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。
持這種觀點的企業(yè)領(lǐng)導秉持“影響別人最好的方法就是控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。
對企業(yè)領(lǐng)導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。
如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結(jié)論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物。”
四、要注意授權(quán)以后的信任
授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。
企業(yè)領(lǐng)導者如果能夠認識到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領(lǐng)導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權(quán)。
授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。
授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的去思考重大決策問題。
由此可知，人的因素是領(lǐng)導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導者如果能夠設身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。
五、要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般來說，大家會尊敬強硬但公正的領(lǐng)導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導者的“公正”意識是相當缺乏的。
公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。
公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。
公正強調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。
公正是對企業(yè)領(lǐng)導人品格的一種考驗。它首先要求領(lǐng)導人品行的端正。
六、要注意溝通的實質(zhì)性效果
溝通對于領(lǐng)導者來說更具有特殊意義：
① 溝通的過程是爭取支持的過程。領(lǐng)導的本質(zhì)就是被領(lǐng)導者的追隨與服從的過程，領(lǐng)導人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險，低于50%就是不合格;
�、� 溝通過程是汲取的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到;
�、� 溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領(lǐng)導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢?
由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。
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