淺析企業(yè)財務(wù)分析

　　企業(yè)財務(wù)分析是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理的重要手段之一。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對投資、成本控制、營銷管理、資金的籌集和運用等一系列重大事項作出決策時，必然要從財務(wù)的角度對企業(yè)進行客觀評價，這種評價就是一般意義上的企業(yè)財務(wù)分析。財務(wù)分析是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)積極有效管理的重要手段。企業(yè)不僅要定期開展全面的財務(wù)分析，必要時還要進行財務(wù)專題分析。下面就來看看企業(yè)在進行財務(wù)分析時經(jīng)常走入的5大誤區(qū)。
　　
　　1、把企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)定位為“企業(yè)利潤最大化”
　　
　　企業(yè)財務(wù)分析管理目標(biāo)是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。但有些企業(yè)卻把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務(wù)分析管理目標(biāo)不是定位為“企業(yè)價值最大化”,而是定位為“企業(yè)利潤最大化”,以為利潤越多，企業(yè)的財富增加就越多。這就會使一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點，為追求企業(yè)長期利潤最大化而作出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。
　　
　　2、不顧條件地實施多元化理財
　　
　　一般來說，多元化擴張，能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。因此，不少企業(yè)當(dāng)財務(wù)實力和規(guī)模擴大之后，企業(yè)財務(wù)分析管理人員就熱衷于多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險。他們往往在不掌握新擴張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技巧，沒有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進入新領(lǐng)域的企業(yè)財務(wù)分析管理骨干不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進行多元化擴張對于這種不根據(jù)自己企業(yè)的特點，結(jié)合社會發(fā)展環(huán)境和守好根據(jù)地的擴大理財行為，常常會落入多元化擴張陷阱，并由此造成企業(yè)擴大規(guī)模后，由于組織機構(gòu)、職能部門增加而患上“大企業(yè)病”,造成“扯皮”、“排擠”、“內(nèi)耗”等因素相應(yīng)增加，以及出現(xiàn)各部門爭預(yù)算指標(biāo)、爭投資和各自為政等現(xiàn)象。
　　
　　3、過分依賴負(fù)債經(jīng)營
　　
　　一些企業(yè)在不具有償債能力的前提下，采取了風(fēng)險較大的負(fù)債經(jīng)營策略，企圖以此來促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，從而使一個好端端的企業(yè)陷入了“舉債———再舉債———債上加債”的惡性循環(huán)之中。本來，企業(yè)利用債務(wù)進行負(fù)債經(jīng)營，對于降低企業(yè)綜合成本，獲取財務(wù)杠桿利益，減少財務(wù)風(fēng)險，是無可厚非的，但如果企業(yè)財務(wù)分析的管理者和決策者，在沒有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利益和期限的情況下，就根據(jù)個人的偏好來估計投資項目的贏利性。對這種很少考慮投資項目的難度和風(fēng)險，考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率，同時又在進行融資時不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu)，不注意負(fù)債的時間結(jié)構(gòu)的決策，往往會給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險。
　　
　　4、財務(wù)管理工作方式與組織機構(gòu)不能適應(yīng)形勢的變化而改變
　　
　　在當(dāng)前市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)財務(wù)管理者要想獲得成功，必須要不失時機地改變財務(wù)管理工作方式，使財務(wù)管理由計劃經(jīng)濟體制下的手工模式向市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變;企業(yè)財務(wù)分析也要進行適當(dāng)調(diào)整，通過修訂各種財務(wù)管理制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，改變傳統(tǒng)的財務(wù)合一的機構(gòu)設(shè)置，適當(dāng)加強組織的溝通與協(xié)作，搭建起財務(wù)、管理信息平臺，并使財務(wù)管理成為主動地支配企業(yè)再生產(chǎn)過程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程，才能有利于企業(yè)正確進行各項決策和防范風(fēng)險控制創(chuàng)造好條件。
　　
　　5、不注重財務(wù)管理的創(chuàng)新應(yīng)用
　　
　　企業(yè)財務(wù)分析第五個誤區(qū)主要表現(xiàn)在，一是對涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟現(xiàn)象的財務(wù)預(yù)算管理，在許多企業(yè)并沒有得到實際應(yīng)用，普遍存在著對財務(wù)預(yù)算管理不甚了解，或財務(wù)預(yù)算管理流于形式，或只注重預(yù)算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象，致使不能通過財務(wù)預(yù)算管理，正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系，把握好財務(wù)管理的正確目標(biāo)和方向。二是在財務(wù)成本管理方面，不能從“產(chǎn)品”為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心，致使財務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整，以及重組生產(chǎn)流程方面來。
　　
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