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成本會(huì)計(jì)對(duì)航空公司的價(jià)值的論文
1航空公司的人力資源成本探討
航空公司的人力資源成本主要來(lái)自飛行員的支出。首先，航空公司取得和開發(fā)一名飛行員的成本極高。由于飛行員的培養(yǎng)十分嚴(yán)格，而且對(duì)技術(shù)要求也很高，因此要培養(yǎng)出一名合格的飛行員常需要3—5年，而機(jī)長(zhǎng)的培養(yǎng)時(shí)間更長(zhǎng)，可到10年或更久，而成本投入大約在600—800萬(wàn)元人民幣。為此，航空公司每年必須付出一筆龐大的資金用于飛行員的培訓(xùn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，勞動(dòng)力流動(dòng)不可避免，飛行員也可能基于各種理由而跳槽。在普通企業(yè)中，因員工跳槽帶來(lái)的影響可能并不突出；但對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，飛行員通過(guò)工作創(chuàng)造出的價(jià)值將用來(lái)抵償公司對(duì)其的培訓(xùn)支出，而離職則意味著之前的人才培訓(xùn)投入都流失了。這份成本損失高得讓許多航空公司都難以承受，否則國(guó)家也不會(huì)制定了相關(guān)政策，要求每個(gè)提前離職的飛行員都必須支付航空公司70—210萬(wàn)元不等的賠償費(fèi)。
2航空公司人力資源的使用成本———薪酬
薪酬包括兩個(gè)主要構(gòu)成部分：直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，人力資源的流動(dòng)更加頻繁，薪酬成為影響人們擇業(yè)的一個(gè)因素。對(duì)于飛行員來(lái)說(shuō)，他們的薪酬一般是按照基本工資+飛行小時(shí)費(fèi)來(lái)計(jì)算，而飛行員的等級(jí)、航班和航線的不同又會(huì)使其收入有所區(qū)別。有些航空公司，機(jī)長(zhǎng)月薪最高能拿到4—5萬(wàn)元。雖然外部人看來(lái)，飛行員每年幾十萬(wàn)的薪酬已經(jīng)很高了，但其工作強(qiáng)度不是一般人能夠想象，加上飛行員的工作具有高風(fēng)險(xiǎn)性，必須要求有較高的工作回報(bào)。就企業(yè)而言，薪酬的支出是盡可能的低，而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，薪酬自然越高越好。如何評(píng)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，平衡勞資關(guān)系，是管理者需要關(guān)心的。這種情況下，可以借助人力資源成本會(huì)計(jì)來(lái)開展這一工作。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)量模式的基礎(chǔ)上，可以嘗試增加“人力資源使用成本”這一科目。按照空乘人員、后勤人員、科室人員等各類別員工等級(jí)進(jìn)行二級(jí)科目的劃分、各明細(xì)下可根據(jù)需要再設(shè)立“基本工資”、“小時(shí)費(fèi)用”、“獎(jiǎng)勵(lì)成本”等三級(jí)明細(xì)賬。這樣，原本要進(jìn)入相關(guān)成本費(fèi)用的人力資源使用成本便可較為清晰地展現(xiàn)給相關(guān)人員審閱，管理者能夠確切掌握支付給飛行員的薪酬有多少，考慮其他員工的工資是否過(guò)高過(guò)低、員工薪酬的上漲是否與公司利潤(rùn)的上升有關(guān)聯(lián)等問(wèn)題。
3航空公司人力資源的取得和開發(fā)成本
在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中，人力資源的取得成本和開發(fā)成本通常都被作為當(dāng)期費(fèi)用處理，而沒有根據(jù)實(shí)際情況將部分需要資本化的成本在預(yù)期服務(wù)期限內(nèi)攤銷，從而使損益表中凈收益的計(jì)算沒有真正反映當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果。如果能單獨(dú)設(shè)立“人力資源取得成本賬戶”和“人力資源開發(fā)成本賬戶”，記錄相關(guān)的成本支出，并在“人力資源取得成本攤銷”和“人力資源開發(fā)成本攤銷”賬戶上進(jìn)行相關(guān)分?jǐn)�，那么管理者和其他人員將能從財(cái)務(wù)報(bào)告上獲得關(guān)于企業(yè)人力資產(chǎn)更確切的信息，也有助于管理者從投入產(chǎn)出角度分析企業(yè)人力資源的配置和管理是否得當(dāng)。
航空公司的工作人員一般數(shù)量龐大。以東航為例，截至2007年，已擁有40477名員工，若按人員名單設(shè)置明細(xì)賬并不實(shí)際。因此可以把飛行員和一般員工分開考慮，對(duì)于飛行員來(lái)說(shuō)，其開發(fā)成本的投入是巨大的，常常是以數(shù)百萬(wàn)元計(jì)算，對(duì)于這類員工可以按人員設(shè)置明細(xì)賬，明確記錄每個(gè)飛行員的實(shí)際經(jīng)濟(jì)投入，而這樣也能為飛行員薪酬的設(shè)計(jì)、離職賠償?shù)忍峁┮罁?jù)；對(duì)于一般的員工，可按崗位不同設(shè)置明細(xì)賬，如“人力資源開發(fā)成本———后勤保障”等等。由于飛行員的前期培訓(xùn)成本是一筆很大的投資，管理者必須詳細(xì)地給予紀(jì)錄和分析，保證企業(yè)的投資能收到預(yù)期回報(bào)。同時(shí)，也正因?yàn)檫@一巨大投入，飛行員勞動(dòng)力不能象其他員工一樣可以自由流動(dòng)。我們知道，如今飛行員要“跳槽”，必須支付原工作單位一筆費(fèi)用，小則70萬(wàn)，大則上千萬(wàn)。這些費(fèi)用是航空公司根據(jù)之前的培訓(xùn)投入大小和飛行員價(jià)值向其索要的，但究竟數(shù)目是否合理，目前并沒有相關(guān)的證據(jù)證明。借助這些科目，每位飛行員花費(fèi)了航空公司多少培訓(xùn)費(fèi)，航空公司需要向離職飛行員索賠多少等問(wèn)題都變得更加清晰了。
4利用人力資源會(huì)計(jì)信息控制員工離職所導(dǎo)致的成本
雖然說(shuō)就業(yè)是個(gè)雙向選擇的過(guò)程，但對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工，尤其是優(yōu)秀員工的離職，往往對(duì)企業(yè)造成不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。由于員工跳槽，在企業(yè)所承擔(dān)的全部成本中，不僅有離職和重新安置人員的成本，還有其他方面所造成的一些損失。初步估計(jì)，當(dāng)一位員工離職時(shí)，企業(yè)損失的成本大約是這位員工工資的150%（Branch，1998）。
那么對(duì)于越高薪酬的員工來(lái)說(shuō)，他們離職所帶來(lái)的損失也就越大。一個(gè)高層管理人員的離職，不僅會(huì)給企業(yè)的生產(chǎn)和管理帶來(lái)負(fù)面影響，還可能直接導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益流出。很多時(shí)候，管理者都知道過(guò)于頻繁的離職事件會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不好的聲譽(yù)，但除此之外，他們往往不清楚究竟員工的離職還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多大的影響，成本的損失究竟有多少，這是因?yàn)槠髽I(yè)沒有建立一個(gè)有效的人力資源成本會(huì)計(jì)模式。人力資源會(huì)計(jì)可以從兩方面為企業(yè)管理者提供幫助：（1）正確計(jì)算人員流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)損失，及時(shí)向管理層披露損失信息；（2）人力資源會(huì)計(jì)可以提供索取賠償?shù)男畔�，說(shuō)明該索取多大數(shù)額的賠償才能避免減少人員變動(dòng)所帶來(lái)的損失。
如上述所說(shuō)，如果已采用人力資源成本各科目進(jìn)行成本記錄，管理者就能夠通過(guò)這些會(huì)計(jì)記錄了解企業(yè)對(duì)每個(gè)飛行員的培訓(xùn)投入，在對(duì)這些支出進(jìn)行合理攤銷外，當(dāng)飛行員要求離職時(shí)，航空公司可以根據(jù)攤銷余額對(duì)飛行員要求合理的賠償。這種有根有據(jù)的賠償可以最大限度減少飛行員對(duì)賠償金額的懷疑與不滿。人力資源成本會(huì)計(jì)引起管理者對(duì)員工離職的注意，使他們采取必要措施以維持和留住人才，從而避免因過(guò)高的離職率導(dǎo)致高額的重置成本。
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