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危機就是轉(zhuǎn)機—從危機中開拓機遇
摘要:人類在飽嘗危機帶來的種種不幸與痛苦，體驗危機巨大摧毀力的同時，也從與危機的抗爭中學會了思考、抗衡和生存，也充分認識到了危機的巨大促進作用;在把消除危機作為重要職責的同時，也把危機看成是一種機遇，力求轉(zhuǎn)危為安，抓住機遇爭取更大的成功。正如古語所云:“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”。而從危機中開拓機遇，就是要充分利用危機的正傳導效應(yīng)。
關(guān)鍵詞：危機 機遇 轉(zhuǎn)機 危機管理
在當今社會中，無論是對公眾、個人、企業(yè)，危機都是不一可避免的，但是如果事先有所計劃，危機還是存在著一個正面效果。每一次危機都包含著導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育、以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓，而習慣于錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。
一、有效的危機管理本身就是在創(chuàng)造一種機遇
危機管理目的在于盡力減少危機對人員、組織和資源所造成的損害，而且要努力消除引發(fā)危機的各種不利因素，即危機管理不僅是防守性的(preventative)，更是前瞻性的(proactive)。特別是在危機過后，對組織的戰(zhàn)略架構(gòu)、運作過程、價值觀念、內(nèi)外關(guān)系等諸多方面的反思、回顧和總結(jié)，可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正錯誤的機會，使組織得以進一步地完善提高和健康發(fā)展，能夠更好地面對未來不確定因素的挑戰(zhàn)，而且，更重要的是，一旦將來有另外的危機發(fā)生，組織可以策劃一個更為有效的反應(yīng)。古語“見兔而顧犬，未為晚也;亡羊而補牢，未為遲也。”就是表達了這個意思。
將群情激憤的危機成功地化解為機遇的經(jīng)典案例，就是強生公司對“泰諾”事件的處理。當被氰化物污染的泰諾膠囊引發(fā)了一系列患者服用后死亡的事件后，公司當時的首席執(zhí)行官吉姆.伯克認為，必須采取強有力的措施來保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的聲譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將價值3100萬美元的產(chǎn)品從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回。然后重新設(shè)計了包裝，并在3個月內(nèi)將市場占有率恢復(fù)到危機前的95%。這個奇跡的取得并不是沒有代價的，但與不這樣做而引起的名譽損失，然后再去恢復(fù)名譽要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度來看，“泰諾”危機的結(jié)果是強生公司再一次證明它對客戶的關(guān)心以及它對道德標準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，強生公司的聲譽卻明顯得到了提高。
二、危機事件往往會提供一些新的突破點和發(fā)展點
危機事件往往會提供一些新的突破點和發(fā)展點。這些突破點和發(fā)展點就是機遇。抓住這些轉(zhuǎn)瞬即逝的難得的機遇，并善加利用，可能會給組織的發(fā)展開辟一個更新更廣的空間。雖然現(xiàn)實生活中危機的形態(tài)千差萬別，但危機的根源從一般意義上就在于內(nèi)在矛盾的尖銳激化。從某種程度上講，危機的爆發(fā)就是事物從量變到質(zhì)變的特殊關(guān)鍵階段。在這個階段中，不但由于存在大量的失控、失范、混亂和無序而表現(xiàn)出危機的巨大破壞性，而且由于多種因素都處于動態(tài)的驟變之中而表現(xiàn)出危機的潛在機遇性。認識并抓住這些機遇，就能使組織突破原有窠臼的束縛，邁上一個新的發(fā)展軌道。例如，Xerox公司在占據(jù)市場統(tǒng)治地位近3O年之后，卻在20世紀80年代后期由于嚴格的環(huán)境保護法規(guī)的實施和眾多的市場競爭者的加入而導致其市場份額大幅減少，利潤暴跌，從而陷入了嚴重的經(jīng)營危機。面對如此嚴峻的局面和巨大的壓力， Xerox于1990年發(fā)動了一場新的應(yīng)對計劃—環(huán)境領(lǐng)先計劃。該計劃包括減少廢棄物、回收舊產(chǎn)品、以及“為環(huán)境設(shè)計”等一系列活動。經(jīng)過努力，到1995年，Xerox送往垃圾掩埋場的有毒廢物減少了，而且由于產(chǎn)品設(shè)計是環(huán)保導向的，極大的降低了成本，從而使Xerox通過環(huán)境領(lǐng)先計劃開辟了一個新的發(fā)展空間。
三、機遇的發(fā)現(xiàn)與辨別
機遇廣泛出現(xiàn)在不均衡、不穩(wěn)定、不一致或不明顯之中。
1.不對稱或不均衡不對稱和不均衡是廣泛存在的。資源、技術(shù)、信息、需求、能力等諸多因素都存在著不對稱或不均衡的現(xiàn)象。即使同一個因素在不同的時空范圍內(nèi)，也會顯現(xiàn)出差異。因此，通過尋找分析，發(fā)現(xiàn)這些不對稱或不均衡之所在，就可以發(fā)現(xiàn)良好的發(fā)展機遇。例如，對企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營所需資源的分布存在著不均衡，不同企業(yè)具有不同的資源優(yōu)勢，這種資源分布的不均衡性也可能為企業(yè)的發(fā)展提供發(fā)展機遇。企業(yè)能力存在著不均衡，小企業(yè)的靈活性就是大企業(yè)所不及的，某些特殊商品就是小企業(yè)的市場。從競爭對手的弱點中也可以找到市場機遇。在多數(shù)企業(yè)經(jīng)營不善的時候，往往是經(jīng)營好的企業(yè)廉價取得經(jīng)營資源、擴充實力的最佳機遇。
2.不穩(wěn)定狀態(tài)為事物進化提供了機遇。按照系統(tǒng)自組織理論的觀點，系統(tǒng)的不穩(wěn)定具有絕對性，而穩(wěn)定則是相對的。系統(tǒng)中最初個別的、局部的不穩(wěn)定因素，在一定條件下得以放大，突破系統(tǒng)原先保持自身穩(wěn)定的條件的束縛，從而使得系統(tǒng)整體上進入不穩(wěn)定狀態(tài)。系統(tǒng)中的不穩(wěn)定因素，是系統(tǒng)演化發(fā)展的積極因素。例如，在東南亞金融危機發(fā)生幾個月之后，世界各地的大企業(yè)集團就又在亞洲地區(qū)掀起投資高潮。盡管危機的余波尚未平息，但是在動蕩不安的狀態(tài)中，他們反而覺得這個地區(qū)蘊藏著更多的投資機遇。這些機遇主要表現(xiàn)在，金融危機中亞洲各國政府加大了經(jīng)濟改革的力度，對金融體制進行了較深層次的調(diào)整和改革;跌落的貨幣匯率使新投資大為節(jié)約:當?shù)刎泿刨H值經(jīng)營管理費用大幅降低;以及在亞洲仍有不少基礎(chǔ)好、技術(shù)新、有市場的企業(yè)。
3.不一致世界是變動、不均衡的。人們有各種可選的目標，有各種可資利用的資源，有別人所不及的能力。在這些不一致的因素之間，往往蘊含著生存和發(fā)展的良好機遇。例如，海爾能夠成功提升其品牌的國際美譽度，靠的就是速度這一比較優(yōu)勢。因為與國外大公司相比，海爾在資金、技術(shù)、管理、營銷、人力資源等諸多方面并無優(yōu)勢可言，但有一條優(yōu)勢可以讓海爾彌補其諸多劣勢，這就是速度。因為一些大公司辦事會非常慢，從而使得海爾可以以較快的速度去占領(lǐng)一個新的制高點。海爾美國公司的經(jīng)理反映在美國市場上銷售的冰柜太深，往外拿東西時很費勁，用起來不方便，并建議下邊做一個抽屜，這樣上面的深度就淺了，上下都方便。17小時之后，改進后的產(chǎn)品樣機就出來了。經(jīng)過評價確認，兩個月后，產(chǎn)品就送到了美國大連鎖店，結(jié)果銷得非常好。
4.不明顯的機遇會使眾多追逐者趨之若鶩，并最終使機遇自身的超額價值喪失。而在大量的潛在東西中，蘊藏著價值巨大的機遇。羅曼。羅蘭說:世界上不是缺少美，而是缺少發(fā)現(xiàn)。套用羅曼·羅蘭這名言，世界上不是缺少機遇，而是缺少發(fā)現(xiàn)。而要覓得機遇，把握機遇，就必須善于在多變的世界里洞微知幽，見微知著，從潛在的東西里獲取有用的信息，并與自身實際結(jié)合起來，進行分析判斷，得出結(jié)論，只有這樣才能抓住稍縱即逝的機遇。例如，1997年春，美國罐頭大王亞默爾在報紙上看到一條“豆腐新聞”，說是在黑西哥畜群中發(fā)現(xiàn)了病畜，有些專家懷疑是一種傳染性很強的瘟疫。他立刻聯(lián)想到毗鄰墨西哥的美國加里福尼亞州、得克薩斯州是全美肉類供應(yīng)基地，如瘟疫傳染至此，政府必定會禁止那里的牲畜及肉食進入其它地區(qū)，造成全美肉食品供應(yīng)緊張，價格上漲。于是亞默爾馬上派他的家庭醫(yī)生調(diào)查證實此消息，然后傾其所有，從加得兩州采購活蓄和肉食，迅速運至東部地區(qū)，結(jié)果一下了賺了900萬美元。
總之，事物的發(fā)展變化，都是在一定條件下的發(fā)展變化。這些條件可能來自事物的內(nèi)部，也可能來自事物的外部。而我們應(yīng)當把握其中的規(guī)律、不斷總結(jié)，在危機尋找機遇、把握機遇、利用機遇。
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