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淺議如何強(qiáng)化油田企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)行管理論文
項(xiàng)目一般都具有一次性的特征,這就要求我們在投資決策前就要高度重視項(xiàng)目的資金管理。在現(xiàn)實(shí)社會中,因決策者不懂項(xiàng)目資金管理或資金管理不善而造成巨大損失的例子屢見不鮮。項(xiàng)目的資金管理工作被忽視了,沒有建立必要的項(xiàng)目資金管理制度,相應(yīng)的項(xiàng)目資金監(jiān)督控制措施也沒有跟上,結(jié)果是引進(jìn)設(shè)備不能啟動,項(xiàng)目竣工不能投產(chǎn),企業(yè)損失慘重,造成了國有資產(chǎn)的流失。一次項(xiàng)目決策的失誤,將浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力,給企業(yè)帶來沉重的、不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。相反,由于計(jì)劃周密、管理得當(dāng),使工程獲得成功的,也不乏其例。下面就當(dāng)前油田企業(yè)在項(xiàng)目管理中存在的問題及針對問題提出建議,淺議如下:
目前項(xiàng)目管理中存在的問題:
一、投資決策過程中存在問題
1、投資項(xiàng)目立項(xiàng)審查不嚴(yán),投資效益觀念缺失。項(xiàng)目前期研究階段內(nèi)部控制不嚴(yán)格,建設(shè)單位存在為追求局部以及短期利益,為使項(xiàng)目獲得批準(zhǔn),科研報(bào)告中的有關(guān)數(shù)據(jù)被有傾向的修改,這就導(dǎo)致了項(xiàng)目投入難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出效益最大化。
2、設(shè)計(jì)預(yù)算控制不嚴(yán),存在設(shè)計(jì)浪費(fèi)。由于目前設(shè)計(jì)單位管理體制及取費(fèi)方面的問題,設(shè)計(jì)者往往經(jīng)濟(jì)核算觀念不強(qiáng),一是設(shè)計(jì)保守沒有風(fēng)險(xiǎn),責(zé)任小;二是按設(shè)計(jì)概算取費(fèi)可增加收入,何樂而不為。
二、施工準(zhǔn)備階段存在問題
1、設(shè)計(jì)單位缺乏有效競爭。目前油田設(shè)有自己的工程研究及設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu),這些設(shè)計(jì)單位雖然具有對當(dāng)?shù)赜吞锴闆r熟悉,資料較齊全,聯(lián)系方便等優(yōu)勢,但也在事實(shí)上形成了設(shè)計(jì)壟斷,由于缺乏競爭,導(dǎo)致設(shè)計(jì)理念陳舊,缺乏創(chuàng)新, 設(shè)計(jì)質(zhì)量難以保證。
2、施工隊(duì)伍管理存在諸多問題。油田對內(nèi)部隊(duì)伍提供了一系列的保護(hù)政策,投資項(xiàng)目建設(shè)優(yōu)先考慮由內(nèi)部的隊(duì)伍完成。盡管這些單位經(jīng)過改革,其內(nèi)部的管理架構(gòu)進(jìn)行了一系列的市場化調(diào)整,但由于同在油田這一大的企業(yè)框架內(nèi),甲、乙方關(guān)系難以理順,當(dāng)建設(shè)單位與關(guān)聯(lián)交易的施工單位存在爭議時(shí),不是按照市場規(guī)則,而是由油田相關(guān)職能部門協(xié)調(diào)解決,往往就變成了扯皮,嚴(yán)重影響了效率。
三、項(xiàng)目施工階段存在問題
1、工程管理各職能部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。盡管科學(xué)的管理方法已經(jīng)引進(jìn)油田企業(yè),但并沒有真正得以實(shí)施,甲方的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組流于形式。職能由各職能部門行使,參與的單位和部門眾多,各單位工作關(guān)聯(lián)復(fù)雜,協(xié)調(diào)工作難度大,工作進(jìn)展緩慢。
2、工程質(zhì)量、進(jìn)度控制薄弱。由于投資項(xiàng)目多,甲方的工程質(zhì)量管理人員管理幅度過大,工程的進(jìn)度管理嚴(yán)重滯后,這里既有工農(nóng)關(guān)系復(fù)雜等外部環(huán)境原因,也有體制等內(nèi)部原因,為掩蓋問題有時(shí)甚至編制虛假的竣工結(jié)算資料完成上年的投資計(jì)劃。
四、項(xiàng)目建成和總結(jié)階段存在問題
目前油田建設(shè)項(xiàng)目完成后對項(xiàng)目的決策、施工管理、投資效益沒有全面的評價(jià)和考核制度,即使后評估的結(jié)論是項(xiàng)目失敗,個(gè)人或單位無需為此承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。
應(yīng)從以下方面進(jìn)行優(yōu)化:
(一) 投資決策階段管理
1、運(yùn)用內(nèi)控機(jī)制,確�？裳袌�(bào)告中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性
利用ERP規(guī)范項(xiàng)目可研報(bào)告的審批流程,將方案主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)作為內(nèi)控制度的關(guān)鍵控制點(diǎn),ERP系統(tǒng)中設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)主管部門對開發(fā)數(shù)據(jù)的審批流程,如果開發(fā)數(shù)據(jù)未經(jīng)審批以及項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)小于系統(tǒng)設(shè)定的最低極限指標(biāo),將無法流轉(zhuǎn)到計(jì)劃部門啟動項(xiàng)目的審批流程。
2、落實(shí)設(shè)計(jì)責(zé)任制
下大力氣抓好限額設(shè)計(jì)工作,徹底改變概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的狀況。限額設(shè)計(jì)即是按照批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告及投資估算控制初步設(shè)計(jì)及概算,按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)預(yù)算,以保證概算不超估算,預(yù)算不超概算。要求設(shè)計(jì)人員在每個(gè)專業(yè)、每道工序都明確限額目標(biāo),實(shí)行工序管理,要把技術(shù)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一起來,改變設(shè)計(jì)過程中不算帳、設(shè)計(jì)完了決算見分曉的現(xiàn)象。
(二) 建設(shè)項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的管理
1、推行方案競選,引進(jìn)競爭機(jī)制
要從根本上解決項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量,必須引進(jìn)競爭機(jī)制,應(yīng)將設(shè)計(jì)的招投標(biāo)納入內(nèi)控的控制點(diǎn), 一、二類等重大投資項(xiàng)目的設(shè)計(jì)必須進(jìn)行招投標(biāo),ERP的流程中加入對工程設(shè)計(jì)的招標(biāo)流程,否則無法流轉(zhuǎn)到設(shè)計(jì)合同簽訂流程。
2、嚴(yán)格項(xiàng)目建設(shè)的招標(biāo)工作
油田內(nèi)部市場的保護(hù),不是保護(hù)落后,油田開發(fā)面臨著殘酷的市場競爭,也需要提升其投資效益。因此內(nèi)部市場的建設(shè)必須開展招投標(biāo)工作,促進(jìn)競爭機(jī)制的完善。對勝利油田的ERP流程進(jìn)行完善,在ERP系統(tǒng)中加入工程招投標(biāo)流程,各評標(biāo)部門依據(jù)相關(guān)權(quán)限在系統(tǒng)中審核后,根據(jù)投標(biāo)結(jié)果進(jìn)入合同簽訂流程,利用ERP對相關(guān)招投標(biāo)程序進(jìn)行固化。
(三) 建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段的管理
1、工程項(xiàng)目實(shí)行監(jiān)理委托制,切實(shí)發(fā)揮監(jiān)理效能
油田建設(shè)項(xiàng)目的監(jiān)理工作中,甲方人員沒有賦予監(jiān)理工程師必要的項(xiàng)目管理權(quán),造成監(jiān)理工程師無法恰當(dāng)?shù)男惺孤毮�。在�?nèi)控流程中,應(yīng)將監(jiān)理工作納入工項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵控制點(diǎn)強(qiáng)制運(yùn)行,并利用ERP進(jìn)行流程固化。
2、利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃技術(shù)通過ERP實(shí)施進(jìn)度控制
ERP軟件具有強(qiáng)大的作業(yè)工序排產(chǎn)功能,在勝利油田的ERP實(shí)施過程中,這部分功能沒有很好的開發(fā)利用。目前油田的施工過程管理比較混亂,利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃技術(shù),合理確定各工序間的搭接關(guān)系和作業(yè)順序,通過ERP制定詳細(xì)的工序排產(chǎn)流程自動生成每個(gè)階段的施工、質(zhì)檢、物料發(fā)放、庫存、結(jié)算等計(jì)劃,提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率,從而規(guī)范施工全過程。
(四) 建成、總結(jié)階段的管理
1、實(shí)施責(zé)任追究制,嚴(yán)格項(xiàng)目運(yùn)行的監(jiān)督、考核
據(jù)考察,國外石油公司的投資管理大都實(shí)行集中管理,其基建程序和我們類似,并且我們的規(guī)定在許多方面更詳細(xì)、更規(guī)范,但我們的執(zhí)行結(jié)果并不理想。產(chǎn)生這種情況的重要原因是他們內(nèi)部并不爭項(xiàng)目、要投資。每個(gè)項(xiàng)目都以效益為前提,項(xiàng)目搞不好,領(lǐng)導(dǎo)要說清楚,幾個(gè)項(xiàng)目或重大項(xiàng)目搞不好,就可能被解職。而我們的過去項(xiàng)目搞得好壞、投資效益高低與各級領(lǐng)導(dǎo)的榮辱升遷并沒有直接聯(lián)系,對企業(yè)和職工利益沒有過多影響,在客觀上造成了爭項(xiàng)目、要投資、投資效益不高的狀況。因此,提高投資效益的關(guān)鍵是實(shí)行投資責(zé)任制,而實(shí)行投資責(zé)任制的關(guān)鍵是考核兌現(xiàn)。為此我們抓好了項(xiàng)目后評價(jià)工作,即在項(xiàng)目竣工投產(chǎn)一年后,對項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。其主要作用有三方面:一是使有關(guān)人員知道他們的業(yè)績將被衡量、報(bào)告和考核,這與沒有考核是大不一樣的;二是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),為今后改進(jìn)工作指明方向;三是向各級領(lǐng)導(dǎo)反映他們下級人員的上作狀況,為其采取獎懲措施提供依據(jù)。建議將項(xiàng)目后評估作為內(nèi)控的一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn),建立固定的組織機(jī)構(gòu)加以保障,投資計(jì)劃管理部門承擔(dān)起項(xiàng)目后評估的領(lǐng)導(dǎo)和組織職責(zé),為保證評估過程的獨(dú)立性,應(yīng)聘請獨(dú)立的第三方咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜疫M(jìn)行后評估。嚴(yán)肅項(xiàng)目后評估的績效考核機(jī)制,油田新成立的內(nèi)控中心應(yīng)承擔(dān)起針對后評估的結(jié)果對相關(guān)機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行績效考核的職責(zé),對存在重大決策和管理失誤的機(jī)構(gòu)和個(gè)人要實(shí)行問責(zé)制。
2、落實(shí)項(xiàng)目咨詢評估責(zé)任制
一是要選擇相對獨(dú)立,有權(quán)威性的評估機(jī)構(gòu)。二是要選擇作風(fēng)正派、業(yè)務(wù)精通的評估專家。三是各項(xiàng)結(jié)果要有記錄,具有可追溯性。評估單位及負(fù)責(zé)人、評委應(yīng)對評估意見承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。四是有關(guān)管理部門和決策層領(lǐng)導(dǎo)要尊重評估意見。原則上,未經(jīng)評估的項(xiàng)目不進(jìn)行決策。切實(shí)推進(jìn)決策科學(xué)化、民主化。
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