- 相關(guān)推薦
淺議在人力資源管理中如何正確使用正負(fù)激勵(lì)論文
[摘要]在現(xiàn)在管理學(xué)中有兩種基本的激勵(lì)方式，即正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。作為人力資源管理中激勵(lì)的重要方式，正負(fù)激勵(lì)使用的正確與否，直接關(guān)系到員工的工作滿(mǎn)意度和士氣，進(jìn)而對(duì)員工的價(jià)值導(dǎo)向和行為產(chǎn)生影響。因此，在人力資源管理中如何正確使用正負(fù)激勵(lì)，最大限度地發(fā)揮其激勵(lì)作用，是企業(yè)管理研究者和管理工作者一直努力研討的重要問(wèn)題。下面，本文就這一問(wèn)題，淺議在人力資源管理工作中如何正確使用正負(fù)激勵(lì)。
[關(guān)鍵詞]正激勵(lì) 負(fù)激勵(lì) 人力資源管理 辯證應(yīng)用
一、正負(fù)激勵(lì)的方式及特點(diǎn)
“激勵(lì)”一詞最早是心理學(xué)中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指的是激發(fā)人的活動(dòng)的心理過(guò)程。一種較易理解的方法，是將“激勵(lì)”定義為鼓勵(lì)、導(dǎo)向人的行為，并使之鞏固和持久，進(jìn)而使個(gè)人和組織績(jī)效得到改善，達(dá)到某種組織目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)。后來(lái)，“激勵(lì)”一詞被引入管理學(xué)領(lǐng)域，成為管理工作中約束人的行為，使之滿(mǎn)足于組織需要的重要手段，并且由此發(fā)展起來(lái)許多關(guān)于激勵(lì)的理論。美國(guó)斯金納提出的強(qiáng)化理論是影響較大的激勵(lì)理論之一。該理論十分重視外部激勵(lì)對(duì)人的行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對(duì)外部刺激的反應(yīng)，改變刺激就能改變行為。激勵(lì)對(duì)于人的行為來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)一種有效的刺激，起到對(duì)行為的強(qiáng)化作用。按強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，只要控制行為的后果，就可以達(dá)到控制和預(yù)測(cè)人的行為的目的。所以，管理者可以通過(guò)各種有效激勵(lì)的手段來(lái)刺激人們對(duì)行為后果的認(rèn)識(shí)，從而有效的激發(fā)人的積極性。
按照強(qiáng)化理論,激勵(lì)可區(qū)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種類(lèi)型。所謂正激勵(lì)，是指組織對(duì)人們的某種行為給予肯定、支持、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，是這種行為得到鞏固和強(qiáng)化，持續(xù)有效的進(jìn)行下去，從而滿(mǎn)足人的各種需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所謂負(fù)激勵(lì)，即威脅激勵(lì)，是指組織對(duì)人們的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于個(gè)人需要滿(mǎn)足和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向健康和諧的發(fā)展。從對(duì)比的角度看，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)具有以下顯著特點(diǎn)。
1、正激勵(lì)體現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)，增加人的利益；負(fù)激勵(lì)體現(xiàn)為懲罰，威脅人的既得利益
按照赫茲伯格的雙因素理論，正激勵(lì)可區(qū)分為外激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì)兩種。外激勵(lì)主要包括
工資、環(huán)境、政策等，當(dāng)具備這些因素時(shí)，只會(huì)使人們感到外在的、有限的激勵(lì)作用，所以被稱(chēng)為保健因素。作為激發(fā)外激勵(lì)的主要因素，外酬是指工作完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿(mǎn)足感，它與工作任務(wù)是不同步的。如果一項(xiàng)又臟又累、誰(shuí)都不愿意干的工作有一個(gè)人干了，那可能是由于完成這項(xiàng)工作后會(huì)得到一定的外酬――獎(jiǎng)金及其他額外補(bǔ)助。一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，有外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。內(nèi)激勵(lì)是由內(nèi)酬所引起的，主要包括成就、認(rèn)可、晉升等，當(dāng)具備這些因素時(shí)，就可以?xún)?nèi)在地激發(fā)人們的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)起人的積極性，故被稱(chēng)作激勵(lì)因素。引發(fā)內(nèi)激勵(lì)的內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，它與動(dòng)作任務(wù)是同步的。追求成長(zhǎng)、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、實(shí)現(xiàn)自我、樂(lè)在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)部激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。丹尼爾森.卡爾曼從心理學(xué)角度證明，負(fù)激勵(lì)所具有的懲罰作用是非常顯著的�？柭难芯勘砻鳎欢〝�(shù)量的價(jià)值損害（負(fù)效應(yīng)）要大于用同等數(shù)量的贏得所帶來(lái)的價(jià)值滿(mǎn)足感。也就是說(shuō)，一個(gè)人丟掉100元錢(qián)所帶來(lái)的不愉快感遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)烈于撿到100元錢(qián)所帶來(lái)的愉悅感。所以，組織應(yīng)該將負(fù)激勵(lì)作為一種員工激勵(lì)方法，從威脅人們的既得利益出發(fā)，使之將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，提高工作的積極性。
2、從正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生的作用看，正激勵(lì)其正強(qiáng)化作用，是對(duì)員工行為的肯定；負(fù)激勵(lì)其負(fù)強(qiáng)化作用，是對(duì)員工行為的否定。
當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織需要時(shí)，管理者通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)這種行為，以讓員工保持和發(fā)揚(yáng)這種行為。當(dāng)一個(gè)人的行為與組織的需要不符甚至與組織利益相沖突時(shí)，管理者要通過(guò)懲罰的方式抑制這種行為，以達(dá)到讓員工減少或消除這種行為的目的。
3、在以物質(zhì)利益為激勵(lì)內(nèi)容時(shí)正激勵(lì)所需成本大，負(fù)激勵(lì)所需成本小。 正激勵(lì)是建立在怎家人的收益基礎(chǔ)上的，而人的需求特別是物質(zhì)需求，是一個(gè)無(wú)限增長(zhǎng)的過(guò)程，具有一定的剛性，只能增加，不能減少，因而要想提高激勵(lì)效果，必須不斷增加激勵(lì)成本。而負(fù)激勵(lì)是建立在威脅人們的既得利益之上的，故在以物質(zhì)激勵(lì)為內(nèi)容時(shí)，所需成本要小得多，且其使用情況與組織經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)不大或無(wú)關(guān)。
4、正激勵(lì)實(shí)行起來(lái)容易，負(fù)激勵(lì)實(shí)行起來(lái)困難。正負(fù)激勵(lì)手段的實(shí)行應(yīng)以組織健全、合理的激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制為依托，才會(huì)取得理想的效果。
二、正負(fù)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用原則
在人力資源管理中，運(yùn)用正負(fù)激勵(lì)要想達(dá)到所希望的效果，管理者就應(yīng)該在運(yùn)用過(guò)程中堅(jiān)持以下原則：
1、公平原則
無(wú)論是正激勵(lì)，還是負(fù)激勵(lì)，也無(wú)論何種組織，只有堅(jiān)持公平的原則，才能保證其效用
正常的發(fā)揮，否則，失去公平的激勵(lì)機(jī)制將難以發(fā)揮有效作用，搞不好還有可能適得其反，造成組織的巨大損失。
2、及時(shí)性原則
運(yùn)用正負(fù)激勵(lì)必須堅(jiān)持及時(shí)性性原則，在第一時(shí)間將相關(guān)激勵(lì)措施傳達(dá)，及時(shí)果斷地使用正負(fù)激勵(lì)，從而獲得最佳的激勵(lì)效果。否則，激勵(lì)的效果可能會(huì)大打折扣。
3、溝通到位原則
員工在受到激勵(lì)尤其是負(fù)激勵(lì)后都會(huì)從內(nèi)心去衡量、去評(píng)價(jià)、去比較，并對(duì)同一激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差，此時(shí)，溝通到位就顯得十分重要了。只有受激勵(lì)的員工從內(nèi)心認(rèn)識(shí)到這樣的激勵(lì)無(wú)論是從制度上，還是從激勵(lì)細(xì)節(jié)、尺度的具體掌握都是合適的、公平的。只有這樣才能做到以理服人，才能產(chǎn)生真正想要的效果。
4、合適尺度原則
管理者在決定使用何種激勵(lì)及如何把握激勵(lì)尺度時(shí)，要充分考慮受激勵(lì)人員的受教育程度、職位、薪資水平和個(gè)人偏好等因素，根據(jù)不同情況，采取不同的、合適的尺度，以取得滿(mǎn)意的效果。
5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
在組織中，員工承擔(dān)的責(zé)任是不同的，其責(zé)權(quán)利也不盡相同，付出的勞動(dòng)和心血也存在較大的差異。責(zé)任大、付出勞動(dòng)和心血較多的崗位或個(gè)人無(wú)可厚非應(yīng)分享較多的勞動(dòng)成果，付出勞動(dòng)較少的崗位或個(gè)人也應(yīng)按其付出分享應(yīng)得的勞動(dòng)成果。同樣，如果員工出現(xiàn)重大工作失誤，產(chǎn)生不良后果，那么也必須嚴(yán)格按責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則進(jìn)行對(duì)應(yīng)的負(fù)激勵(lì)。
組織要想在人力資源管理中運(yùn)用正負(fù)激勵(lì)，并發(fā)揮出激勵(lì)機(jī)制的最佳效果，就應(yīng)在堅(jiān)持以上原則的前提下靈活運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制方法。
三、如何正確使用正負(fù)激勵(lì)
在人力資源管理中，正負(fù)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)方法。如何正確使用正負(fù)激勵(lì)，對(duì)人力資源管理工作以及員工滿(mǎn)意度的提高產(chǎn)生重要影響，進(jìn)而影響組織的效率和組織生存與發(fā)展。正確時(shí)運(yùn)正負(fù)激勵(lì)，管理者應(yīng)從以下幾方面著手：
1、建立公平、公正、客觀的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)事不對(duì)人。
作為人力資源管理工作的重要組成部分，績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，這時(shí)，公平、公正、客觀的績(jī)效考評(píng)方案就顯得尤為重要了，若涉及不合理會(huì)導(dǎo)致員工的沒(méi)有滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意，繼而使離職率上升。在公平理論中，員工會(huì)把自己的報(bào)酬所得與自己前期所得及他人所得進(jìn)行比較，以得出自己的報(bào)酬所得是否公平。當(dāng)這種比值相等時(shí)，他就會(huì)有
公平感，心情自然舒暢，工作積極性隨即高漲；而當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的報(bào)酬低于付出同等勞力的員工或同職位的員工時(shí)，他就會(huì)產(chǎn)生不公平感，不滿(mǎn)組織的分配方式，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職行為。因此，在人力資源管理中，績(jī)效考核方案和薪酬設(shè)計(jì)方案必須體現(xiàn)公平性、客觀性、合理性，管理者應(yīng)努力滿(mǎn)足員工的公平愿望和公平要求，減少和消除不公平、不合理現(xiàn)象，使正負(fù)激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。同時(shí)，管理者在對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人。人是因?yàn)樽鍪露艿姜?jiǎng)勵(lì)或懲罰的。無(wú)論是誰(shuí)，只要在其位，就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享受應(yīng)得的職權(quán)，做到責(zé)權(quán)對(duì)等。管理者應(yīng)該對(duì)做錯(cuò)事的事件本身做出評(píng)價(jià)或處理，不姑息，不遷就，不能因人而異。目標(biāo)完成的最終結(jié)果是管理者對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，對(duì)成績(jī)優(yōu)異者給與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒(méi)有達(dá)標(biāo)或給組織造成損失的員工進(jìn)行懲罰和教育，這樣才公平、客觀、公正，才能讓員工信服。
2、靈活運(yùn)用正負(fù)激勵(lì)機(jī)制，發(fā)掘員工需求的差異化，滿(mǎn)足員工不同層次的需求。
心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照從低到高的順序分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需求層次，然后著重滿(mǎn)足這一層次或在次層次之上的需求。如一個(gè)饑餓的人，他更希望你給他一份食物，而不是贊美他如何長(zhǎng)得英俊或滿(mǎn)腹經(jīng)綸；一個(gè)才能出眾卻沒(méi)有機(jī)會(huì)遷升的員工必然希望獲得上司對(duì)其工作業(yè)績(jī)的肯定以及職位的升遷。管理者或上司應(yīng)時(shí)刻與員工保持溝通與交流，洞察員工真正之所需。如果員工需要的獎(jiǎng)勵(lì)是職位的升遷而你給的是加薪或度假，這樣反而達(dá)不到激勵(lì)的積極效果，甚至挫傷員工的積極性，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑。因此，員工需求的差異化就要求管理者正確、合適、恰當(dāng)?shù)臐M(mǎn)足員工之所需，達(dá)到有效激勵(lì)，提高員工滿(mǎn)意度和組織績(jī)效。
3、對(duì)員工的正負(fù)激勵(lì)應(yīng)適度，避免“過(guò)分”激勵(lì)
在人力資源管理中，管理者有時(shí)對(duì)員工做出激勵(lì)，卻收不到激勵(lì)的積極效果。也許這些管理著過(guò)過(guò)度地使用了激勵(lì)，也就是說(shuō)管理者對(duì)員工獎(jiǎng)懲的量過(guò)大或過(guò)小了。當(dāng)管理者運(yùn)用正激勵(lì)對(duì)績(jī)效顯著的員工的獎(jiǎng)勵(lì)水平或過(guò)低時(shí)，員工會(huì)覺(jué)得自己辛苦工作卻沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，影響員工生產(chǎn)積極性；而當(dāng)對(duì)其的獎(jiǎng)勵(lì)水平過(guò)高時(shí)，雖然員工滿(mǎn)意了，卻有可能使員工由于驕傲而產(chǎn)生惰性。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)時(shí)，管理者對(duì)員工的某種不利于組織發(fā)展的行為或行為后果過(guò)弱懲罰可能達(dá)不到限制或杜絕該行為后果的目的，過(guò)強(qiáng)的懲罰卻有可能使員工厭惡，產(chǎn)生不滿(mǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致更不利于組織利益的行為及行為后果。因此，管理者就應(yīng)該制定適合組織特點(diǎn)和組織價(jià)值觀的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工的行為及行為后果進(jìn)行適度、合理的正負(fù)激勵(lì)。
4、給與員工愿望和充分信任
根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家佛隆的期望理論，人總是渴望滿(mǎn)足一定的需求和實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。當(dāng)需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足、目標(biāo)尚未實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，表現(xiàn)出一種期望，這種期望對(duì)個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)是一種激發(fā)的力量。激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值和期望概率的乘積。（其中，目標(biāo)價(jià)值指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需求的價(jià)值，期望概率指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心的強(qiáng)弱。）因此管理者應(yīng)對(duì)員工給予厚望，并充分授權(quán)給員工，同時(shí)所給予的厚望不能成為員工的負(fù)擔(dān)。有效授權(quán)和充分信任充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和責(zé)任感，可以達(dá)到對(duì)員工的有效激勵(lì)。
5、有效的職業(yè)生涯管理有助于正負(fù)激勵(lì)的充分運(yùn)用
合理的職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)然可以用來(lái)激勵(lì)員工。如果員工擁有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技能和良好的職業(yè)道德，那么他很有可能獲得職位的晉升和獲得挑戰(zhàn)性的工作，以更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。相反，專(zhuān)業(yè)技能一般、素質(zhì)平庸、行為不受組織或其他員工歡迎的員工則很少獲得職位的晉升或挑戰(zhàn)性的工作，其職業(yè)生涯很難得到有效的管理。這樣看來(lái)。組織應(yīng)建立規(guī)范、合理的職業(yè)生涯管理體系，既可幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，又可以達(dá)到激勵(lì)員工、鞭策后進(jìn)的目的。
6、運(yùn)用辯證法的理論運(yùn)用正負(fù)激勵(lì)機(jī)制
在正負(fù)激勵(lì)機(jī)制中，正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)各有其優(yōu)缺點(diǎn)，運(yùn)用得當(dāng)則多方共贏，運(yùn)用不當(dāng)則會(huì)適得其，其后果也十分嚴(yán)重，所以管理者應(yīng)將二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)辯證分析并加以運(yùn)用。
（1）正負(fù)激勵(lì)機(jī)制的量化比例。
正負(fù)激勵(lì)機(jī)制具體應(yīng)用的量化比例應(yīng)該參考使用“二八原理”，即在企業(yè)管理對(duì)員工的激勵(lì)過(guò)程中主要以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，具體掌握正負(fù)激勵(lì)的比例為80：20，正負(fù)激勵(lì)所占的比例不應(yīng)偏離“二八原理”太遠(yuǎn)，而應(yīng)該整體圍繞“二八原理”上下輕微浮動(dòng)，否則正負(fù)激勵(lì)措施都很難起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
�。�2）正負(fù)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用對(duì)象要準(zhǔn)確。
正負(fù)激勵(lì)機(jī)制的具體針對(duì)應(yīng)用，可以參照“木桶原理”，即負(fù)激勵(lì)主要用于鞭策或克服“短板”的不足，正激勵(lì)主要用于激勵(lì)或發(fā)揚(yáng)“長(zhǎng)板“的長(zhǎng)處。只有將正負(fù)激勵(lì)使用到恰當(dāng)?shù)牡胤�，使用�?duì)象準(zhǔn)確無(wú)誤，才能確保證負(fù)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其最佳的效果。
（3）正負(fù)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用要正確考慮尺度。
正負(fù)激勵(lì)措施應(yīng)用所掌握的尺度是否合適，直接決定了正負(fù)激勵(lì)措施使用的效果和成敗。負(fù)激勵(lì)的過(guò)多使用對(duì)于接受的員工來(lái)說(shuō)，很有可能產(chǎn)生“破罐子破摔的”思想，這樣負(fù)激勵(lì)措施就失敗了。
【淺議在人力資源管理中如何正確使用正負(fù)激勵(lì)論文】相關(guān)文章：
淺議職業(yè)性格測(cè)試在人力資源管理中的作用論文10-09
激勵(lì)在人力資源管理中的作用初探10-26
中小企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建研究論文10-09
淺談人力資源管理中的激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制10-26
企業(yè)人力資源管理中的信息化應(yīng)用論文10-09
直線經(jīng)理在人力資源管理中的角色研究初探論文10-09
研究量化評(píng)價(jià)在油田人力資源管理中的應(yīng)用論文10-09