- 相關(guān)推薦
執(zhí)行力的真實(shí)案例分析
導(dǎo)語：執(zhí)行力的重要性相信大家都知道，那么執(zhí)行力的強(qiáng)弱不同，會(huì)有什么樣的結(jié)果呢?下面是我整理的一些關(guān)于執(zhí)行力的真實(shí)案例分析，歡迎大家閱讀參考。
案例1：給貓掛鈴鐺
有一群老鼠開會(huì)，討論怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎?大家都公認(rèn)這是一個(gè)好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢?怎樣才能掛得上呢?這些細(xì)節(jié)問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了鼠輩空話，人類笑談。
點(diǎn)評(píng)：任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤，更無從談執(zhí)行。
案例2：地毯上的紙團(tuán)
有家招聘高級(jí)管理人才的公司，對(duì)一群應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試。盡管應(yīng)聘者都很有自信地回答了考官們的簡(jiǎn)單提問，可結(jié)果卻都未被錄用，只得怏怏而去。這時(shí)，有一位應(yīng)聘者，走進(jìn)房門后，看到了地毯上的一個(gè)紙團(tuán)。地毯很干凈，那個(gè)紙團(tuán)顯得很不協(xié)調(diào)。這位應(yīng)聘者彎腰撿起了紙團(tuán)，準(zhǔn)備把它扔進(jìn)紙簍里。這時(shí)考官發(fā)話了：“您好，朋友，請(qǐng)看看您撿起這個(gè)紙團(tuán)吧!”這位應(yīng)聘者遲疑的打開紙團(tuán)，只見上邊寫著：“熱忱歡迎您到我公司任職。”幾年以后，這位撿紙團(tuán)的應(yīng)聘者成為了這家著名公司的大總裁。
點(diǎn)評(píng)：一個(gè)不經(jīng)意的細(xì)節(jié)就決定了面視的成敗，也說明人的素質(zhì)是由細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來的。
案例3： 王進(jìn)喜的宣傳推斷中國的石油開發(fā)
1966 年7月，《中國畫報(bào)》有王鐵人頭戴瓜皮小帽的照片，日本就推斷出此地為零下30度的東北地區(qū);又根據(jù)運(yùn)原油的列車上灰層的厚度，測(cè)出油田與北京的距離，認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間;1966年10月，《中國日?qǐng)?bào)》刊登出宣傳王進(jìn)喜的文章中，透露出一個(gè)“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達(dá)車站附近;王進(jìn)喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發(fā)時(shí)間為1959年9月。這次調(diào)查的成功，使日本后來在中國石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動(dòng)，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設(shè)備進(jìn)口市場(chǎng)。
點(diǎn)評(píng)：從細(xì)微處見全局
案例4：膽大心細(xì)
有位醫(yī)學(xué)院的教授，在上課的第一天對(duì)他的學(xué)生說：“當(dāng)醫(yī)生，最要緊的就是膽大心細(xì)!”說完，便將一只手指伸進(jìn)桌子上一只盛滿尿液的杯子里，接著再把手指放進(jìn)自己的嘴中。隨后教授將那只杯子遞給學(xué)生，讓這些學(xué)生學(xué)者他的樣子做�？粗總�(gè)學(xué)生都把手指探入杯中，然后再塞進(jìn)嘴里，忍著嘔吐的狼狽樣，他微微笑了笑說：“不錯(cuò)，不錯(cuò)，你們每個(gè)人都?jí)蚰懘蟮摹?rdquo;緊接著教授又難過起來：“只可惜你們看的不夠心細(xì)，沒有注意到我探入尿杯的是食指，而放進(jìn)嘴里的卻是中指啊!”
點(diǎn)評(píng)：教授這樣做的本意，是教育學(xué)生在科研與工作中都要注意細(xì)節(jié)。相信嘗過尿液的學(xué)生應(yīng)該終生能夠記住這次“教訓(xùn)”，不注意細(xì)節(jié)，執(zhí)行力越強(qiáng)，錯(cuò)誤越大。
案例5：海爾的崛起
“海爾”是一個(gè)由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為稱雄國內(nèi)外市場(chǎng)的企業(yè)集團(tuán)。今天的海爾為什么這么強(qiáng)大，知名度這么響呢?海爾為什么會(huì)做地這么好呢?其實(shí)，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發(fā)展起來的。在海爾公司，你會(huì)看見這么一個(gè)標(biāo)牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會(huì)以這個(gè)作為目標(biāo)。在張瑞敏把那七十六臺(tái)冰箱砸掉后，每個(gè)人的心中都刻下一道深深地永遠(yuǎn)不能磨滅傷痕，“它”時(shí)刻都提醒他們，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，做好每件小事，每個(gè)細(xì)節(jié)。海爾終于在中國的市場(chǎng)上拿下了第一塊金牌。
點(diǎn)評(píng)：日事日畢，日清日高，執(zhí)行力要從每日的工作做起。
案例6：秀才買材
有一個(gè)秀才去買材，他對(duì)賣材的人說：“荷薪者過來!”賣材的人聽不懂“荷薪者”(擔(dān)材的人)三個(gè)字，但是聽得懂“過來”兩個(gè)字，于是把材擔(dān)到秀才面前。秀才問他：“其價(jià)如何?”賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價(jià)”這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢。秀才接著說：“外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之。”(你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會(huì)濃煙多而火焰小，請(qǐng)減些價(jià)錢吧。)賣材的人因?yàn)槁牪欢悴诺脑�，于是�?dān)著材就走了。管理者最好用簡(jiǎn)單的語言、易懂的言詞來傳達(dá)信息，而且對(duì)于說話的對(duì)象、時(shí)機(jī)要有所掌握，有時(shí)過分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的。
點(diǎn)評(píng)：對(duì)于溝通對(duì)象的了解是我們進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)。
案例7：買復(fù)印紙的困境
一老板叫一員工去買下復(fù)印紙。員工就去了，買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫，三張復(fù)印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復(fù)印紙回來，老板罵道:怎么買了一個(gè)星期，才買好?員工回：你又沒有說什么時(shí)候要。就買下復(fù)印紙，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道，員工執(zhí)行力太差了!員工心里會(huì)說，老板能力欠缺，連個(gè)任務(wù)都交待不清楚，只會(huì)支使下屬白忙活!
點(diǎn)評(píng)：有效地溝通，要做到雙向溝通，這是管理機(jī)制中最為重要的一部分。
案例8：溝通障礙與空難事故
僅僅幾句話能否決定生與死的命運(yùn)?1990年1月25日恰恰發(fā)生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致了一場(chǎng)空難事故，機(jī)上73名人員全部遇難。
1 月25日晚7點(diǎn)40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米的高空。機(jī)上的油量可維持近2個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。晚8點(diǎn)整，機(jī)場(chǎng)管 理人員通知52航班由于嚴(yán)重的交通問題他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤旋待命。晚8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到這一信息，但在晚9點(diǎn)24分之前，沒有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。在此之間，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息。晚9點(diǎn)24分，由于飛行高度太低以及能見度太差，飛機(jī)第一次試降失敗。當(dāng)機(jī)場(chǎng)指示飛機(jī)進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提醒燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的跑道“可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚9點(diǎn)34分墜毀于長島。當(dāng)調(diào)查人員考察飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場(chǎng)悲劇的原因是溝通障礙：
首先，飛行員一直說他們“燃料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能地允許其著陸。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過 “情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的是真正的困境。
其次，飛行員的語調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過專門的訓(xùn)練，可以在各種情境下捕捉到飛行員聲單中極細(xì)的語調(diào)變化。盡管機(jī)組成員相互間表現(xiàn)出對(duì)燃料問題的極大憂慮，但他們向機(jī)場(chǎng)傳達(dá)信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。
最后，飛行員的文化、傳統(tǒng)以及機(jī)場(chǎng)的職權(quán)也使飛行員不愿意聲明情況緊急。如正式報(bào)告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報(bào);同時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極措施極大地阻礙飛行員發(fā)出緊急呼救的念頭。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可以變成賭注。
點(diǎn)評(píng)：此事故再一次說明了溝通在執(zhí)行中的重要性，另外，在進(jìn)行制度設(shè)計(jì)時(shí)，也要充分考慮到執(zhí)行過程中對(duì)相互的影響。
案例9：只有每個(gè)員工的成功才有企業(yè)的成功
伊利集團(tuán)的決策者們認(rèn)為企業(yè)不僅僅是人們謀生的場(chǎng)所，更是員工們實(shí)現(xiàn)自我抱負(fù)和成才的組織。為了鼓勵(lì)員工不斷發(fā)展，伊利集團(tuán)實(shí)行技術(shù)和管理雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員和管理人員分別建立了各自的晉升制度，使每一位員工都可以根據(jù)自己的專長、個(gè)性、興趣和經(jīng)驗(yàn)選擇職業(yè)生涯和發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷找到新的機(jī)會(huì)。2001年，伊利集團(tuán)發(fā)布實(shí)施《集團(tuán)公司培訓(xùn)制度》為員工不斷提升個(gè)人知識(shí)和技能，進(jìn)而獲得終身職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提高了制度保障。2002 年，伊利集團(tuán)又與南開大學(xué)、清華大學(xué)等合作，為中層管理人員和后備人員提高了為期一年的在職MBA培訓(xùn)，使管理人員的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和公司的發(fā)展需求實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。
點(diǎn)評(píng)：個(gè)體在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的重要性。
案例10：個(gè)人能力的差異對(duì)于執(zhí)行力的影響
阿諾德和布魯諾同時(shí)受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水�？墒且欢螘r(shí)間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。” 布魯諾從集市上回來向老板匯報(bào)說，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少?”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40 袋土豆。“價(jià)格是多少?”布魯諾第三次跑到集市上問來了價(jià)格。 “好吧，”老板對(duì)他說，“現(xiàn)在請(qǐng)你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。” 阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報(bào)說，到現(xiàn)在為止，只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋子，價(jià)格是多少;土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會(huì)運(yùn)來幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向布魯諾，說：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧?” 具體的工作中存在差異，一方面要合理用人，另一方面要使員工明白出色的工作才是晉升的唯一途徑。
案例11：木桶效應(yīng)
一個(gè)儲(chǔ)滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶里就沒水了;假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。用這種效應(yīng)來看企業(yè)也是如此。現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長治久安”的，而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要“精”。因?yàn)槿耸且环N替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強(qiáng)，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對(duì)量上將取得優(yōu)勢(shì)!因此，一些競(jìng)爭(zhēng)激烈或高科技的企業(yè)必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規(guī)劃，要塑“專家型”的群體或組織，把人的強(qiáng)勢(shì)變?yōu)橐环N勝勢(shì)。
點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行的結(jié)果取決于執(zhí)行力最差的員工，因此必須要不斷增強(qiáng)員工的素質(zhì)。
案例12：曹操割發(fā)代首
建安三年夏四月，曹操出征張繡途中，下了一道命令，各位將士經(jīng)過麥田時(shí)，不得踐踏莊稼，否則一率斬首。一日曹操正在騎馬行軍途中，忽然一只班鳩受驚從田中飛出，曹操坐騎因此受驚躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操立即叫來行軍主簿，要求軍法處置，主簿十分為難，曹操卻說：我自己下達(dá)的禁令，現(xiàn)在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾呢?當(dāng)即抽出隨身所佩之劍要自刎，左右隨從急忙解救，這時(shí)謀士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”為其開脫。此時(shí)曹操便順?biāo)浦�，說一句“既《春秋》有'法不加于尊’之義，吾姑免死”，但還是拿起劍割下自己一束頭發(fā)，擲在地上對(duì)部下說：“割發(fā)權(quán)代首”，叫手下將頭發(fā)傳示三軍，將士們看后，更加敬畏自己統(tǒng)帥，沒有出現(xiàn)不遵守命令的現(xiàn)象。這就是曹操“割發(fā)代首”的故事。
點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)表率的作用。
案例13：管理中執(zhí)行力案例
東北一家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動(dòng)。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去!
案例14：王府井百貨大樓
王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請(qǐng)麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。
案例15：深圳華為公司執(zhí)行力
深圳華為公司老總?cè)握怯袀�(gè)非常著名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化，他對(duì)手下的干部講：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。正是因?yàn)檫@種對(duì)制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔(dān)心自身能力，惟恐辜負(fù)了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔(dān)心的呢?
案例16：大學(xué)生執(zhí)行力差
小李是一名剛畢業(yè)的大學(xué)生，自信開朗，性格外向，畢業(yè)丌久就被一家外企成功錄用了。于是，小李每天背著公文包，穿著西裝革履去上班，但好景丌長，沒到兩個(gè)月，卻被辭退了。小李垂頭喪氣地來到職業(yè)指導(dǎo)窗口，他嘟囔著說道：“現(xiàn)在這社會(huì)情商最重要了，可老板竟然嫌我太活絡(luò)。”通過了解，雖然小李短短兩個(gè)月在公司獲得了很好的人際關(guān)系，但是幾次老板交辦的任務(wù)他都沒有順利完成，最后落得個(gè)“眼高手低，執(zhí)行力太差”的糟糕評(píng)語
案例17：一顆釘子案例
國王理查三世和他的對(duì)手里奇蒙德伯爵亨利要決一死戰(zhàn)了，這場(chǎng)戰(zhàn)斗將決定誰統(tǒng)治英國。戰(zhàn)斗進(jìn)行的當(dāng)天早上，理查派了一個(gè)馬夫去備好自己最喜歡的戰(zhàn)馬。這個(gè)著名的傳奇故事出自已故的英國國王理查三世遜位的史實(shí)，他1485年在波斯戰(zhàn)役中被擊敗。而莎士比亞的名句：“馬，馬，一馬失社稷。”使這一戰(zhàn)役永載史冊(cè)，同時(shí)也告訴了我們這樣一個(gè)道理，雖然只是少了一顆釘子的準(zhǔn)備，卻帶來了巨大的危險(xiǎn)。
案例18：雷曼兄弟公司執(zhí)行力
2008年9月15日上午10時(shí)，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，10時(shí)10分，德國國家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。
【執(zhí)行力的真實(shí)案例分析】相關(guān)文章：
案例分析論文11-07
案例分析報(bào)告范文02-14
電話禮儀案例分析06-12
典型的案例分析報(bào)告05-12
合同法真實(shí)案例10-05
案例分析論文(15篇)11-10
案例分析論文15篇11-09
案例分析報(bào)告范文樣式12-30
稱贊教學(xué)教案案例分析10-08
育而后教案例分析10-06