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管理者的能力素質(zhì)模型
能力素質(zhì)模型通常包括三類能力：通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力、獨特的能力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。下面是小編整理的管理者的能力素質(zhì)模型，歡迎閱讀。
基層管理者的能力素質(zhì)模型
基層管理者又稱一線管理者，具體指工廠里的班組長、小組長等。
他們的主要職責(zé)是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時協(xié)調(diào)下屬的活動，控制工作進度，解答下屬提出的問題，反映下屬的要求。
他們工作的好壞，直接關(guān)系到組織計劃能否落實，目標(biāo)能否實現(xiàn)，所以，基層管理者在組織中有著十分重要的作用。
對基層管理者的技術(shù)操作能力及馭下能力要求較高，但并不要求其擁有統(tǒng)籌全局的能力。
基層管理者的勝任力素質(zhì)模型包括四個方面，即崗位認(rèn)知、管理能力、職業(yè)素質(zhì)及群體影響。
一、崗位認(rèn)知
崗位認(rèn)知的主要內(nèi)容主要包括對崗位職責(zé)的認(rèn)知和崗位角色的認(rèn)知，崗位職責(zé)因崗位不同行業(yè)不同而有較大的差異，但作為基層管理者，崗位角色則是大體相同，主要體現(xiàn)在“管理”二字上。
第一，經(jīng)營者角色。
要有全局概念，將管理的方方面面都考慮周詳；要有高度，即站在整個經(jīng)營單元的角度考慮如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作為的管理者的角色，體現(xiàn)在管理的四項職能方面，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。
第三，信息傳遞者角色。
基層管理者在企業(yè)信心傳遞過程中起著承上啟下的作用，他是企業(yè)規(guī)章制度最具體的傳達和落實者，也是按照決策、目標(biāo)要求帶領(lǐng)員工具體的執(zhí)行。
第四，協(xié)調(diào)者角色。
基層管理者作為協(xié)調(diào)者，需要協(xié)調(diào)日常工作所產(chǎn)生的各種沖突。
主要包括員工之間發(fā)生沖突、員工與公司發(fā)生沖突、經(jīng)營單元與顧客發(fā)生沖突、經(jīng)營單元與其它部門或機構(gòu)發(fā)生沖突、自己與員工發(fā)生沖突。
第五，第一責(zé)任人角色。
基層管理者作為經(jīng)營單元的“最高行政長官”，自然是第一責(zé)任人，應(yīng)該具備承擔(dān)各種責(zé)任的能力，要勇于在第一時間站出來承擔(dān)負(fù)責(zé)。
第六，教練角色。
足球教練要訓(xùn)練好一支球隊，他需要很強的組織能力，必須精通足球技術(shù)，十分了解自己的隊員，頗具個人魅力。
基層管理者首先應(yīng)當(dāng)精通經(jīng)營單元各項基本業(yè)務(wù)，作為基層員工教練，實時指導(dǎo)和培訓(xùn)。
二、管理能力
第一，基層管理者應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)力。
所謂領(lǐng)導(dǎo)力是指基層管理者能夠發(fā)揮中樞神經(jīng)的作用，充分行使基層管理者的權(quán)利。
正確協(xié)調(diào)資源，合理分配工作。
保證信息傳播渠道的暢通以及組織的員工能夠各司其職，各項工作能夠平穩(wěn)正常的運行。
第二，基層管理者應(yīng)具備溝通、交流和協(xié)調(diào)的能力。
基層管理者應(yīng)具備書面和口頭的表達能力，能夠應(yīng)對開會、演講及匯報時的需要。
第三，基層管理者應(yīng)具備學(xué)習(xí)能力。
零售工作綜合性比較強，基層管理者應(yīng)進行全方位的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高個人業(yè)務(wù)技能，提升自身綜合能力，以適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營單元專業(yè)化管理的需要。
第四，基層管理者應(yīng)具備教練、培訓(xùn)和培養(yǎng)團隊的能力。
依靠的基層管理者一人是無法使一個經(jīng)營單元獲得成功，基層管理者必須通過管理他人來完成經(jīng)營單元的經(jīng)營工作。
經(jīng)營單元員工的整體知識技能水平就決定了經(jīng)營單元工作績效的高低。
加強對員工及團隊的培訓(xùn)就是實現(xiàn)經(jīng)營單元整體業(yè)績提成的重要途徑。
第五，基層管理者應(yīng)具備問題的管理能力。
問題的管理分為4個階段，一是通過觀察、對比及時發(fā)現(xiàn)問題；二是對簡單問題現(xiàn)場解決；三是對重復(fù)性問題挖掘其深層次的根源，并尋求根治方法；四是預(yù)防同類問題的發(fā)生，做到舉一反三，全面控制和預(yù)防問題的發(fā)生。
三、職業(yè)素質(zhì)
第一，高素質(zhì)的基層管理者應(yīng)當(dāng)是敬業(yè)和忠誠的。
基層管理者應(yīng)當(dāng)熱愛自己的行業(yè)，用滿腔的熱忱對待自己的事業(yè)，用積極努力的態(tài)度對待自己的工作，忠實地維護公司的利益，與企業(yè)同舟共濟。
第二，高素質(zhì)的基層管理者應(yīng)當(dāng)是誠實和公正的。
基層管理者應(yīng)以誠實的態(tài)度面度公司、員工和顧客，及時準(zhǔn)確的完成上傳下達工作，公正的對待人和事，學(xué)會用公正處理問題的技巧。
第三，高素質(zhì)的基層管理者應(yīng)當(dāng)是廉潔和自律的。
基層管理者應(yīng)在基本工作表尊上起到模范作用，要多注意個人的行為將可能產(chǎn)生的影響。
不斷以鮮明的態(tài)度明確觀點，影響他人。
學(xué)會用正面疏導(dǎo)的方法探尋問題的深層解決辦法。
第四，高素質(zhì)的基層管理者應(yīng)當(dāng)是不斷進取和富有創(chuàng)新精神的。
基層管理者應(yīng)確保自己不斷地去學(xué)習(xí)新的知識和方法，不滿足現(xiàn)狀，不斷地挑戰(zhàn)自我。
敢于嘗試新的方法，善于采納新的建議。
第五，高素質(zhì)的基層管理者應(yīng)當(dāng)是熱情和樂觀的。
基層管理者應(yīng)熱情的對待顧客和員工，用積極的心態(tài)去處理公共關(guān)系，對事物尤其是問題和困難保持樂觀的態(tài)度。
用自身的感染力去正面的影響員工的工作情緒。
第六，高素質(zhì)的基層管理者應(yīng)當(dāng)是不怕困難和勇于接受挑戰(zhàn)的。
基層管理者應(yīng)對困難保持樂觀的態(tài)度，謹(jǐn)慎的處理問題，善于運用資源以取得廣泛的支持。
有勇往直前的工作精神。
善于激發(fā)和挖掘員工的潛能。
同時關(guān)注過程和方法。
四、群體影響
在群體影響理論中，有一個玻璃房子的概念，主要是指管理者的管理是一直在玻璃房子里的，這意味著：他的一舉一動都會被看到，并造成影響；他的每一個決定都會執(zhí)行，并引起變化；他的每一份努力都會被感受到，并起到作用；他的每一點付出都會被體驗到，并得到回報。
基層管理者是經(jīng)營單元的頭號公眾人物，公眾人物的特殊影響力像雙刃劍，正確地用它，就可以成就你；否則將毀了你。
基層管理者應(yīng)懂得對于不同位置的人選擇適當(dāng)?shù)挠绊懛绞健?/p>
對于基層員工，應(yīng)親歷親為、解決實際問題；對于中層管理者，應(yīng)深度溝通、幫助解決問題、向上敢于承擔(dān)責(zé)任；對于同級管理者，應(yīng)突出優(yōu)勢、敢于嘗試眾人之不敢為；對于領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)完成承諾、用對其他人的影響力反作用于領(lǐng)導(dǎo)。
人力資源管理者的能力素質(zhì)模型
人力資源管理是企業(yè)管理中一項重要的職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務(wù)上，而且在企業(yè)戰(zhàn)略制訂、執(zhí)行上參與企業(yè)的管理；另一方面，人力資源管理的職能已經(jīng)細(xì)分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發(fā)、薪酬體系設(shè)計、勞動關(guān)系等幾個方面。
各個基本職能的內(nèi)容越來越專業(yè)化。
以上兩個方面對于人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須了解其他部門的業(yè)務(wù)及相關(guān)知識，同時對本專業(yè)業(yè)務(wù)有更深人、更高層面的了解。
近年來，市場競爭的加劇導(dǎo)致人才競爭的加劇。
企業(yè)對人力資源管理水平提高的期望促使了人力資源管理者的職業(yè)化。
人力資源管理者的能力素質(zhì)研究
勝任力是指一個人與工作績效直接有關(guān)的知識、技能、才干或個性特征，它對個人的工作績效具有直接的影響。
個人勝任力這一概念，在管理領(lǐng)域中有著悠久的歷史。
許多公司都通過詢問直線經(jīng)理對人力資源管理的期望和人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)具有哪些勝任力，從而確認(rèn)公司人力資源管理人員需具備的關(guān)鍵勝任力。
(比如，直線管理人員希望通過人力資源管理得到什么)這種方法假定每個公司對人力資源專業(yè)人員都有其獨特期望；并且作為人力資源管理部門的內(nèi)部客戶的直線管理人員在界定這些勝任力時起著核心作用。
20世紀(jì)90年代所進行的三次大規(guī)模的人力資源能力研究，已經(jīng)對這個職業(yè)做出了一些有趣的解釋說明。
在第一項研究當(dāng)中，TowersPerrin和IBM公司合作，對包括人力資源專業(yè)人員、公司顧問、直線主管人員以及學(xué)者在內(nèi)的3000位人士進行了范圍廣泛的人力資源問題調(diào)查研究。
這項研究工作從不同的方面對人力資源勝任力進行了揭示。
在接受調(diào)查研究的四組人員當(dāng)中，普遍認(rèn)可以下的勝任力特征：
1、計算機知識(直線主管人員觀點)；
2、廣博的人力資源知識和觀念(學(xué)者觀點)；
3、預(yù)測變化所帶來影響的能力(公司顧問觀點)；
4、對直線管理人員的教育培訓(xùn)和影響力(人力資源主管人員觀點)；
第二項研究是最近由人力資源管理基金協(xié)會發(fā)起的，該項研究關(guān)注未來人力資源管理人員的勝任力要求。
來自于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同公司的300位人力資源管理人員的數(shù)據(jù)表明，人力資源勝任力根據(jù)不同的層次和不同的角色集中在領(lǐng)導(dǎo)、管理、功能、個人特性等方面。
第三項研究也是最詳細(xì)的研究，是由密歇根大學(xué)商學(xué)院組織的。
該項研究進行了三輪，總共耗費了10年(1988～1998年)時間。
該項研究涉及到了超過20000位的人力資源管理人員和直線管理人員，確定了人力資源專家、不同的行業(yè)和不同的時間對人力資源管理人員的勝任力要求。
該項研究的目標(biāo)是為人力資源管理這個職業(yè)建立一個勝任力模型，而不是僅僅為某一公司而設(shè)計。
人力資源管理者的能力素質(zhì)模型
為了構(gòu)建人力資源管理專業(yè)人員的勝任素質(zhì)模型，專家們進行了多年的數(shù)據(jù)分析和眾多企業(yè)案例的比較研究。
研究發(fā)現(xiàn)：人力資源專業(yè)人員的勝任素質(zhì)可以歸納成三個明顯不同的領(lǐng)域，即經(jīng)營知識、人力資源實踐活動和管理變革的能力。
隨著研究的深入，他們逐漸發(fā)現(xiàn)了人力資源管理專業(yè)人員勝任素質(zhì)的變化規(guī)律：其一，個人誠信和個人品牌成為人力資源管理工作有效實施的重要條件。
誠信度高，個人品牌亮，人力資源管理工作的成效就大；其二，時間分配上的特征。
那些將工作時間主要集中在關(guān)鍵性戰(zhàn)略問題上的人力資源管理人士，其工作效果好，執(zhí)行能力強，引導(dǎo)變革有力度，工作有方向感，不會被具體的工作細(xì)節(jié)耗費精力。
需要指出的是，這種將時間更多地用于關(guān)注戰(zhàn)略問題的趨勢越來越明顯。
如更多地關(guān)注融資、外部競爭態(tài)勢和客戶需求等；其三，管理文化的能力變得日益重要。
海外專家約翰-科特(JohnKotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)研究發(fā)現(xiàn)：文化氣氛濃厚的公司，往往取得較好的工作績效。
他們觀察到這些文化氣氛濃厚的公司，員工對公司價值理念、知識共享認(rèn)同度很好，人力資源管理專業(yè)人士在公司文化的宣傳、推動上起到了關(guān)鍵性的作用；其四，對經(jīng)營知識的要求越來越高。
這里所謂的“經(jīng)營知識”，是指理解公司的經(jīng)營和運作等業(yè)務(wù)功能的能力。
只有懂得公司的財務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)以及組織能力，人力資源管理專業(yè)人員才能在各種戰(zhàn)略討論中起著有價值的作用。
隨著網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，越來越多的公司利用網(wǎng)絡(luò)做績效評估工作，在整個評估過程中，參與者包括同事、下屬、監(jiān)管者、供應(yīng)商和客戶等利益相關(guān)者。
如果人力資源管理專業(yè)人員沒有經(jīng)營、運營的經(jīng)驗，缺乏商業(yè)敏銳性(營銷戰(zhàn)略、市場變化、客戶需求等)，他們就無法勝任競爭日益激烈的變化要求。
1、經(jīng)營知識
所謂“經(jīng)營知識”一詞，我們并非指管理所有這些業(yè)務(wù)職能的能力，而是指理解這些業(yè)務(wù)功能的能力，即理解公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特長、組織愿景、文化特色和業(yè)務(wù)流程等；關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展變化趨勢，知曉組織經(jīng)營企劃的框架，了解財務(wù)報表的構(gòu)成；懂得競爭者優(yōu)勢劣勢的分析、市場營銷知識和網(wǎng)絡(luò)信息交流；熟悉公司的產(chǎn)品和服務(wù)，能系統(tǒng)思考公司的整體運作等。
只有懂得公司的財務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)以及組織能力，人力資源專業(yè)人員才能在各種戰(zhàn)略討論中起著有價值的作用。
掌握了行業(yè)、員工以及人際關(guān)系知識的人力資源專業(yè)人員，能完全勝任自己領(lǐng)域的工作，但是仍未能掌握公司所在的競爭環(huán)境的經(jīng)營本質(zhì)特征。
比如，一些人力資源專業(yè)人員知道如何運用全方位績效評估系統(tǒng)等人力資源管理技術(shù)，但是他們不知道如何根據(jù)具體的、不斷變化的商業(yè)環(huán)境來做調(diào)整。
一些公司現(xiàn)在通過網(wǎng)絡(luò)做績效評估工作，在這個評估過程中，包括客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者、同事和下屬工作人員參加評估。
如果沒有實際運作經(jīng)驗，商業(yè)敏銳性則要求具有諸如市場、融資、戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷和人力資源等功能領(lǐng)域方面的知識。
人力資源管理人員應(yīng)該把握好人力資源傳導(dǎo)機制和經(jīng)營，戰(zhàn)略問題之間的關(guān)系。
簡而言之，要想成為有價值的商業(yè)伙伴，相比直線管理人員需要理解人力資源的程度來說，人力資源專業(yè)人員更應(yīng)該更多地了解和理解經(jīng)營與業(yè)務(wù)。
2、人力資源實踐活動的傳導(dǎo)
即能設(shè)計人力資源管理的相關(guān)制度，如薪酬制度、績效管理制度、培訓(xùn)發(fā)展制度、招聘選拔制度等；善于和相關(guān)部門溝通、協(xié)調(diào)，尤其是人力資源改革方案的宣導(dǎo)、解釋和執(zhí)行過程的跟蹤、落實；精于激勵的諸多方法，有良好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，長于吸收別人的建議，合作精神好。
就像任何其他專業(yè)人員一樣，人力資源專業(yè)人員至少都應(yīng)該是所從事專業(yè)的專家。
如果人力資源經(jīng)理懂得這一點，并且能夠巧妙地、藝術(shù)地、創(chuàng)新地傳輸人力資源管理實踐，就能幫助他們在組織里建立起個人誠信，并且贏得公司里其他部門員工的尊敬。
這是培育人力資源職業(yè)特征的必要條件。
然而，就像我們在本書前面章節(jié)里已經(jīng)論及的那樣，此種專業(yè)性知識和技術(shù)的范圍會隨著時間的推移而發(fā)生巨大的變化。
因此，人力資源專業(yè)人員必須投入大量的時間，持續(xù)不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現(xiàn)的新內(nèi)容，并且要有足夠的靈敏性，把它靈活地運用到工作實踐中去。
3、管理變革
管理變革能力包括積極參與組織創(chuàng)新、變革的活動，有較強的展示演講才能，有專業(yè)咨詢的修養(yǎng)，能快速理解創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和推動程序；有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善于平衡、協(xié)調(diào)、處理不同意見和改革中的矛盾；能預(yù)測變革的趨勢、可能存在的問題和相關(guān)利益的得失，并將這些變數(shù)結(jié)合管理變革的進程加以考慮，有前瞻性。
管理變革的能力是作為商業(yè)伙伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個實例。
也許大多數(shù)首席執(zhí)行官所面對的最具有挑戰(zhàn)性的工作，就是必須關(guān)注組織與新的戰(zhàn)略方向保持一致。
倘若人力資源專業(yè)人員對此也早有準(zhǔn)備的話，那么他們同樣也處于推動變革的位置。
如果人力資源專業(yè)人員能夠很好地管理變革，則他們體現(xiàn)出下面的能力：診斷問題的能力，與客戶建立關(guān)系，明白無誤地表達觀點，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)工作議程表，解決問題，以及實施目標(biāo)的能力。
這些勝任力還包括有關(guān)變革過程的知識，變革代言人的能力，以及促進組織中轉(zhuǎn)變“人”的傳輸變革的才能。
4、管理文化
管理文化能力是指在組織中，注重組織規(guī)章的制定、宣導(dǎo)和執(zhí)行，有完善的組織管理制度的書面成果。
如組織的合理化建議制度的設(shè)計、推廣；組織獎勵制度的修改、完善。
參與組織重大管理制度的起草、溝通和關(guān)系協(xié)調(diào)。
如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的溝通、宣導(dǎo)和執(zhí)行。
主動了解客戶需求，并提供相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)，完善對客戶的服務(wù)流程，建立良好的客戶關(guān)系。
善于與員工合作，易于和大家知識共享。
管理研究人員約翰?科特(JohnKotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)發(fā)現(xiàn)，文化氣氛濃厚(通過員工對公司價值理念的共享程度來進行測量)的公司往住取得較高績效。
此系統(tǒng)所產(chǎn)生的員工行為會逐漸地被編織到公司的文化中去，并成為公司文化的組成部分。
從這種意義上來說，高績效的人力資源戰(zhàn)略就是高績效文化的第一位的指標(biāo)。
人力資源專業(yè)人員必須明白他們是“文化的守護者”，他們的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
5、個人誠信
如果說以上四個領(lǐng)域可以被看作是人力資源勝任力的四大支柱的話，那么個人誠信則可以被認(rèn)為是支撐著這四大支柱的地基。
密歇根研究項目發(fā)現(xiàn)，無論是在業(yè)務(wù)工作中，還是在工作之外，成功的人力資源專業(yè)人員都被認(rèn)為是值得信賴的人，但是“個人誠信”是什么意思呢?我們認(rèn)為，個人誠信包括三個方面。
首先，它要求人力資源專業(yè)人員“生活在”公司的價值觀念之中。
當(dāng)然，他們應(yīng)該是始終如一的“文化守護者”。
常常讓人力資源主管人員撓頭的公司價值有：思想開放、坦白直率、擔(dān)任團隊角色的能力、對他人的尊重程度、流程執(zhí)行以及對自己和同事堅決主張的最高績效。
如果人力資源專業(yè)人員在其工作中不具備這些價值觀的話，那么他很難期望同事給予自己較高的信任。
其次，倘若人力資源專業(yè)人員和同事之間的關(guān)系已經(jīng)建立了可信任的基礎(chǔ)，人力資源專業(yè)人員就建立了可信度。
如果人力資源專業(yè)人員在管理團隊中擔(dān)當(dāng)起了有價值的伙伴角色；如果人力資源專業(yè)人員能和管理小組融為一體，則無須借助權(quán)力就能和團隊成員很好地合作以及影響團隊成員。
如果人力資源專業(yè)人員對公司的經(jīng)營目標(biāo)給予非常積極的支持，那么人力資源專業(yè)人員與其他人員的信任關(guān)系就能良好地建立起來。
第三，如果人力資源專業(yè)人員依“一種態(tài)度”行事時，就能贏得其同事們的尊重。
我們所指的“一種態(tài)度”，意思是對如何贏得業(yè)務(wù)有自己的見解，支持論證有充分的觀點，提出創(chuàng)新、主動的想法和解決方案，鼓勵對關(guān)鍵問題進行爭論等等。
各種勝任力的重要性
在密歇根項目的最近一輪研究中，研究人員分析了剛才討論過的人力資源專業(yè)人員勝任力的5個領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理全面績效的相互影響。
表2描述了這些勝任力的行為指標(biāo)，反映了這些勝任力在對人力資源專業(yè)人員工作效率貢獻中的位次。
所有這些勝任力領(lǐng)域都被認(rèn)為是人力資源專業(yè)人員的重要勝任力。
研究表明，按從低到高的順序?qū)χ匾赃M行排序，這些勝任力的次序如下：懂業(yè)務(wù)(幫助人力資源專業(yè)人員融人到管理團隊之中)；掌握人力資源管理實踐(讓人力資源專業(yè)人員明白什么是最好的人力資源管理實踐，并做到最好)；管理文化(幫助塑造公司的特性)；管理和適應(yīng)變革(幫助“促進變革情況的發(fā)生”)；展示個人誠信(贏得尊重和信任)。
這種排序在各行業(yè)、對不同的人力資源專業(yè)人員以及在特殊領(lǐng)域中都具有真實性。
管理者的能力素質(zhì)模型
與上司相處的能力
授命于中層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關(guān)鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務(wù)能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、讓上司知道你每天都有干什么。
這一點非常關(guān)鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
優(yōu)良的品德素質(zhì)
1、以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、具有寬闊的胸懷。
3、具有公正用權(quán)意識。
4、具有求真務(wù)實作風(fēng)。
5、具有理智的感情。
優(yōu)良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優(yōu)良的品德，是好學(xué)、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風(fēng)，表里如一的形象方面的總和。
相適應(yīng)的文化素質(zhì)
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術(shù)、新設(shè)備，不斷涌現(xiàn)，辦公手段日益現(xiàn)代化。管理文化素質(zhì)更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應(yīng)變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協(xié)調(diào)控制能力，總結(jié)匯報能力以創(chuàng)新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎(chǔ)。
1、有一定的文化政治理論知識。
2、精通本職的專業(yè)知識。
3、有廣博的相關(guān)學(xué)科知識。
有強烈的事業(yè)心和責(zé)任
事業(yè)心和責(zé)任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎(chǔ)。有了這一點，就會努力學(xué)習(xí)，提高各方面的本領(lǐng)，就會嚴(yán)格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責(zé)地工作。這就說明了事業(yè)心在管理者素質(zhì)中所具有極其重要的地位和作用。
1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業(yè)思想。
2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責(zé)意識。
3、有嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，一絲不茍的態(tài)度。
4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。
有對員工的正確態(tài)度和深厚感情
對員工的態(tài)度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態(tài)度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產(chǎn)生感情的前提和基礎(chǔ)，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”。
1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應(yīng)該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。
2、關(guān)心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關(guān)心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、體恤的心：既然有了關(guān)心，就應(yīng)該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們同時，學(xué)會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。
4、賞識的心：當(dāng)你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候。管理者不能默認(rèn)員工的表現(xiàn)，一味地讓員工猜測自己的態(tài)度，默認(rèn)和猜測都將導(dǎo)致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、分享的心：分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學(xué)習(xí)，相互進步。
6、授權(quán)的心：授權(quán)賦能既是經(jīng)理的職責(zé)所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應(yīng)授出的權(quán)力授予員工，員工才會愿意對工作負(fù)責(zé)，才會更有把工作做好的動機，經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心，把授權(quán)工作做好，讓授權(quán)成為解放自我，管好員工的法寶，授權(quán)的心更表現(xiàn)為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。
7、服務(wù)的心：所謂服務(wù)就是把員工當(dāng)成自己的客戶。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商。你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
有良好的自身形象以身作則
樹立良好形象，是管理者素質(zhì)的綜合反映和具體體現(xiàn)，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權(quán)威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、對工作盡心盡力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，有強烈的工作責(zé)任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產(chǎn)生尊敬和欽佩感，激發(fā)部屬的集體榮譽感和責(zé)任感。
2、遵紀(jì)守法，嚴(yán)于律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重?fù)?dān)的形象，要求員工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我來”，“看我的”做出好樣子。
4、公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、顧全大局，維護團結(jié)形象，建立和諧的內(nèi)部關(guān)系，增強內(nèi)部大團結(jié)，是作為管理者的重要職能。
有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質(zhì)，其內(nèi)容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發(fā)展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、運用管理規(guī)章制度帶班的能力。干部按制去管，員工按制度去做。
2、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。要善于發(fā)現(xiàn)問題，勤于分析問題，正確解決問題。首先，要善于通過與員工實行“五同”觀其變化，尋其征兆。及時發(fā)現(xiàn)存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認(rèn)真的思考和分析，弄清問題出現(xiàn)的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個知道，一個根上”，把可能發(fā)生的問題消滅在萌芽狀態(tài)。
3、嚴(yán)格管理與說服教育相結(jié)合的能力。必須努力提高嚴(yán)格管理與說服教育相結(jié)合的能力，切實做到：既能堅持嚴(yán)格管理，從嚴(yán)帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，并善于把這兩個方面有機地結(jié)合起來。
4、做好人別人思想轉(zhuǎn)化工作的能力�！叭松弦幻�，形形色色�！�
團隊建設(shè)能力
中層管理者除了要有過硬的業(yè)務(wù)能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建建設(shè)的能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只是一個業(yè)務(wù)精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
好管理者如何建設(shè)一個團隊呢?
1、充滿激情：激情可以感染組織的每個人，而且激情可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠(yuǎn)景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的管理者如何可以組建一個有激情的團隊呢?
2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的人優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢力加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能�；鶎庸芾碚咭惨獙W(xué)會布局——強與弱的搭配，活躍與循規(guī)蹈矩組合……然后，再將他們安排到隊中的不同位置。
領(lǐng)導(dǎo)力
中層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力而非行政賜于的管理能力，之間的區(qū)別在于：
第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者可以被任命，也可以從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權(quán)力。
第二、管理可以運用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履稠椆ぷ鳎I(lǐng)導(dǎo)是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是遠(yuǎn)景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標(biāo)。
過硬的專業(yè)能力
中基層管理者既是管理者，同時又肩負(fù)了具體的工作和事務(wù)，所以個人過硬的業(yè)務(wù)能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)一般也是通過中基層管理者進行的，所以業(yè)務(wù)能力對管理人員來說占有舉足輕重的份量。
1、具備相適應(yīng)的專業(yè)、技能、理論知識。
2、熟悉自己專業(yè)范圍的工作內(nèi)容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業(yè)工具的才能。
3、業(yè)務(wù)精通，科學(xué)決策、組織、協(xié)調(diào)溝通能力。
管理者的素質(zhì)
素質(zhì)之一：善抓機會。
小小的機會往往是偉大事業(yè)的開始，當(dāng)你做好迎接機會的準(zhǔn)備而機會沒有來，總比有一個機會而你卻沒有做好準(zhǔn)備要好。每個人都被機會包圍著，但是機會只是在它們被看見時才存在，而且機會只有在被尋找時才會被看見，關(guān)鍵在于你如何認(rèn)識機會，利用機會，抓住機會和創(chuàng)造這些機會。
素質(zhì)之二：富有遠(yuǎn)見。
那些見識卓越，富有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人懂得，未來是屬于那些今天就已經(jīng)為之做好了準(zhǔn)備的人。他們往往用20%的時間去處理眼前那些大量的緊要事情，這只是為了眼前的生計；而把80%的時間留給那些較少但很重要的事情，這是為了未來，它才會讓我們擁有更多的財富。
歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力專家埃米尼亞·伊巴拉的研究表明：如果說領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)內(nèi)容是實現(xiàn)變革，那么制定和闡明美好未來的愿景就必然是成為領(lǐng)導(dǎo)人的先決條件。沒有愿景，就沒有領(lǐng)導(dǎo)。具有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)人會“指明”總體趨勢，并根據(jù)這些趨勢來制定戰(zhàn)略。
素質(zhì)之三：終生學(xué)習(xí)。
哈佛第二十六任校長魯?shù)撬固乖f過：“從來沒有一個時代，像今天這樣需要不斷地、隨時隨地地、快速高效地學(xué)習(xí)�！钡拇_，在商業(yè)競爭日趨激烈的今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著更新觀念、提高技能的挑戰(zhàn)，因此需要終生地學(xué)習(xí)。不學(xué)習(xí)、不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。領(lǐng)導(dǎo)者是否具備了學(xué)習(xí)的能力，是關(guān)系到企業(yè)生死成敗的大問題。
素質(zhì)之四：不屈不撓。
如果說有一種特質(zhì)幾乎為所有的成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所共同擁有的話，那就是頑強精神。所謂頑強，并不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種能承受各種各樣的壓力并下決心要取得結(jié)果的精神。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者懂得，在你放棄努力之前，你并沒有真正的失敗。世界上大多數(shù)重要的事情是由這樣一些人完成的，他們對看起來毫無希望的事情仍然不斷地努力。那些有成功欲望的人無論遭遇什么樣的失敗都會說：再來一次!
素質(zhì)之五：勇于自制。
一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者知道，具有高度的自制力是一種最難得的美德。熱忱是促使你采取行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。我們的研究顯示，在領(lǐng)導(dǎo)活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有那些有能力管好自己的人才能最終成功。
素質(zhì)之六：贏得擁戴。
一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的夢想不管如何偉大，假如你不能影響別人，沒有擁戴者的認(rèn)同與支持，那么夢想依然只能是夢想。換而言之，下屬們?nèi)绻恍湃晤I(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)者就很難有追隨者，自認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者而又沒有追隨的人，只是在散步，這些領(lǐng)導(dǎo)人也就無法能真正維持自己的權(quán)力。要想贏得擁戴者，首要任務(wù)就是：認(rèn)同我們的擁戴者，并找出他們共同的渴望是什么。假如說領(lǐng)導(dǎo)人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者口中最渴望的事，反射回給擁戴者。當(dāng)擁戴者看到反射回來的圖像時，他們會認(rèn)出來并立刻會受到吸引去追隨你。
素質(zhì)之七：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。
所有杰出領(lǐng)導(dǎo)者都有一個典型的特征：那就是愿意在他們?nèi)温毱陂g毫不含糊地培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者而不是更多的下屬。最成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些把工作授權(quán)給別人去做的人，是把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)樽兏镎叩娜�。正如哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特所言：“接班人選擇不當(dāng)，可能會讓公司十年的變革努力都付之東流。”我們的研究成果還顯示：領(lǐng)導(dǎo)能力是學(xué)來的，誰都可以在基本特質(zhì)具備的前提下，通過閱讀書籍、接受培訓(xùn)、尋找名師指點、不同領(lǐng)導(dǎo)崗位的打磨歷練而最終培養(yǎng)成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者。
素質(zhì)之八：經(jīng)營健康。
許多立志要成功但最后壯志難酬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往是因為不能戰(zhàn)勝一個最大的敵人，這個敵人就是他自己不健康的身體。健康是我們的“第一資本”。美國管理界流行著一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經(jīng)營自己健康的人就不會經(jīng)營。
管理者的能力
所謂管理，就是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動，以有效實現(xiàn)目標(biāo)的社會活動。而進行這項活動，就需要履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有貢獻責(zé)任的人，我們通常都稱他們?yōu)楣芾碚�。成為一個管理者不難，難的是成為一個成功的管理者。企業(yè)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要做一個成功的管理者，必須按照企業(yè)管理工程的要求，做出卓越的績效。成功的管理者應(yīng)該具備哪些能力呢?
一、優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的六大能力
1)溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2)協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3)決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
4)規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
5)統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
6)培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
二、管理者如何提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力?
1)構(gòu)筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
2)選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
3)建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ唬恢雷约旱呐Ψ较�，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡�。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!
4)靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
5)有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機?是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?
6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。
三、建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導(dǎo)力
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當(dāng)作口號，領(lǐng)導(dǎo)人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導(dǎo)自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會蕩然無存。
四、與文化背景相適應(yīng)
每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。
管理者的素養(yǎng)
作為一名優(yōu)秀的管理者，要做好自己所承擔(dān)的管理工作，并獲得成功，當(dāng)然要學(xué)好管理學(xué)和管理學(xué)科中其它相關(guān)課程的基本思想、理論和方法。指導(dǎo)自己的管理工作實踐，在實踐中加以創(chuàng)造性的運用，不斷總結(jié)，不斷提高，做到這一點是完全必要的，但是還需要以下素養(yǎng)。
第一；要具有優(yōu)秀的品德。一個人的品德不是天生的，都是要積累的。核心是它有什么樣的價值觀。價值觀是抽象的，它體現(xiàn)了每個人對周圍的客觀存在。影響自身發(fā)展的各種事情的重要性的看法和評價，從他的思想觀念和行為準(zhǔn)則上表現(xiàn)出來。作為管理者更要有強烈的使命感和緊迫的責(zé)任感。
第二；要有豐富的知識。以企業(yè)為例，要做好管理工作就要熟悉本企業(yè)相關(guān)的許多工程技術(shù)方面的知識。要有心理學(xué)方面的知識，用于協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，做好人的工作。要掌握政治、經(jīng)濟方面的知識以學(xué)好和掌握好黨的方針，政策和國家的有關(guān)法規(guī)，把握經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律。
第三；要有良好的心理素質(zhì)。一個管理者在日常工作中可能由于疏忽而造成了失誤，也可能在同事交往中，一片好意被人誤解，等等。所以要有很強的承受能力和自我控制能力。
第四；重視實踐。成功的管理者不可能是天生的。承認(rèn)一個人的天賦在成長過程中的作用，但是更強調(diào)教育和實踐的作用。在學(xué)校里接受教育，學(xué)習(xí)各種知識，打好基礎(chǔ)。走上工作崗位后，再回學(xué)校深造。因此，接受教育是成長過程中不可缺少的，實踐是成長的關(guān)鍵。
除了以上所具備的素養(yǎng)外，還要幾大要素。
第一；要有計劃，計劃是管理的基本職能之一。計劃是管理的一項重要職能，它不僅是管理活動的依據(jù)，也是組織合理分配資源的手段，還是組織降低風(fēng)險、掌握主動及實施控制的依據(jù)。自己有了計劃，才會有想法，知道自己在干什么，怎樣去做，明確為什么做，明確誰去做。在什么的地點做，在什么時間做，采用什么方法和手段做。
第二；決策。決策是為了解某個問題，為達到一定目標(biāo)而采取的決斷行為。無論自己的任何決策，都必須根據(jù)一定的目標(biāo)來做出，具有可行性、選擇性、滿意性、過程性和動態(tài)性。擁有了決策做什么事都會減短時間，效率快，夠明確。
最后，作為一名優(yōu)秀的管理者不僅僅要能激發(fā)他人跟隨你一起工作，以取得共同目標(biāo)，而且能創(chuàng)立一種機會和成長并存的環(huán)境。這種環(huán)境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業(yè)績。在了解的基礎(chǔ)上信任員工，給他舞臺讓他充分發(fā)揮。當(dāng)然，要讓下屬下期保持旺盛的士氣，絕非如此簡單。不僅要制訂一套詳細(xì)的法則制度和按勞分配，多勞多得的薪酬獎勵分配方案給每位員工提供公平。適當(dāng)?shù)母偁幁h(huán)境，還應(yīng)采取許多其它的激勵方法；比如：尊重、關(guān)愛、贊美、寬容下屬，物質(zhì)獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標(biāo)，幫助下屬規(guī)劃出其發(fā)展的藍圖，恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使員工的積極性、創(chuàng)造性企業(yè)的綜合活動，達到最佳狀態(tài)。這才算優(yōu)秀的管理者。
管理者應(yīng)具備的能力
1、自我管理以身作則
銷售管理者堅持原則并善解人意，在企業(yè)制度上要以身作則，不能強制屬下遵守，講誠信，要實現(xiàn)對下屬的承諾，但也要適當(dāng)偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時伸出援手。但是銷售管理者在回款、政策、制度等原則性問題上要堅持己見。
比如公司交給你一項新制度，除在指定吸煙區(qū)內(nèi)吸煙，禁止任何人在辦公區(qū)內(nèi)吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛好者，你應(yīng)該用何種表達方式宣布這項規(guī)定呢?這就牽扯到原則問題了，所以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項新政策，不能給自己開小灶，哪怕一次都不能出現(xiàn)，否則將會影響到員工的情緒和態(tài)度。
2、獲得權(quán)力和影響力
銷售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調(diào)解，給有能力的下屬一個合理的安置，得到超預(yù)算支出的批準(zhǔn)，在公司會議上控制項目討論的議程，能很快、經(jīng)常接觸高層，很早得到公司有關(guān)決策和政策調(diào)整的信息。在日常工作中銷售管理者經(jīng)常會遭遇這樣的事情，對某件事情請決策者批示，往往會拖很長時間，結(jié)果最后的答復(fù)是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類的話語，作為銷售管理者如何化解這一矛盾呢?有時也是決策者對銷售管理者的一種職能考驗，因此作為銷售管理者在與決策者申請某件事情的時候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。
3、處理好團隊內(nèi)部與外部關(guān)系管理沖突
沖突是為了有效完成企業(yè)制定目標(biāo)和創(chuàng)新發(fā)展的必然產(chǎn)物，沒有沖突就沒有創(chuàng)新，沒有沖突就不會前進，沖突又是建立在部門之間或個人之間的基礎(chǔ)上的，彼此間應(yīng)互相支持和理解，互相協(xié)調(diào)，一旦沖突激化，銷售管理者就必須出面進行解決。
4、建立和發(fā)展和諧高效的銷售管理團隊
企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。企業(yè)的成功離不開高效的銷售管理團隊。為什么企業(yè)出現(xiàn)低績效，要了解低績效究竟是因為能力問題?還是態(tài)度問題?要從根本上解決問題。
(1)能力問題給予輔導(dǎo)態(tài)度問題給予激勵
作為管理者在員工長時間低績效的情況下，首先要思考的不是解決問題的辦法而是要調(diào)查清楚是導(dǎo)致低績效的問題是什么?是員工的能力問題?還是態(tài)度問題?若是能力問題給予輔導(dǎo)，自己不能輔導(dǎo)的可以整合資源，利用外界給予輔導(dǎo)，加強技能管理。若是態(tài)度問題要給予激勵，增加下屬的自信心。
例如下屬王剛在聆聽你給予有關(guān)工作計劃說明時，呈現(xiàn)出十分有信心以及躍躍欲試的膜模樣，但實際采取行動時，卻有知易行難的窘境，所以開始失去了耐心。此時你應(yīng)該怎么做呢?說先分析王剛聽說工作計劃后表現(xiàn)出的態(tài)度十分有信心并躍躍欲試，這說明他本身態(tài)度是沒有問題的，為什么采取行動時卻又知易行難了呢?由此可以看出是王剛能力上出現(xiàn)了問題，那么作為領(lǐng)導(dǎo)此時應(yīng)該肯定他的努力，并針對他的困難給予更得當(dāng)?shù)氖痉叮膭钏俣嘣囋�。以此來提高員工的工作能力。
(2)揚善于公堂歸過于私下
再在比如某公司姚運非常喜歡打籃球，并在公司內(nèi)部組織了一個籃球隊，并且有1/3以上的同事都已經(jīng)參加了籃球隊，但是由于姚運過于擔(dān)當(dāng)、熱心以致耽誤工作，影響到工作的進度，作為領(lǐng)導(dǎo)又該如何呢?如果強制管理會影響到他對籃球隊興趣，若不聞不問，工作勢必會受到更大的影響。以上可以看出姚運工作效率低下的主要因素在與他態(tài)度的問題，所以銷售管理者就要揚善于公堂，歸過于私下，不能打消員工的積極性。給予適當(dāng)?shù)募�，找他一起探討解決之道，既不影響他對籃球隊的積極性，同時還把耽誤的工作彌補回來何樂不為呢?
(3)贊美也有保質(zhì)期贊美要及時
贊美要在恰當(dāng)?shù)臅r機去表達，才能起到相應(yīng)的效果，錯過了最佳時機，如同過時的時裝一樣，費力不討好。比如在你的指導(dǎo)下，王剛在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作效率和態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變，此時你會怎么做?安排一項簡報，請他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實分享也是一種成長，在工作中有很多這樣的人針對某件事情自己琢磨已久沒有好的方法解決，可能在跟別人不經(jīng)意談起的時候自己就想到了辦法從而提升了個人能力。
(4)銷售管理人員激勵——調(diào)動下屬積極性
激情從何而來?授予偉大的使命感，是對下屬最好的肯定；時刻充滿危機感，是前進的一切動力；與團隊建立深厚感情，也是提高員工忠誠度的有效方法；團隊領(lǐng)導(dǎo)者的情緒、做事風(fēng)格、為人處事等等都能影響到你在員工心中的地位，簡介影響到工作情緒。
(5)分析銷售管理人員士氣低落的原因
為什么銷售管理人員士氣低落，缺乏激情，首先要分析銷售管理人員士氣低落的原因。是不是對下屬控制過嚴(yán)、制定工作標(biāo)準(zhǔn)不合理或配額不合理、管理水平低、工作評價不到位或缺乏工作認(rèn)可、缺乏上下左右的有效溝通、沒有工作地位、不被公平對待、缺乏對上司的信任、薪金制度不合理、才與用不匹配、下屬沒有安全感、提升政策或發(fā)展空間小、不合理的區(qū)域設(shè)計。
(6)管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力
銷售管理者總是以沒有充分贊賞下屬所做的工作，總是自以為是對事不對人，對下屬個人問題的關(guān)心不夠，體諒和幫助不足作為工作的重點，忽視對工作安全沒有保障，缺乏優(yōu)厚的工資，沒能合理安排有興趣的工作，為下屬提供晉升的機會和位置，對員工個人的忠誠不夠，沒有良好的工作條件，講求技巧的懲戒。而下屬往往側(cè)重于對充分贊賞所做的工作，在工作中做到對事不對人，對于個人問題能給予積極的體諒和幫助等問題的看法。
應(yīng)對幾種情緒的激勵方法對于員工存在的情緒不外乎以下三種不滿抱怨、疲憊茫然、飄飄然。經(jīng)常不滿抱怨者主要表現(xiàn)出牢騷滿腹，散步負(fù)面言論，影響團隊的穩(wěn)定性和團結(jié)性。對于疲憊茫然者，往往工作節(jié)奏遲緩，整日若有所思，說話減少，不善言談，總是感覺工作沒有意思。飄飄然者往往趾高氣揚，愛當(dāng)面點評他人和公司，極易損害個人利益及公司形象。在工作中任何的不滿情緒都可能影響到工作的進度，影響到團隊的穩(wěn)定性，銷售管理者適當(dāng)授權(quán)予銷售管理人員，恰到好處，不僅能激發(fā)銷售管理人員的激情，也能提高工作效率，提升業(yè)績。
(7)銷售管理者授權(quán)有六個步驟
一、向員工表達對他的信任；
二、說明目標(biāo)，想要達到什么樣的目的；
三、給予適當(dāng)?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮員工的能力；
四、征詢下屬的構(gòu)想，并給與鼓勵；
五、提供協(xié)作，給予支持；
六、監(jiān)督查核，分析最后的結(jié)果。
在銷售管理者授權(quán)予銷售管理人員時，賦予下屬使命感加善意的謊言再加上行動，在調(diào)動銷售管理人員激情上以及激發(fā)潛力上有顯著的效果。
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