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新創(chuàng)企業(yè)能力構建的機理分析工商管理論文
摘 要：能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要來源。文章針對新創(chuàng)企業(yè)的能力構建活動進行分析，提出能力構建是企業(yè)內(nèi)的知識活動，它主要是通過個體層次的知識傳遞和跨層次的知識運轉來實現(xiàn)。其中又不可避免地會出現(xiàn)知識活動沖突，為此企業(yè)需要利用整合機制來消除沖突才能保障能力構建的順利進行。整合機制主要有權威、制度和文化三種方式，新創(chuàng)企業(yè)應根據(jù)自身動態(tài)發(fā)展過程中的特點來選擇適當?shù)恼戏绞揭詽M足現(xiàn)實需要。
一、引 言
在企業(yè)成長過程中存在新創(chuàng)企業(yè)（NewVenture）和成熟企業(yè)（Mature Firm）的劃分。由于新創(chuàng)企業(yè)的社會經(jīng)濟價值與其低存活率和低成長性現(xiàn)象之間存在巨大反差，也吸引了眾多學者圍繞其展開研究工作。新創(chuàng)企業(yè)一般是在有限資源支撐下進行的創(chuàng)業(yè)活動，在其活動中更注重對資源的合理配置。對新創(chuàng)企業(yè)來說，成立之初的當務之急是從事企業(yè)能力的構建活動，能力可有效作用于企業(yè)資源整合活動。在以往的研究中大都是基于能力既存的假設前提進行分析，其關注點主要還是集中在能力對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響上，例如，幫助企業(yè)應對動態(tài)市場環(huán)境[1]，提升生產(chǎn)力[2]，或產(chǎn)生新戰(zhàn)略[3]。在以往的研究中，很少具體地探討企業(yè)能力從哪里來的問題[4]。因此，必須對能力構建活動的內(nèi)在機理有更為深刻的認識，如此可以幫助新創(chuàng)企業(yè)構建出合理、有效的能力以促進企業(yè)成長。
二、文獻回顧
新創(chuàng)企業(yè)是處于創(chuàng)立或發(fā)展早期階段的企業(yè)形態(tài)，它是在風險與不確定環(huán)境下通過發(fā)掘市場機會所創(chuàng)造出的一個新經(jīng)濟組織[5]。其顯著特點是基于機會而創(chuàng)立，且擁有具備卓越個體能力的組織成員，但又面臨著資源約束。在企業(yè)發(fā)展的初期，能力比有形資源更能促進企業(yè)成長[6]，如果新創(chuàng)企業(yè)能在發(fā)展中獲得相應的能力則將幫助其實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，并滿足在隨后各階段發(fā)展的需求。能力是在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)對可控資源進行加工以完成價值創(chuàng)造活動所必需的知識集合。作為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)實體，新創(chuàng)企業(yè)的整體能力并不存在，它形成于其成長過程中。因而，一旦新創(chuàng)企業(yè)成立并開始運營，就需要開始進行“造血”活動———構建能力，隨后企業(yè)才會作為一種組織體開始自我演化。
企業(yè)進行能力構建時，首先必須擁有合適的人力資本[7]。有學者將這種人力資本指向企業(yè)家（或領導者），認為其個體能力在企業(yè)能力缺乏時可以起到替代作用。然而它并不能完全代表企業(yè)整體能力，特別是當企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，其內(nèi)在的組織活動會變得更為復雜，此時完全依靠企業(yè)家個體必然難以支撐企業(yè)發(fā)展。
也有學者提出，能力構建活動從更大范圍來看是組織系統(tǒng)內(nèi)的一項知識活動。例如，Kale& Singh（2007）認為，企業(yè)需要通過有效的知識管理活動來對企業(yè)系統(tǒng)進行修正，進而促使知識順暢地經(jīng)過組織學習流程來提升企業(yè)的運營慣例和技能，最終完成能力的構建活動[8]；Zhan& Luo（2008）也提出，企業(yè)需要通過有效的自我探索和升級活動來構建能力[9]；Heimeriks et a。l （2009）進一步指出，在能力構建活動中，企業(yè)需要發(fā)展出一種規(guī)則來調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)的管理活動，如此才能在其內(nèi)部更有效地分享知識并實現(xiàn)知識固化來形成能力[10]。雖然學者們已經(jīng)開始認識到能力構建作為一種知識活動對企業(yè)發(fā)展來說具有重要性，但以往很少有學者認識到需要根據(jù)具體的企業(yè)形態(tài)來進行分析。企業(yè)之間是存在差異的，這會導致其能力構建活動的復雜性。對此，Narayanan et a。l （2009）提出，對能力構建的研究更適合從組織發(fā)展的初始狀態(tài)來進行分析[11]。在此基礎上，王濤、鄧榮霖（2009）進一步指出，能力構建的研究最好是選擇新創(chuàng)企業(yè)作為分析對象，“此時的企業(yè)處于能力空白狀態(tài)，這樣不僅可以認識到企業(yè)為什么和如何來構建能力，還可以觀察到能力構建的全部過程。而在成熟的企業(yè)中部分能力已經(jīng)存在，因而，一般很難確定能力形成的起始點”[12]。這就將關于能力構建的合適的研究目標指向了新創(chuàng)企業(yè)這種企業(yè)形態(tài)。綜上看來，新創(chuàng)企業(yè)在其發(fā)展過程中需要考慮能力構建活動，而關于能力構建的研究選擇新創(chuàng)企業(yè)則是一個合適的目標對象。
然而能力并不是自然存在的，它是在企業(yè)自我發(fā)展的過程中形成的。能力構建作為新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展中所必然從事的組織活動，它將決定企業(yè)是否能得到持續(xù)生存和發(fā)展。能力構建活動的最終目的是形成企業(yè)的組織知識集合，而組織知識的原始供給則來自于個體知識創(chuàng)造[13]，為此企業(yè)組織活動的主要任務是如何將個體知識轉化為組織知識[14]。在這種知識活動過程中也形成了符合企業(yè)需求的相應能力。雖然學者們已經(jīng)開始關注到了新創(chuàng)企業(yè)的能力構建活動，但其中還有兩個問題未能得到有效解決：一是新創(chuàng)企業(yè)能力構建活動作為一種系統(tǒng)的組織知識活動，必然是發(fā)生在企業(yè)的不同層次上。對于這種不同層次上的知識活動是如何進行的，還很少有更為深入的探討。二是對于組織知識活動來說，沖突是難以避免的，對此企業(yè)采取何種機制來解決？特別是新創(chuàng)企業(yè)在成長中會經(jīng)歷不同的情境，企業(yè)又該采取哪些合適的措施來加以解決？對于這些問題的思考，不僅可以進一步延伸企業(yè)能力理論的研究，而且也是對以往研究不足的補充。
三、新創(chuàng)企業(yè)能力構建中的知識活動一般來說，企業(yè)的大部分知識為其內(nèi)部個體成員所擁有。尤其是對新創(chuàng)企業(yè)來說，其成立初期的相關人員一般都來自不同的知識背景環(huán)境，此時企業(yè)內(nèi)部存在著混雜的個體知識而非統(tǒng)一的組織知識。需要認識的是，個體知識的簡單加和并不代表企業(yè)能力，它們僅是能力構建活動的原始投入，而相應能力的獲得則是這個過程的最終產(chǎn)出。為了實現(xiàn)組織目標，個體不斷為組織貢獻知識，于是散布在企業(yè)內(nèi)部的個體開始通過不斷的交互活動完成知識匯聚，隨后個體知識會通過跨層次活動來形成企業(yè)能力內(nèi)在的組織知識集合[12]。因而，在新創(chuàng)企業(yè)能力構建過程中，必須完成兩個階段性活動，首先需要完成個體之間的知識交互，其次是由個體向組織層次進行知識轉化。它們又主要是通過知識傳遞和知識運轉兩種形式來得以實現(xiàn)的。
�。ㄒ唬┲R傳遞
只要從事組織活動，知識傳遞活動就存在于組織中[15]。知識傳遞是知識跨越個體邊界進行對外轉移來實現(xiàn)不同個體對同一種知識等同認識的活動。對新創(chuàng)企業(yè)來說，形成企業(yè)能力的首要條件就是在個體層面上完成個體間的知識交互活動。尤其是在新創(chuàng)企業(yè)的初期，此時組織內(nèi)部的大部分個體成員所擁有的知識一般具有隱性、體驗性、非正式和難以表達的特征，只有將其轉化為顯性知識，才能被企業(yè)中其他個體所認知和接受[13]。知識傳遞發(fā)生在個體層次上，它是個體將其隱形知識通過知識編碼，進入流通渠道，完成解碼，最終實現(xiàn)向顯性知識轉化來完成不同個體間由知識源向知識受體傳遞的知識流動。這種知識活動不僅可以實現(xiàn)個體知識由隱性向顯性的轉化，還可以增加個體的知識存量，進而為隨后的組織知識獲得奠定基礎。
�。ǘ┲R運轉
企業(yè)是一個具有系統(tǒng)層次的組織，其中既會在不同層次上存在相應的知識活動，也會出現(xiàn)跨層次知識活動[16]。知識運轉是通過吸收、共享、選擇、精煉等活動來實現(xiàn)個體知識向組織知識跨層次轉移的活動。在能力構建的知識跨層次轉移活動中，低層次的個體知識會經(jīng)過選擇機制、擴散，進而融入到高層次活動中并保留下來完成知識的層次間跨越，這也是擴大組織知識容量的一條重要途徑。Gaarud&Nayyar（1994）也指出，如果要激活知識存量，就必須不斷地將獲取的新知識運用到創(chuàng)新活動中[17]。新創(chuàng)企業(yè)為了實現(xiàn)短期的迅速發(fā)展必須不斷形成整體的系統(tǒng)組織知識才能對企業(yè)可控資源進行加工以創(chuàng)造價值。此時的企業(yè)需要通過吸收活動探索和轉化新知識來獲得相應的技能、經(jīng)驗和知識，進而使新知識在新的環(huán)境下具有更好的競爭力，以促使組織知識集合的形成和不斷更新。
綜上看來，能力構建展示的是源于個體層次的個體知識作為投入轉化為組織層次的企業(yè)能力作為產(chǎn)出的全部企業(yè)知識活動過程。為了保證這種組織知識活動的正常進行，需要企業(yè)所有的知識活動在一個共同平臺上進行[18]。在知識平臺上，組織內(nèi)個體知識會匯集起來進行相應的知識活動。首先，知識傳遞會形成個體知圖1 新創(chuàng)企業(yè)能力構建的知識活動識的增量，隨后這種增量會通過知識運轉來實現(xiàn)跨層次轉移以獲得組織知識。此期間，一些個體知識會不斷通過碰撞而最終得到組織認可，最終以重構的方式融入到組織知識集合中，并被運用在組織的運營流程活動中。這種將個體知識不斷轉化為組織知識的活動機制可以幫助企業(yè)更好地形成所需的能力[19]。在此，本文以圖1來表示新創(chuàng)企業(yè)能力構建中的知識活動。
四、能力構建中的整合機制
組織內(nèi)的知識活動會存在自發(fā)性和不定向性，這將出現(xiàn)因沖突而導致的知識活動混亂，進而阻礙組織活動的順暢進行。沖突是不同主體在某種程度上所存在的不相容行為或目標[20]，它是組織知識活動中不可避免的狀態(tài)，沖突既可以是因為競爭而產(chǎn)生，也可以是因為合作而產(chǎn)生，而絕大部分沖突都是源于后者[21]。組織知識活動沖突的原因也不盡相同。例如，知識傳遞中的沖突源于個體層面，它既可能產(chǎn)生于個體知識編碼或解碼的錯誤，也可能是由于選擇了不合適的溝通渠道等所造成的；知識運轉中的沖突則是在個體知識向高層次進行轉移時所出現(xiàn)的，它既可能是由于新的思想和原來的組織管理出現(xiàn)不一致而造成的，也可能是由于高層次對知識進行選擇、精煉等相關規(guī)則的不恰當運用所引起的。所有這些都會導致組織知識活動的協(xié)作程度存在差異且信息交換的程度也會有所區(qū)別，以致很難實現(xiàn)績效最大化，甚至在有些時候會阻礙能力構建活動的有效進行。因而，在能力構建活動中必須考慮如何消除知識活動中的沖突。
Lawrence& Lorsch （1967）基于March& Simon（1958）的思想，提出整合可以解決組織內(nèi)部的沖突，它是“為了完成組織任務在不同的子系統(tǒng)中獲得一致的行動”[22]。在具體形式上，整合是在一個系統(tǒng)內(nèi)將原本分屬于不同屬性的要素通過某種機制聚集起來，相互滲透，協(xié)調(diào)一致，構成一個整體活動或過程，從而使系統(tǒng)各要素發(fā)揮最大效益。然而需要認清的是，整合不同于協(xié)同，后者更多的是強調(diào)如何通過識別匹配關系來獲得新的發(fā)展，而前者則是強調(diào)對沖突進行解決來實現(xiàn)對不匹配的調(diào)整或修正以獲得協(xié)同。因而，整合的一個重要功能是解決組織內(nèi)的沖突問題，即對組織內(nèi)沖突的處理，最終形成趨同來實現(xiàn)合作。在整合39 第2期 任 榮，王 濤：新創(chuàng)企業(yè)能力構建的機理分析的作用下可以解決組織內(nèi)沖突問題，進而獲得有效協(xié)調(diào)以保證知識活動的順暢[14]，并最終實現(xiàn)組織內(nèi)知識活動的一致性、協(xié)調(diào)性和有序性。由于企業(yè)所處的情境不同，會導致其對整合方式的需求不同，因而，企業(yè)需要考慮建立一套整合機制。它是不同整合方式的綜合，重點強調(diào)企業(yè)如何在不同的情境下實現(xiàn)相對合適的整合，即以何種方式最有效地化解沖突。在整合機制的作用下，企業(yè)會結合具體的情境以不同方式實現(xiàn)有效整合來化解沖突。它不僅可以降低組織內(nèi)知識活動的成本和風險，而且還可以不斷豐富企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的知識和創(chuàng)造新知識，為企業(yè)的能力構建活動提供有效支持。
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對于企業(yè)組織活動中所存在的沖突，學者們也提出了不同的解決方案。其中主要的解決方案有：可以依靠企業(yè)家或管理者的理性權威來統(tǒng)一組織內(nèi)部不同主體間的利益關系[23]；依賴共同活動基礎上的制度來規(guī)制不同主體的行為模式[24]；通過組織文化來建立和維持穩(wěn)定的知識活動系統(tǒng)以加強不同主體間的溝通互動[25]。雖然這些解決方式有所差異，但其最終目標都在于促使組織內(nèi)部的個體貢獻其知識，并參與到組織知識活動中以實現(xiàn)組織存在的基本職能———將知識從個體層次轉移至組織層次[14]。因而，在本文的研究中也主要圍繞利用權威、制度和文化三種整合方式對組織知識活動的沖突處理來進行討論。
1。權威。權威是個體影響力的綜合體現(xiàn)[26]，這種影響力不僅來自于企業(yè)家或管理者（在此統(tǒng)稱為管理者）的個體能力，而且還在于其所控制的企業(yè)資源。作為管理者所具有的合法性權力，權威建立在服從方認同的基礎上，是服從方的自愿服從。對新創(chuàng)企業(yè)的管理者來說，他們一般都能夠比其他人更好地發(fā)掘出可能存在的商業(yè)機會，并在此基礎上創(chuàng)立企業(yè)。其個人能力體現(xiàn)在將現(xiàn)有的資源結合在一種新型的、更具有生產(chǎn)力的結構中[27]，來創(chuàng)造出全新且與眾不同的價值和滿意度。加上他們對企業(yè)活動具有更深刻的認知，也會導致企業(yè)的運營活動圍繞著他們來進行，他們也會擁有對企業(yè)資源的較大控制權和分配權。
2。制度。制度是指企業(yè)組織行動規(guī)范的一種模式[24]。這些規(guī)范模式為企業(yè)組織內(nèi)部各種構成要素之間的角色互動與功能整合提供了一組共同的行為規(guī)則，因而，在企業(yè)的管理活動中不可能將制度排除在外。對于新創(chuàng)企業(yè)而言，其制度既可能來源于成立初期管理者的個人準則的外化發(fā)展，也可能是企業(yè)活動參與者通過不斷互動所形成的共同準則。制度存在于企業(yè)個體層和組織層的關聯(lián)過程中，通過形成主導準則、傳統(tǒng)和社會影響而直接作用于企業(yè)內(nèi)的組織活動[28]，進而保證企業(yè)的知識活動的通暢。制度一旦形成，則處于該制度范圍內(nèi)的組織將會受到其約束和規(guī)制。
3。文化。文化是在組織情境下，企業(yè)內(nèi)部個體保持共同的認知、信念、思想、態(tài)度、行為準則和做事方法，并付諸于實踐的價值理念[29]。文化一般是組織特有的，是在長期發(fā)展過程中逐步積累、提煉出來的，其他組織很難模仿。當組織擁有更強的文化時，將能夠更好地整合個體價值、信念和行為模式，并將會獲得更高的組織績效。如果組織中能營造優(yōu)良的文化，不僅可以促使組織內(nèi)的成員擁有共同的信念和行為模式來增強員工對組織的責任感和凝聚力，還可以引導每一位員工確立符合規(guī)范的行為來降低組織內(nèi)可能存在的磨擦與內(nèi)耗。
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對于新創(chuàng)企業(yè)活動的一切分析都必須結合企業(yè)自身的特點，尤其是對沖突的處理上更應考慮到這點。
正如前文所闡述的，能力構建是在新創(chuàng)企業(yè)成長的過程中進行的。關于企業(yè)成長，諸多學者們對此進行了闡述，其中更多的學者還是基于生命周期來分析其所經(jīng)歷的階段，例如，Greiner（1972）的五階段理論[30]、陳佳貴（1995）的六階段理論[31]。然而通常為學者們所接受的還是形成、成長、成熟和衰退的四階段劃分。
對新創(chuàng)企業(yè)來說，其成長的未來目標是成為成熟企業(yè)，其良好的生命周期狀態(tài)應該是形成、成長和成熟。因而，本文也主要是基于這三個階段來展開討論。此外，新創(chuàng)企業(yè)的動態(tài)發(fā)展會導致組織的規(guī)模變大、結構更為復雜、員工工作崗位差異變大，企業(yè)中的多樣化和互賴性也更為明顯。這時就很可能會導致組織知識活動出現(xiàn)沖突的情境發(fā)生變化，進而對整合機制的運用提出更高的要求。因而，對整合機制的探討，需要考慮它在新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展過程中的具體作用機理。為此，本文主要結合新創(chuàng)企業(yè)成長的階段性來對整合機制進行分析。
1。形成期。新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展初期的顯著特點是：組織結構簡單且松散，所有者結構單一，高度集權的管40商 業(yè) 經(jīng) 濟 與 管 理2011年理模式，企業(yè)規(guī)模相對較小等。此時，企業(yè)的制度還未形成或不完善，且大部分組織成員都是源于不同的文化情境，也未能形成共同的行為準則或組織活動慣例。可以說，此時大部分的組織知識活動都處于磨合的狀態(tài)中，而無具體定式。其間很可能出現(xiàn)以下情況：現(xiàn)有的知識活動和員工原有的工作情境出現(xiàn)不一致，或員工之間的思維模式出現(xiàn)差異，或員工在形成期的價值判斷、價值分配等活動上存在不同的認識，此時就很容易導致沖突。
由于在形成期并沒有以往的經(jīng)驗或慣例來解決沖突，因而，如果出現(xiàn)組織內(nèi)部的知識活動沖突，沖突雙方一般會尋求具有權威的第三者的支持。新創(chuàng)企業(yè)的管理者不僅擁有較強的個人能力，而且企業(yè)活動一般也是在他們的主導下來進行的，因而，企業(yè)也賦予他們相應的權威。巴納德（1997）指出，連接組織目標和個體貢獻意愿這兩極的是信息交流，此時的信息溝通也就成為組織得以存在的核心要素之一，而通過各種方式進行信息溝通，讓兩個目標統(tǒng)一起來則是管理者工作的方向[23]。形成期企業(yè)的組織結構比較簡單，此時的管理者會通過其個人權威直接介入到?jīng)_突中進行化解，即通過協(xié)調(diào)和仲裁，實現(xiàn)組織內(nèi)部的群體、個體之間的溝通，并尋求沖突雙方都能接受的解決方案。在處理沖突的過程中，管理者需要充分關注沖突雙方的利益，本著解決問題的態(tài)度與雙方交換信息，探討對策，致力于達成雙方都滿意的結果[32]。在管理者權威的協(xié)調(diào)下，知識活動中的沖突會逐漸得到解決，而組織成員也會為組織持續(xù)貢獻個體知識。這種管理者權威整合方式不僅能做到及時有效，還能在結構簡單的組織中最大程度地降低協(xié)調(diào)成本來完成能力構建工作，并使之成為競爭優(yōu)勢的源泉[33]。
為了妥善地處理組織沖突，對管理者提出了更高的要求。他們不僅需要具有處理復雜個體間沖突的能力，而且還要保證個體合理的知識貢獻得到組織的尊重。然而也必須認識到形成期企業(yè)的主要目標是求得生存，管理者的主要精力應該放在指導企業(yè)整體發(fā)展上，而不是各種沖突的解決上。為了保證管理者有更多的精力投入到企業(yè)整體活動中，這時企業(yè)會開始通過制定制度和培育文化來解決企業(yè)中的沖突。同時，通過前期的沖突解決，在企業(yè)內(nèi)部也會逐漸形成一些常規(guī)性活動的解決方案，并在此基礎上形成了一些共同的運營慣例和行為準則，這也為后期的制度、文化形成奠定了基礎。因此，這一時期的整合機制的運用就成為以權威為主，制度和文化為輔的綜合模式。
2。成長期。新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)過一定時間的發(fā)展后，其規(guī)模開始擴大，組織結構也變得相對復雜，隨后管理、戰(zhàn)略也會因之變化。此時，企業(yè)不再是簡單的人員結合體，而是形成了一個個正式組織部門，員工都隸屬于不同的部門。在新創(chuàng)企業(yè)的成長期，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)開始出現(xiàn)明確的組織分工。此時的知識活動沖突，不僅會發(fā)生在部門內(nèi)的個體之間，而且還會發(fā)生在不同部門的個體之間。由于員工或部門在工作目標、價值觀、利益關系等方面的差異，從而希望對其他各方擁有一定控制權，并導致了在企業(yè)組織中出現(xiàn)了越來越多的知識活動沖突。如果還是完全依靠管理者權威來進行整合以化解沖突，則此時的協(xié)調(diào)成本會相對較大。并且管理者也會由于自身工作的壓力，很難分出精力來從事這樣具體的問題的解決活動，這就要求必須進行整合方式的變革和調(diào)整。
對于這種沖突的解決，首先需要讓企業(yè)內(nèi)的員工和部門認識到他們所有的工作都是圍繞著組織目標來進行的。只有企業(yè)整體的組織目標得到實現(xiàn)，員工和部門知識活動的價值才會顯得有意義。因此，對企業(yè)來說，其內(nèi)部員工和部門的知識活動必須要和組織的戰(zhàn)略目標結合起來。然而由于知識活動中的沖突很容易造成這種脆弱關聯(lián)關系的破裂，此時必須通過一種“制度性的規(guī)范”來給予保障，否則員工或部門很難有激情繼續(xù)為組織貢獻知識，而組織目標也無法保證實現(xiàn)。對此，Alavi（2001）指出，“協(xié)同、一致的組織知識來源于個體之間的協(xié)作、交互及關系網(wǎng)絡”[34]，而知識沖突重要原因在于知識的復雜性、默會性。為此企業(yè)需要不斷地在其內(nèi)部形成合適的制度機制才能促使不同部門相互溝通交流以進行系統(tǒng)地理解和交流知識。同時，當新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)過前一段時間的磨合，進入到成長期之后，在既定的情境中組織成員間的持續(xù)交互活動會形成連貫的、集體的行動模式，它是企業(yè)活動中不斷重復且有效的活動方式和技能。當企業(yè)內(nèi)部重復地顯示相似的行為規(guī)則，這時企業(yè)制度就得以形成或完善，并成為企業(yè)內(nèi)部的活動準則。此時其內(nèi)部已經(jīng)開始構建一些基本的慣例性活動準則來對員工的活動進行規(guī)制。制度之所以存在，還在于通過一種組織內(nèi)部所存在的契約關系來規(guī)范組織內(nèi)的知識活動，從而實現(xiàn)組織資源配置的相對合理。隨后，企業(yè)不僅能41 第2期 任 榮，王 濤：新創(chuàng)企業(yè)能力構建的機理分析實現(xiàn)其內(nèi)部運營活動的均衡，而且還能實現(xiàn)存續(xù)和發(fā)展[23]。
雖然在企業(yè)的運營流程中可以通過實施制度整合來保證對知識認知的一致性以減少沖突，然而在企業(yè)活動中，還是會出現(xiàn)一些非慣例的沖突現(xiàn)象，對于這種問題還需要管理者以權威的形式來進行決斷。隨后這種通過權威來解決企業(yè)中非常規(guī)的知識活動沖突也會逐漸積累沉淀并形成企業(yè)日常活動中新的慣例。同時，在此階段企業(yè)內(nèi)共同的信念、價值觀也開始形成，為最終的企業(yè)文化形成奠定基礎。因而，這一階段的整合機制開始轉向以制度為主，個人權威和文化為輔的綜合模式。
3。成熟期。成熟期是新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的后期。經(jīng)過一段時間的發(fā)展以后，員工已經(jīng)充分融入到經(jīng)營活動中，其組織結構完全清晰，管理者的職能分工也十分明確。雖然企業(yè)經(jīng)歷了初期和中期的磨合，然而知識活動的沖突依然不可避免。首先，從個體層面上來說，企業(yè)所面臨的問題是在經(jīng)歷了一段時間發(fā)展以后，員工出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)激情衰竭，并對組織歸屬感、認同感產(chǎn)生了需求。此時對員工來說，很容易違背原有對組織的承諾，而不愿去貢獻個體知識。當其他個體或組織又要求其進行知識貢獻時，就會出現(xiàn)沖突。再則，從組織層面上來看，各個部門為了在企業(yè)中占據(jù)更多的資源，擁有更大的發(fā)言權，它們也會不斷地為企業(yè)運營活動貢獻知識，跨部門的沖突問題隨之出現(xiàn)，進而導致企業(yè)知識活動的中斷和協(xié)調(diào)成本的增加。此時企業(yè)的知識活動最大的困難來自于組織精煉、選擇、共享個體成員的隱性知識，以及將部門知識上移至組織活動中。
此時的知識沖突主要產(chǎn)生于知識運轉活動中，因而，需要從組織層面來施加影響。
在企業(yè)內(nèi)營造優(yōu)良的組織文化，不僅可以促使企業(yè)內(nèi)的組織成員擁有共同的信念和行為模式來增強員工對組織的責任感和凝聚力，還可以降低組織的磨擦與內(nèi)耗。企業(yè)越大，組織文化的重要性就越為突出，它是成熟階段企業(yè)一種新的情境管理模式。組織文化可解決內(nèi)部整合的問題，它也是組織在應對沖突問題時所形成的產(chǎn)物。組織文化可以解決企業(yè)在運營活動中的協(xié)調(diào)問題，進而引導和塑造組織成員的行為，幫助員工建立目標，與他人溝通和建立關系，使組織成員了解到自己是組織系統(tǒng)的一部分以滿足成員對歸屬感和組織認同感的需求，并達到穩(wěn)定組織系統(tǒng)的目的。在企業(yè)內(nèi)部營造出合適的組織文化，可以有效地幫助企業(yè)“選人、用人和留人”，而員工也愿意將其內(nèi)隱知識進行外顯來提高知識活動的效率。文化整合更突出強調(diào)了其“軟性”的特點，在充滿共同認知和合作性的文化氛圍下，沖突產(chǎn)生的可能性會大大降低。同時，還可以實現(xiàn)由“破壞性沖突”向“合作性沖突”的轉化，從而促進企業(yè)的創(chuàng)新活動。然而僅僅依靠組織文化很難實現(xiàn)完全化解組織知識活動中的沖突。例如，如果企業(yè)此時的管理者能適當運用其個體影響力打破部門間壁壘，則可以更有效地促進組織內(nèi)部的知識流動。再配上各種合適的制度機制來提升員工的知識水平和疏通運營流程，則可以幫助員工參與到知識貢獻活動中。于是，企業(yè)的整合模式開始形成以文化整合為主，以制度和個人權威為輔的綜合模式。
圖2 新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程中的能力構建整合機制綜上看來，在新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程中的某個階段以某種方式能更有效地化解沖突，而其他方式則是一種輔助支持（如圖2所示）。例如，在發(fā)展初期，管理者一般是直接通過權威介入到?jīng)_突中，在隨后的發(fā)展中，由于制度和文化的建立，沖突會因特定的規(guī)則或共同的價值信念而得以解決，不再需要管理者的直接介入。隨著整合方式的轉變，企業(yè)的協(xié)調(diào)成本不斷的降低，在規(guī)制上也完成由他律向自律的轉化，最終完成由剛性管理向柔性管理的轉化。
此外，需要注意的是在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，整合機制中的三種方式就會存在于企業(yè)內(nèi)部。它們是互相融合的，而不是對立的。例如，在新創(chuàng)企業(yè)中管理者會通過個人權威影響到企業(yè)的制度和文化。管理者既可以憑自己的經(jīng)驗和知識來制定相關的制度以指導企業(yè)活動，并進行規(guī)制；也可以根據(jù)自己的設想來構建企業(yè)的文化理念，進而招聘符合該理念的相關人員來將此理念執(zhí)行下去，最終形成企業(yè)文化的主體。同樣，為了保證企業(yè)活動更有效地進行，企業(yè)內(nèi)部的互動活動也會對制度和文化中不適應的地方進行修正以滿足企42商 業(yè) 經(jīng) 濟 與 管 理2011年業(yè)發(fā)展的需求，而修正后的企業(yè)制度會對管理者的職能進行明確的規(guī)定，進而在一定程度上又約束了個人權威的作用。同時，文化的形成又在一定程度上拓寬了管理的“非制度”因素，為實行“軟性”約束創(chuàng)造了條件。
五、結束語
本文主要是針對新創(chuàng)企業(yè)能力構建的內(nèi)在機理進行了分析，它可以表述為：新創(chuàng)企業(yè)的能力構建來源于企業(yè)的知識活動，它是通過知識傳遞和知識運轉兩種模式來實現(xiàn)的。然而在知識活動中又會不可避免地出現(xiàn)一些沖突，這就要求企業(yè)必須利用合適的整合機制來保證知識活動有序地進行以完成企業(yè)能力的構建。就企業(yè)活動而言，整合是一個動態(tài)過程，必須根據(jù)企業(yè)特點來選擇適當?shù)恼戏绞椒揭詽M足企業(yè)的現(xiàn)實需要。企業(yè)除了可以通過管理者的權威來解決沖突以外，還可以考慮盡快形成企業(yè)制度、文化來解決沖突。只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點選擇合適的整合方式來化解沖突才能保證能力構建活動的順暢。在形成期整合機制的運用可以考慮以權威為主，制度和文化為輔的綜合模式；成長期的整合機制開始轉向以制度為主，個人權威和文化為輔的綜合模式；成熟期的整合機制則開始形成以文化整合為主，以制度和個人權威為輔的綜合模式。
雖然本文對新創(chuàng)企業(yè)能力構建的機理進行了分析，但還是存在一些不足，這也是在未來研究中需要進一步探討的。本文在能力構建活動的分析中僅僅局限于企業(yè)邊界之內(nèi)來進行分析，需要看到的是，在新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展過程中必然存在同外部其他主體之間的交互活動。其中也會存在知識活動的沖突，這也會為企業(yè)的能力構建活動帶來外部新知識的供給進而促進企業(yè)的能力構建活動。因而，在未來的研究中還需要突破企業(yè)邊界的限制從外部活動的角度進行深入的探討。此外，正如Wang&Ahmed（2007）所指出的，“構建能力的路徑在企業(yè)間是存在差異的，因而，企業(yè)間的能力發(fā)展也是存在差異的”[35]，因此，如何構建具有差異化的能力也是后續(xù)研究的方向。
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