外資企業(yè)績效管理對中國企業(yè)的影響論文

　　【摘要】：

　　績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。所以研究績效管理具有重要的理論意義和應(yīng)用價(jià)值。

　　本文分為四章內(nèi)容進(jìn)行講述。首先明確好績效管理含義，再說明外資企業(yè)績效管理的理念特征，然后闡述中國企業(yè)績效管理的特征，最后在前三章的綜合對比下，歸納出我國可從外資企業(yè)績效管理學(xué)習(xí)借鑒的地方。

　　【關(guān)鍵詞】：績效管理、外資企業(yè)、中國企業(yè)

　　【正文】：

　　一、績效管理的基本含義

　　績效管理是非常復(fù)雜的系統(tǒng)思考與組織推動(dòng)管理工作。其復(fù)雜性主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的績效管理思想要有高度和寬度。

　　(一)績效與績效管理

　　１、績效

　　績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負(fù)責(zé)任，而達(dá)到的不同階段成果，以及在實(shí)現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。

　　2、績效管理

　　績效管理是指管理者與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理實(shí)踐和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的梳理過程。

　　３、績效考核

　　績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

　　(二)正確理解績效管理

　　績效應(yīng)恰當(dāng)?shù)乩斫鉃椤靶Э儭保菏紫仁恰靶А保�它明確管理的重點(diǎn)方向，即做正確的事。其次是“績”，它是管理的結(jié)果，即正確地做事�！肮芾怼眲t更應(yīng)當(dāng)理解為“理管”，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業(yè)之間的人際關(guān)系，達(dá)到相互理解與尊重。其次是管，即正確地做事。第三是將做正確的事與正確地做事結(jié)合在一起，不斷提高全面績效管理的質(zhì)量。

　　二、外資企業(yè)績效管理的主要特點(diǎn)

　　(一)外資企業(yè)績效管理理念特征

　　發(fā)達(dá)國家的企業(yè)績效管理，是基于績效形成的本質(zhì)規(guī)律性和績效管理的內(nèi)在本質(zhì)特征，在組織中建立和完善一套運(yùn)作高效的管理體系，以規(guī)范化、科學(xué)化來保證績效管理的公正性、客觀性。其績效管理理念的實(shí)質(zhì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　�。�、重視績效管理本土化。

　　不同國家所特有的文化 積淀背景與價(jià)值觀決定了其績效管理體系的內(nèi)在獨(dú)特性。發(fā)達(dá)國家特別注重管理文化的本土化，注意吸收其他國家績效管理思想精華與本國具體環(huán)境的有機(jī)結(jié)合，開發(fā)適應(yīng)于本國特色的績效管理體系。如美國企業(yè)的能力型考核，根據(jù)員工的工作業(yè)績記錄及可見的事實(shí)進(jìn)行正確公平的測量，注重對解決問題的實(shí)際能力和專業(yè)能力的考核；日本的開發(fā)型考核，主要包括成績考核、態(tài)度考核和潛能考核，這種考核思想能夠刺激企業(yè)員工學(xué)習(xí)和工作的積極性，增強(qiáng)人力資源的利用與開發(fā)；新加坡的東方“情”與西方“法”的融合型考核，既有考評分?jǐn)?shù)，又有綜合評價(jià)，把定性與定量方法有機(jī)結(jié)合起來，兼顧西方國家的先進(jìn)考核方法和東方國家的重視群體中個(gè)體差異的區(qū)別對待，知人善任；德國的專長型考核，注重專長與實(shí)際能力的測評，有利于工作效率的提高；加拿大的潛力型考核，強(qiáng)調(diào)對員工的潛力的考核，如考核員工是否具備工作潛力、具備什么樣的潛力以及這種潛力的特點(diǎn)和作用是什么等。這些考核不僅注重表面，而且著重于更深層次的考核，保證了員工潛在能力的發(fā)揮 。

　　2、強(qiáng)化績效的過程管理。

　　發(fā)達(dá)國家企業(yè)非常重視績效的過程管理。他們績效管理的全過程就是從績效管理準(zhǔn)備、規(guī)劃、實(shí)施、評 估、反饋及應(yīng)用六大階段人手，關(guān)注全過程，實(shí)施全面控制，尤其強(qiáng)調(diào)績效管理準(zhǔn)備、反饋及應(yīng)用三階段。他們認(rèn)為績效管理過程準(zhǔn)備階段不充分，任務(wù)不清，績效評估指標(biāo)不明確，管理中評估客體就沒有努力的方向和 目標(biāo)，績效管理難以進(jìn)行，提高績效也就無從談起。他們還強(qiáng)調(diào)績效評估完畢后的及時(shí)反饋和應(yīng)用。反饋是基于評估結(jié)果的評估主體、客體的交流和溝通并達(dá)成共識；績效管理應(yīng)用是依據(jù)評估結(jié)果對評估客體進(jìn)行一系列激勵(lì)措施來達(dá)到提高個(gè)人及組織績效的目的。

　　3、提倡以人為本的績效管理理念。

　　國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)在績效管理過程中始終堅(jiān)持以人為本的思想，充分重視人、尊重人、開發(fā)人，真正意識到人是企業(yè)的核心競爭力和原動(dòng)力，并且這種思想貫穿于績效管理的各個(gè)階段。他們在績效管理的準(zhǔn)備階段進(jìn)行工作分析和素質(zhì)測評，既考慮到工作特殊性又注意到人的素質(zhì)的個(gè)體差異；在績效管理的規(guī)劃階段，績效管理主體和客體進(jìn)行充分的溝通，制定出適合考評客體的績效規(guī)劃；在績效管理實(shí)施階段，強(qiáng)調(diào)對績效客體的工作輔助和各種資源的支持，對績效客體的工作方向和成效進(jìn)行有效控制；在績效管理考評階段，努力消除因考評主體的偏見而對客體的績效結(jié)果造成評價(jià)偏差；在反饋階段，績效管理主體與客體雙方開誠布公，各抒己見最終達(dá)成一致意見；在績效管理應(yīng)用階段，把績效考評結(jié)果與職務(wù)晉升、加薪及培訓(xùn)等各種激勵(lì)手段及時(shí)結(jié)合起來，給個(gè)人的發(fā)展提供有序、寬松的環(huán)境。

　　(二)外資企業(yè)如何運(yùn)用績效管理

　　外資企業(yè)常用的績效考評方法有等級評估法，目標(biāo)考評法，序列比較法，相對比較法，小組評價(jià)法，小組評價(jià)法，重要事件法，評語法，強(qiáng)制比例法，情境模擬法，綜合法。本文以摩托羅拉的績效管理為案例進(jìn)行論述。

　　關(guān)于管理與績效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)＝產(chǎn)品＋服務(wù)，企業(yè)管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司地位是多么的重點(diǎn)。正是因?yàn)橹匾�，績效管理才開展得好，正是因?yàn)槎ㄎ粶?zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績才會(huì)越來越好，員工才會(huì)越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)越來越有希望。

　　摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給予了高度的重視，這給我們做出了榜樣，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并應(yīng)用于企業(yè)，企業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)，員工才會(huì)努力工作，與企業(yè)共興亡。

　　摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下五個(gè)部分組成：

　�。薄⒖冃в�(jì)劃

　�。�、持續(xù)不斷的績效溝通

　　溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個(gè)過程，不是僅在年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這點(diǎn)在摩托羅拉手機(jī)的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。

　�。�、事實(shí)的收集、觀察和記錄

　　為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都應(yīng)該記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。以上兩個(gè)過程一般在二三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績效的時(shí)候了。

　�。�、績效評估會(huì)議

　�。�、績效診斷和提高

　　摩托羅拉有一個(gè)非常實(shí)際有效的工具衡量，包括我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo);這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理;我認(rèn)為這些目標(biāo)對我有意義;我明白我的績效等１０個(gè)方面。

　　以上各項(xiàng)，每一項(xiàng)都有５個(gè)評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績效管理的水平。

　　三、中國企業(yè)績效管理的主要特點(diǎn)：

　　(一)中國企業(yè)績效管理存在的弊端

　　在全球化的市場競爭面前，績效管理受到了眾多中國企業(yè)高級經(jīng)理們的廣泛關(guān)注。很多中國企業(yè)開始嘗試引進(jìn)績效管理。但是中國企業(yè)的績效管理在引進(jìn)時(shí)都有一些共性的弊端。下面我將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)中存在的一些常見問題。

　　1、把績效考核當(dāng)成績效管理

　　目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。

　　從人力資源部來講，考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血，不知耗費(fèi)了多少腦細(xì)胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它像一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一年的在重復(fù)使用著。

　　從員工來講，年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核不過是一種“形式”。

　　從管理者來講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。

　　下面我們看一個(gè)案例：

　　為了激勵(lì)員工，某機(jī)械設(shè)備有限公司決定在公司內(nèi)部實(shí)施績效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。

　　三個(gè)月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個(gè)部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個(gè)員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時(shí)員工的離職率也開始攀升……公司的總經(jīng)理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”取不到一個(gè)好的效果，反而產(chǎn)生那么多負(fù)面影響？

　　其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只對前期工作總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當(dāng)成控制下屬的殺手锏，并與員工每個(gè)月的月度獎(jiǎng)金掛鉤，認(rèn)為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動(dòng)下一定能上去。一些管理者也認(rèn)為手上有了“考核權(quán)”，下屬就好管了。但事實(shí)上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵(lì)的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。這樣必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，無法起到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影響。

　　另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時(shí)，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評估結(jié)果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會(huì)滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。

　　通過上面的分析可見，月度績效考核事實(shí)上是績效管理的一個(gè)誤區(qū)。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀念有關(guān)，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認(rèn)為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理成功的機(jī)率難以提高。

　　2、缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

　　由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識到，你公司能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

　　同時(shí)，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。

　　A公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對員工實(shí)施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績效無關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營目標(biāo)，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng)建了一個(gè)績效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實(shí)施。A公司的績效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計(jì)劃、開展工作追蹤、實(shí)施績效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運(yùn)用�？冃Э己说闹芷跒橐粋�(gè)月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到了季與月，然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃；各部門的部門經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作計(jì)劃對下屬員工提交的個(gè)人工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn)；每個(gè)月由各級主管人員根據(jù)工作計(jì)劃對直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)考核，向人力資源部提交績效考核報(bào)告；對于績效考核結(jié)果，主要用于調(diào)整員工的月度薪酬（績效工資部分）及做出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%。

　　在實(shí)施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實(shí)施，員工的工作績效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)未能達(dá)成。

　�。凉�司管理失敗很大原因在于績效考核指標(biāo)的設(shè)定背離了初衷。

　　3、缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋

　　中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道”，中國企業(yè)管理者評價(jià)下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。

　　4、個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤

　　目前，很多中國都有績效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個(gè)人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報(bào)其績效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級是80分”。

　　5、實(shí)施中人員的問題

　　管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。

　�。ǘ�）“中國式”績效管理的現(xiàn)實(shí)診斷

　　績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。

　　1、很多中國企業(yè)老總對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上。

　　目前，很多中國企業(yè)老總期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。

　　中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財(cái)。

　　2、中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。

　　很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

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　　在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認(rèn)識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項(xiàng)目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導(dǎo)入績效管理，實(shí)施績效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。

　　四、外資企業(yè)績效管理對中國企業(yè)有哪些可以借鑒的地方

　�。ㄒ唬┩晟瓶冃Ч芾淼纳鐣�(huì)環(huán)境

　　政府應(yīng)從大環(huán)境人手繼續(xù)加強(qiáng)體制改革，促進(jìn)公平競爭，社會(huì)還應(yīng)營造出寬松的人文環(huán)境，通過績效管理促進(jìn)重視人、尊重人、激勵(lì)人的良好氛圍的形成。

　�。ǘ�）強(qiáng)化企業(yè)績效管理具體環(huán)境

　　企業(yè)具體環(huán)境主要是指重視企業(yè)文化的營造，形成績效管理良好的氛圍。績效管理的剛性化建立在企業(yè)文化的柔性氛圍上 ，企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚功能，可以把共同的理想與信念緊緊融合在一起。同時(shí)，企業(yè)文化還具有較強(qiáng)約束力，他強(qiáng)調(diào)自律、自覺地接受規(guī)范和約束，并按企業(yè)特有的價(jià)值觀的指導(dǎo)進(jìn)行 自我管理與控制，使績效管理過程中的溝通更有效。

　　在此特別闡述有關(guān)員工滿意度調(diào)查與績效管理二者之間的關(guān)系：提高員工滿意度是緩解績效評估矛盾的有效途徑。在此基礎(chǔ)上，將二者結(jié)合起來，綜合考慮分析，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效管理過程中存在的問題，并根據(jù)員工在調(diào)查活動(dòng)中反映出的意見和建議，對績效管理提出有效的改進(jìn)措施及如何實(shí)施這些措施的行動(dòng)方案。從而完善企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，與此同時(shí)也提高了員工滿意度。二者相輔相成，互為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　�。ㄈ�）重視績效管理中的培訓(xùn)工作

　　許多績效管理偏差是由于評估主體、客體的績效管理培訓(xùn)不夠造成，從管理者的角度看來，績效管理方案的推行并沒有有效地提高員工的工作效率和創(chuàng)造力；從方案的制訂者看來，方案的實(shí)施并沒有得到企業(yè)上下的重視，從而也沒有真正地貫徹執(zhí)行，辛辛苦苦出臺的方案最終都不了了之；從員工的角度看來，績效管理的推行，實(shí)在是耗時(shí)費(fèi)力，有限的精力都浪費(fèi)在填表打分等無謂的工作中，對個(gè)人的能力提升和價(jià)值的體現(xiàn)沒有帶來有益的方面。那么，如何能改變現(xiàn)在目前企業(yè)中存在的績效管理推行中的困境呢，加強(qiáng)績效管理的知識培訓(xùn)不失為一種有效的方法。從以下培訓(xùn)的目的、對象、內(nèi)容、安排等方面進(jìn)行闡述。

　　1、培訓(xùn)的目的：

　　通過組織績效管理理論的培訓(xùn)，使大家真正了解績效管理的意義，認(rèn)識到通過績效管理，將員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起，促使管理者對員工進(jìn)行指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出工作中存在的問題，從而持續(xù)改進(jìn)績效，并促使各級管理者之間、員工之間進(jìn)行溝通建立良好的團(tuán)隊(duì)意識。認(rèn)識了績效管理的意義，有助于消除存在于員工心目中的誤解，變抗拒績效管理為接受績效管理。

　　2、 培訓(xùn)的對象：績效管理的知識培訓(xùn)要做到全員參加。

　　首先要積極鼓動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能否認(rèn)同績效管理的真正內(nèi)涵，關(guān)注重點(diǎn)，能否重視績效管理的推行工作，是順利實(shí)施績效管理的關(guān)鍵。

　　其次，中層管理人員即職能部門經(jīng)理、主管是實(shí)際參與制訂和具體執(zhí)行方案的中堅(jiān)力量，績效管理體系的運(yùn)行狀況是否良好在很大程度上取決于他們對方案的認(rèn)識度和操作過程中的執(zhí)行力度。因此，中層管理人員應(yīng)成為績效管理培訓(xùn)中的重點(diǎn)培養(yǎng)對象。

　　第三，員工是績效管理推行的主要對象，目前各單位所推行的績效管理主要是指員工績效管理。多數(shù)員工認(rèn)為績效考核只是單純地檢查他們的工作，往往懷疑績效考核的動(dòng)機(jī)，持抵觸情緒。通過培訓(xùn)，要使員工們認(rèn)識到績效管理的目的，主要是在于督促管理人員持續(xù)地輔導(dǎo)員工的工作，通過溝通發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和不足，提高工作效率，從而幫助員工成長，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展的道路。員工明白了績效管理的內(nèi)涵，不僅會(huì)減少方案推行中的阻力，發(fā)揮積極的影響，在一定程度上，還會(huì)起到督促管理人員重視績效輔導(dǎo)和溝通反饋的作用。

　　3、培訓(xùn)的內(nèi)容

　　針對績效管理實(shí)施中參與對象的不同，在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上不能一概而論，要根據(jù)培訓(xùn)的對象，培訓(xùn)對象在績效管理體系中扮演的角色，編排培訓(xùn)內(nèi)容。

　　4、培訓(xùn)的安排

　　培訓(xùn)的組織者要做好充分的準(zhǔn)備，針對不同層次的受訓(xùn)對象，在培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)講師的選擇等方面都需要特別的設(shè)計(jì)。

　　在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者進(jìn)行《績效管理概述》培訓(xùn)時(shí)，為了開闊視野，增強(qiáng)講座的吸引力，提高講座的層次，引起參訓(xùn)者對培訓(xùn)的高度重視，應(yīng)該從單位外部邀請績效管理方面的專家來擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)講師。外部講師的優(yōu)勢在于他們有深厚的理論功底、見識廣，有多行業(yè)的操作和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有豐富的培訓(xùn)技巧，在培訓(xùn)現(xiàn)場善于與學(xué)員之間開展互動(dòng)，能增強(qiáng)大家對開展績效管理的信心，對績效管理的必要性加深認(rèn)識。

　　為了中層管理者能更好地融入績效管理的策劃和推行工作中來，對他們的培訓(xùn)需要講究培訓(xùn)效果，除了理論知識的傳授以外，可以借鑒各個(gè)行業(yè)各個(gè)企業(yè)推行績效管理的案例進(jìn)行分析，找出別人成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行探討；在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上，除了重視理論和案例研究以外，還要增加一些管理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和溝通藝術(shù)方面的內(nèi)容，這些對從基層業(yè)務(wù)走上管理崗位的人員特別重要，從而幫助管理人員提升自己的管理水平，提升工作能力。

　　下面以摩托羅拉薪酬績效管理培訓(xùn)辦法和分類操作為案例進(jìn)行論述。

　�。ㄒ唬┠ν辛_拉中國公司培訓(xùn)的方法很多，主要有以下四大類型：

　　1、教學(xué)法

　　即以語言啟示，如：講演、討論、會(huì)談、講評等方式，輔導(dǎo)教學(xué)；然后再運(yùn)用討論方式討

　　論，溝通或樹立正確的觀念；而后再依人員與環(huán)境的各種情勢作個(gè)別輔導(dǎo)、集體輔導(dǎo)，以適應(yīng)其需要。故此法又分為集體教學(xué)個(gè)別教學(xué)兩種。

　　即以示范、體驗(yàn)、協(xié)作等方式，輔助受訓(xùn)人員自我形成，以養(yǎng)成正確的習(xí)慣、態(tài)度、技能、行為；例如活動(dòng)指導(dǎo)、生活輔導(dǎo)、共同作業(yè)等。其要領(lǐng)在于以身作則，由受訓(xùn)人員試行模仿，再檢討得換，同時(shí)協(xié)調(diào)其養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)行為。此法適用于動(dòng)作性內(nèi)容的培訓(xùn)。

　　2、情境法

　　指導(dǎo)用情境的影響力進(jìn)行培訓(xùn)。例如自然觀察、社會(huì)調(diào)查、團(tuán)體活動(dòng)、工場參觀、文物展覽，放映影片等，使受訓(xùn)者在動(dòng)態(tài)環(huán)境中體驗(yàn)、順應(yīng)，從而達(dá)到培訓(xùn)訓(xùn)練的功能。

　　3、 案例研究法

　　此為美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究所所創(chuàng)，目的在使參加受訓(xùn)者對工作實(shí)況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學(xué)習(xí)。其具體內(nèi)容是提出實(shí)務(wù)問題或個(gè)案，由大家參與座談?dòng)懻摚�提供意見及解決之道；其原理在于通過交流，提出各種不同看法，以交換經(jīng)驗(yàn)、溝通思想。

　　以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應(yīng)用，視實(shí)際需要及訓(xùn)練內(nèi)容而定；進(jìn)行時(shí)，應(yīng)把握培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)并重的原則。

　�。ǘ�）培訓(xùn)的分類操作

　　1、職前培訓(xùn)(也稱為崗前培訓(xùn))。職前培訓(xùn)是培訓(xùn)實(shí)施中的一個(gè)環(huán)節(jié)，指的是對于新進(jìn)人員或初次尋求工作人員所初設(shè)的一種任職前的短期培訓(xùn)，目的在于配合組織特定的需要，傳授某種專門知識與技能，以適應(yīng)任職需要。而在所謂教、考、訓(xùn)、用的人員管理體制中職前培訓(xùn)是人員任用的前提基礎(chǔ)。

　　2、在職培訓(xùn)：在職培訓(xùn)的類型。員工的在職培訓(xùn)，就其內(nèi)容及目的而言，可以有三種范疇：(1)改善人際關(guān)系的培訓(xùn)；(2)灌輸新知識、新觀念及新技術(shù)的培訓(xùn)；(3)為晉級準(zhǔn)備的培訓(xùn)。

　　綜上所述，企業(yè)只有通過持續(xù)不斷地多種形式相結(jié)合的培訓(xùn)，才能為在企業(yè)里面推行績效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，上上下下統(tǒng)一認(rèn)識，為了提高工作效率和管理水平去努力。當(dāng)然，并不是說通過培訓(xùn)就可以解決管理中發(fā)生的所有的問題，績效管理的組織者、推行者在管理系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，還需要進(jìn)行評估和改進(jìn)工作。只有永不停歇地努力，才能使企業(yè)的運(yùn)營在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中立于不敗之地。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]俆斌績效管理流程與實(shí)務(wù)北京人民郵電出版社2006

　　[2]付亞和、許玉林績效管理北京復(fù)旦大學(xué)出版社2007

　　[3]廖泉文．人力資源開發(fā)和管理員研究[M]-上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，1998．

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